Giáo trình quản lý dự án

LÝ DỰ ÁN
Biên tập bởi:
Vien CNTT – DHQG Hanoi

LÝ DỰ ÁN
Biên tập bởi:
Vien CNTT – DHQG Hanoi
Các tác giả:
Vien CNTT – DHQG Hanoi
Phiên bản trực tuyến:
http://voer.edu.vn/c/10d828a4

nói đầu
1.1. Lời nói đầu
2. Chương I. Mở đầu
2.1. Chương I. Mở đầu
2.2. Khoa học quản lý nói chung
2.3. Sơ lược về sự phát triển các tư tưởng quản lý
2.4. Dự án là gì
2.5. Quản lý dự án là gì
2.6. Người quản lý dự án
3. Chương II. Lập kế hoạch dự án
3.1. Chương II. Lập kế hoạch dự án
3.2. Xác định vai trò trách nhiệm trong dự án
3.3. Tài liệu mô tả dự án
3.4. Bảng công việc
3.5. Ước lượng thời gian
3.6. Xác định rủi ro
3.7. Lập tiến độ thực hiện
3.8. Phân bố lực lượng, tài nguyên
3.9. Tính chi phí cho dự án
4. Chương III. Các phương tiện phục vụ quản lý dự án
4.1. Sử dụng phần mềm để trợ giúp quản lý dự án
4.2. Sơ đồ luồng công việc
4.3. Hồ sơ dự án
4.4. Kỹ năng họp và trình bày
4.5. Xây dựng tổ dự án
5. Chương IV. Quản lý, kiểm soát dự án
5.1. Chương IV. Quản lý, kiểm soát dự án
5.2. Các đặc điểm của dự án CNTT
5.3. Kiểm soát dự án
5.4. Khoán ngoài – Mua sắm
5.5. Kết thúc dự án
5.6. Bức tranh tổng thể về Quản lý dự án
5.7. Một số văn bản pháp quy liên quan đến tổ chức và triển khai dự án
1/137

góp
2/137

nói đầu
Với sự phát triển vô cùng mạnh mẽ của Công nghệ thông tin (CNTT), nhu cầu phát triển
phần mềm ngày càng tăng, đặc biệt là những phần mềm lớn, có phạm vi ứng dụng rộng
rãi, xây dựng trong nhiều năm, huy động một đội ngũ đông đảo những chuyên gia phần
mềm khác nhau.
Các phần mềm được thiết kế và xây dựng trong khuôn khổ những dự án CNTT. Rất
nhiều bài học thực tế ở Việt Nam và trên thế giới đã cho thấy rằng dự án càng lớn thì
khả năng thành công càng ít. Việc quản lý dự CNTT ngày càng chứng tỏ vai trò đặc biệt
quan trọng của nó, góp phần đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án, từ chỗ là
một nghệ thuật, đã được nghiên cứu, tổng kết và phát triển thành một môn khoa học.
Đây là một môn học mang nhiều yếu tố của khoa học xã hội, được ứng dụng trong khoa
học tự nhiên.
Giáo trình nhằm giúp cho những người quản lý dự án CNTT:
• Nắm được những công việc cần chuẩn bị trước khi dự án hoạt động
• Trang bị những phương pháp luận, bài bản, tiêu chuẩn cho việc quản lý dự án
nói chung và quản lý dự án CNTT nói riêng
• Các hoạt động quản lý và kiểm soát trong khi dự án hoạt động
• Cung cấp một số kinh nghiệm, bài học thực tế của quản lý dự án CNTT ở Việt
Nam
2. Vị trí của quản lý dự án
Nhìn theo quan điểm tổng thể, quản lý dự án CNTT vừa là một bộ phận của công nghệ
phần mềm vừa là bộ phận của quản lí dự án nói chung. Chính vì vậy mà quản lí dự án
CNTT sẽ mang cả các yếu tố kĩ năng cứng (phương pháp kĩ thuật trong CNTT) và các
yếu tố kĩ năng mềm (giao tiếp con người, lãnh đạo, tổ chức con người làm việc). Nội
dung của quản lý dự án CNTT được trình bày trong các tài liệu giảng dạy Công nghệ
phần mềm sau những nội dung về quy trình làm phần mềm, các mô hình phát triển phần
mềm, phương pháp phát triển phần mềm, phân tích thiết kế hệ thống, v.v… Trong giáo
trình này, quản lý dự án CNTT được trình bày như một môn học riêng, mang mầu sắc
khoa học xã hội nhiều hơn, với việc bổ sung những kiến thức sau:
• Khoa học quản lý nói chung
• Quản lý dự án nói chung
• Một số kỹ năng trình bày vấn đề, điều hành cuộc họp, đối phó rủi ro, …
3/137

quản lý dự án nói chung
Quản lý dự án CNTT được trình bày như một áp dụng những kiến thức chung về quản
lý dự án trong một lĩnh vực hẹp, kết hợp những đặc thù của lĩnh vực chuyên môn công
nghệ thông tin.
3. Phương pháp giảng dạy môn quản lý dự án CNTT
Các phương pháp luận của quản lý dự án CNTT được đúc kết thành những nguyên lý cơ
bản. Nhiều định nghĩa không được trình bày dưới dạng chặt chẽ, không có mô hình toán
học. Việc nắm bắt những kiến thức thường được thông qua ví dụ, trao đổi, thảo luận trên
lớp dưới sự hướng dẫn và gợi ý của giảng viên. Việc học tập cần đòi hỏi sự tham gia
tích cực của người học.
Để tránh khô khan, nhàm chán trong quá trình dạy và học, có thể áp dụng các biện pháp
sau trên lớp:
a/ Giảng viên trình bày những vấn đề chính trên lớp và nêu ra các tình huống quản lí
b/ Mỗi cá nhân tự chuẩn bị và trình bày giải pháp của mình cho các tình huống quản lí
đó bằng bài viết
c/ Thảo luận tập thể trong từng nhóm học viên để xây dựng giải pháp của nhóm
d/ Đại diện của từng nhóm trình bày giải pháp của nhóm cho toàn lớp và cả lớp thảo
luận đóng góp ý kiến
e/ Những nội dung trao đổi, thảo luận được lấy từ thực tế của thế giới và Việt Nam trong
lĩnh vực quản lí dự án.
4/137

đầu
Chương I. Mở đầu
5/137

lý nói chung
Khoa học quản lý nói chung
Khái niệm về quản lý
Quản lý (nói chung) là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt
được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
=> Có chủ thể quản lý (người quản lý)
=> Có đối tượng quản lý (người bị quản lý)
=> Có mục tiêu cần đạt được
=> Có môi trường quản lý
Vì sao cần quản lý: Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn
biến động và nguồn lực hạn chế. Quản lý tạo ra giá trị gia tăng của 1 tổ chức.
Có thể cần phân tích thêm yếu tố quản lí trong điều kiện biến động của môi trường để
thấy sự tương phản giữa quản lí cổ điển và quản lí hiện đại.
Chính yếu tố biến động này đã dẫn tới việc quản lí theo dự án trở thành trọng tâm cho
thời nay, đối lập với quản lí hành chính quan liêu cổ điển.
Ví dụ:
Chủ thể
Q/lý
Đối
tượng
Q/lý
Mục tiêu cần đạt
được
Môi trường (có thể biến động)
Quản lý
sản xuất
trong
một nhà
máy
– Ban
Giám
đốc
(đứng
Cán
bộ,
công
nhân,
– Tăng năng suất lao
động- Hạ giá thành
sản phẩm=> Quy ra
– Điều kiện làm việc trong nhà máy- Điều
kiện sinh hoạt, đi lại trong thành phố- Tình
hình chính trị, xã hội của nhà nước- ảnh
6/137

tiêu, con số
cụ thể
hưởng của thế giới- ảnh hưởng của tự
nhiên, khí hậu
Quản lý
học tập
trong
trường
học
Ban
Giám
hiệu
(đứng
đầu là
Hiệu
trưởng)
– Giáo
viên-
Sinh
viên
Dạy tốtHọc tốt(Quy
ra các chỉ tiêu, con
số cụ thể)
– Điều kiện dạy, học trong trường- Điều
kiện sinh hoạt, đi lại trong thành phố- Tình
hình chính trị, xã hội của nhà nước- ảnh
hưởng của thế giới- ảnh hưởng của tự
nhiên, khí hậu
Một số khái niệm khác nhau (đều được chấp nhận) về quản lý tổ chức
– Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác
(Khái niệm định tính)
– Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau
trong cùng một tổ chức
– Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các nguồn lực của cơ
quan, nhằm đạt được mục đích với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn luôn
biến động.
Đây là khái niệm mang tính kiến thiết, trong đó:
• Lập kế hoạch: quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành
động để đạt mục tiêu
• Tổ chức: quá trình xây dựng và bảo đảm những điều kiện để đạt mục tiêu
• Chỉ huy: quá trình chỉ đạo, thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhất,
vì lợi ích của tổ chức
• Kiểm tra: quá trình giám sát và chấn chỉnh, uốn nắn các hoạt động để đảm bảo
công việc thực hiện theo đúng kế hoạch
Đặc điểm chung nhất của các hệ thống quản lý
a. có chủ thể quản lý và đối tượng quản lý
7/137

độngThông tin điều khiển
– Chủ thể quản lý: tạo ra các tác động quản lý
– Đối tượng quản lý: tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý
b. Các mục đích là thống nhất giữa chủ thể và đối tượng quản lý
c. Có sự trao đổi thông tin nhiều chiều. Chủ thể quản lý phải thu nhận thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau
d. Tính linh hoạt, thích nghi, điều chỉnh, đổi mới của chủ thể quản lý. Môi trường quản
lý luôn biến động.
Kết luận: Quản lý là 1 tiến trình năng động.
Kết luận: Quản lý là một nghệ thuật, một khoa học, một nghề
Quản lý là một nghệ thuật
Vì sao là nghệ thuật:
– Sự đa dạng, phong phú, muôn màu muôn vẻ của sự vật, hiện tượng
– Quản lý cơ quan hành chính ≠ quản lý doanh nghiệp ≠ quản lý trường học ≠ quản lý
dự án
– Quản lý dự án A ≠ Quản lý dự án B
– Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật
– Không phải mọi quy luật đều đã được tổng kết thành lý luận
8/137

là sự tác động đến con người, mà con người thì rất phức tạp. Đòi hỏi người
quản lý phải khéo léo, linh hoạt
– Hiệu quả quản lý phụ thuộc vào kinh nghiệm của người quản lý, cá tính của người
quản lý, cơ may, vận rủi
Quản lý là một khoa học
Vì sao là khoa học
– Tổng hợp và vận dụng các quy luật: kinh tế, công nghệ, xã hội
– Vận dụng những thành tựu của khoa học, công nghệ trong quản lý: các phương pháp
dự báo, tâm lý học, tin học
Quản lý là một nghề
Vì sao là một nghề
– Phải học mới làm được
– Muốn thực hành được, phải có được nhiều yếu tố ban đầu: cách học, chương trình học,
năng khiếu nghề nghiệp, …)
9/137

sự phát triển các tư tưởng quản lý
Hoạt động quản lý đã có từ rất lâu, nhưng khoa học quản lý lại rất mới mẻ. Có tồn tại
nhiều chủ thuyết khác nhau về quản lý.
Thời Trung Hoa cổ đại
– Khổng tử: Đức trị
• Khổng Tử: 551 TCN – 479 TCN (Thời Xuân Thu)
• “Nhân” là nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý và quan
hệ với đối tượng quản lý. Động viên, khuyến khích.
• Xuất phát điểm của con người: Thiện. Công-Tư thống nhất
• Khuyến khích chủ nghĩa “quân tử”, đả phá chủ nghĩa “tiểu nhân”
• Nhấn mạnh tâm và đức của người quản lý
– Hàn Phi Tử: Pháp trị
• Hàn Phi Tử: 403 TCN – 221 TCN (Thời Chiến Quốc)
• “Pháp” là nguyên tắc cơ bản, quy định hoạt động của chủ thể quản lý và quan
hệ với đối tượng quản lý. Thưởng phạt công minh.
• Xuất phát điểm của con người: ác, vụ lợi. Công-Tư mâu thuẫn.
• ủng hộ chuyên chế, cổ vũ độc tài
• Ba khái niệm cơ bản trong quản lý: “thế” (quyền lực), “”pháp” (luật pháp),
“thuật” (biện pháp quản lý).
Trường phái cổ điển trong thời kỳ đầu của phát triển công nghiệp
Sự ra đời: Thế kỷ 18, công nghiệp bắt đầu phát triển ở Châu Âu => ra đời các nhà máy,
công ty => xuất hiện nhu cầu quản lý
Lý thuyết quản lý một cách khoa học (Scientific Management)
– Freadrich Winslow Taylor (Mỹ), …
– Quy trình lao động hợp lý, không trùng lặp, tốn ít sức, năng suất cao
– Tiêu chuẩn hoá công việc, đặt ra định mức, trả lương theo sản phẩm
– Chuyên môn hoá lao động
– Tiền thưởng là động cơ thúc đẩy sản xuất
10/137

lý hành chính – tổ chức”
– Henry Fayol (Pháp), Max Weber (Đức),…
– Các chức năng quản lý: POSDCORB
P: Planning – Lập kế hoạch
O: Organizing – tổ chức (xác định phân cấp quản lý)
S: Staffing – quản lý nhân sự
D: Directing – Chỉ đạo
CO: coordinating – Phối hợp (=>họp)
R: Reviewing – Kiểm tra
B: Budgeting – Tài chính, ngân sách
– Các nguyên tắc quản lý
– Các nguyên tắc ra quyết định
Trường phái tâm lý – xã hội trong thời kỳ hiện đại
• Coi trọng mối quan hệ con người
• Xem xét quản lý trên quan điểm tâm lý học
• Năng suất làm việc phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố tâm lý, xã hội của đối
tượng quản lý
• Người quản lý tìm cách gia tăng sự thoả mãn tâm lý và nhu cầu tinh thần của
nhân viên
• Coi trọng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong tổ chức
Trường phái định lượng về quản lý
– Cố gắng áp dụng các bộ môn khoa học khác phục vụ cho quản lý
– Không coi trọng các yếu tố tâm lý, xã hội
– Các bộ môn khoa học được áp dụng cho quản lý: Lý thuyết hệ tthống, lý thuyết xác
suất, lý thuyết thống kê, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết mô phỏng, lý thuyết xếp hàng, lý
thuyết quyết định, tin học
11/137

tưởng quản lý của xã hội đương đại (từ 1960 đến nay)
Ví dụ về một mô hình mới quản lý nhà máy, doanh nghiệp của Nhật
Nhật Châu Âu
– Làm việc suốt đời – Làm việc theo hợp đồng, có thời hạn
– Đánh giá và đề bạt chậm – Đánh giá và đề bạt nhanh
– Công nhân đa năng – Công nhân được chuyên môn hoá
– Cơ chế kiểm tra gián tiếp – Cơ chế kiểm tra trực tiếp
– Quyết định tập thể – Quyết định cá nhân
– Trách nhiệm tập thể – Trách nhiệm cá nhân
– Quyền lợi toàn cục – Quyền lợi riêng
Tư duy về quản lí theo dự án phát triển mạnh trong thời kì phổ cập công nghệ thông tin,
khi mà môi trường kinh tế trở thành toàn cầu và mang tính biến chuyển không ngừng.
12/137

gì
Khái niệm về dự án
Dự án là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thể, nhằm đạt được một
kết quả dự kiến, trong một thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến.
=> Phải dự kiến đội hình thực hiện (nguồn nhân lực)
=> Phải có ngày bắt đầu, ngày kết thúc
=> Phải có ít nhất 1 con số, nói lên kinh phí cho phép thực hiện công việc
=> Phải mô tả được rõ ràng kết quả (output) của công việc. Sau khi kết thúc công việc,
phải có được cái gì, với những đặc tính/đặc điểm gì, giá trị sử dụng như thế nào, hiệu
quả ra làm sao?
=> Phải có 1 khoản tiền cấp cho Dự án thực hiện. Người (hoặc đơn vị) cấp tiền gọi là
chủ đầu tư
=> Phải có một tổ chức chặt chẽ theo dõi và thu thập mọi thông tin phát sinh trong quá
trình thực hiện dự án để giúp cho các cấp lãnh đạo và tổ dự án theo dõi sát sao việc thực
hiện dự án
Ví dụ
Các tính chất của dự án
• Phân biệt hoạt động dự án và các hoạt động nghiệp vụ
Hoạt động dự án Hoạt động nghiệp vụ
Tạo ra một sản phẩm xác định Cho ra cùng một sản phẩm
Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc Liên tục
Đội ngũ nhiều chuyên môn khác nhau=> Khó trao
đổi=> Ngại chia xẻ thông tin
Các kỹ năng chuyên môn
hóa
Đội hình tạm thời- Khó xây dựng ngay 1 lúc tinh thần
đồng đội- Khó có điều kiện đào tạo thành viên trong
nhóm, trong khi cần phải sẵn sàng ngay
Tổ chức ổn định- Có điều
kiện đào tạo, nâng cấp các
thành viên trong nhóm
Dự án chỉ làm 1 lần Công việc lặp lại và dễ hiểu
13/137

kế hoạch trong một chi phí được cấp
Làm việc trong một kinh
phí thường xuyên hàng năm
Bị huỷ nếu không đáp ứng mục tiêu, yêu cầu Phải đảm bảo làm lâu dài
Ngày kết thúc và chi phí được tính theo dự kiến và phụ
thuộc vào sự quản lý
Chi phí hàng năm được tính
dựa trên kinh nghiệm trong
quá khứ
• Tính duy nhất của kết quả dự án
Dự án nhằm đạt được một kết quả mà trước đó chưa làm, hoặc chưa có
=> Kết quả của dự án được hình thành dần dần, từng bước, từng giai đoạn. Làm được
đến đâu thì biết đến đó.
Ví dụ:
Hoạt động Dự án Hoạt động nghiệp vụ
Nấu cỗ cho đám cưới Nấu cơm ăn hàng ngày
Xây nhà mới (cá nhân, cơ
quan)
Xây các căn hộ chung cư theo kế hoạch hàng năm
của thành phố
Nghiên cứu một đề tài khoa
học mới
Dậy học theo kế hoạch hàng năm của nhà trường
Hướng dẫn luận án sinh viên
Chế tạo bom nguyên tử, tàu vũ
trụ
Sản xuất vũ khí hàng loạt
Xây dựng một phần mềm mới,
do cơ quan đặt hàng
áp dụng một phần mềm trong hoạt động thường
ngày (quản lý kế toán, nhân sự, vật tư, sản xuất…)
Chế tạo một loại xe máy mới
Sản xuất hàng loạt xe máy theo thiết kế đã có sẵn,
theo kế hoạch được giao
Thử nghiệm một dây chuyền
sản xuất theo công nghệ mới
• Các hình thức kết thúc dự án
• Hoàn thành mục tiêu đề ra và nghiệm thu kết quả (kết thúc tốt đẹp) đúng thời
hạn
• Hết kinh phí trước thời hạn (Kết thúc thất bại)
Ví dụ: nghiên cứu chế thuốc chữa bệnh SIDA. Chi tiêu hết số tiền được cấp mà vẫn
không tìm ra lời giải
14/137

cuối cùng (nếu tiếp tục nữa cũng không còn ý nghĩa)
Ví dụ: xây dựng sân vận động cho SeaGame
• Các tiêu chuẩn để đánh giá một dự án là thất bại
• Không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra ban đầu
• Không đáp ứng được thời hạn
• Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%)
• Các lý do khiến dự án thất bại
• (17%) Không lường được phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc =>
dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí không chính xác
• (21%) Thiếu thông tin
• (18%) Không rõ mục tiêu
• (32%) Quản lý dự án kém
• (12%) Các lý do khác (mua phải thiết bị rởm, công nghệ quá mới đối với tổ
chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án, người bỏ ra đi, ….)
=> Khắc phục
• Xây dựng tài liệu nghiên cứu khả thi thật tốt cho dự án
• Quản lý dự án tốt
15/137

án là gì
Quản lý dự án là gì
Khái niệm về quản lý dự án
Quản lý dự án (QLDA) là việc áp dụng các công cụ, kiến thức và kỹ thuật nhằm định
nghĩa, lập kế hoạch, tiến hành triển khai, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án.
Môt dự án được quản lý tốt, tức là khi kết thúc phải thoả mãn được chủ đầu tư về các
mặt: thời hạn, chi phí và chất lượng kết quả.
Lịch sử sơ lược
– Việc quản lí dự án đã có từ thời xưa: trong chiến tranh, xây dựng Kim tự tháp và các
kỳ quan thế giới….
– Henry Gantt (đầu thế kỷ 20), đưa ra khái niệm sơ đồ Gantt => Quản lý công việc theo
thời gian
– Cuối những năm 50′: PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM
(Critical Path Method) => quản lý công việc trên những ràng buộc khác (độ ưu tiên,
kinh phí, …)
– Sau này, lý luận về QLDA được bổ sung thêm những ý tưởng về tổ chức, kiểm soát,
sử dụng tài nguyên (nhấn mạnh đến tính chất xã hội của khoa học QLDA)
Phân biệt hai loại công việc: Quản lý dự án và thực hiện dự án
Có thể thêm ở đây hình vẽ sự phân biệt chức năng công việc của người quản lí dự
án và người quản lí chuyên môn nghiệp vụ.
Các phong cách quản lý dự án
16/137

lý bị động
Ví dụ:
– (1) Sau khi vạch kế hoạch rồi, phó mặc cho anh em thực hiện, không quan tâm theo
dõi. Khi có chuyện gì xảy ra mới nghĩ cách đối phó.
– (2) Một đề tài nghiên cứu khoa học: Không có sáng kiến mới, cứ quanh quẩn với các
phương pháp cũ, công nghệ cũ
– (3) Không lo lắng đến thời hạn giao nộp sản phẩm, đến khi dự án sắp hết hạn thì mới
lo huy động thật đông người làm cho xong
(4): Quản lý chủ động, tích cực. Suốt quá trình thực hiện dự án không bị động về kinh
phí, nhân lực và tiến độ đảm bảo (lý tưởng).
Một phong cách quản lý dự án thụ động có những đặc tính:
• Người quản lý luôn đứng sau các mục tiêu của dự án
• Hấp tấp, bị kích động, nghĩ về tương lai ngắn
• Khi làm quyết định, chỉ nghĩ đến các khó khăn trở ngại tạm thời, trước mắt,
không nghĩ đến liệu rằng đó có phải là 1 bước đi đúng hay không.
• Không kiểm soát được tình thế. Nhiêù khi phải thay đổi kế hoạch và tổ chức
Hậu quả của quản lý dự án thụ động
• Kết quả thu được không ổn định, phải sửa lại thường xuyên
17/137

làm việc trong dự án không cởi mở, hợp tác
• Năng suất thấp, công việc không chạy
• Rối loạn trong điều hành
• Không sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, nhân lực
• Bị động trước những thay đổi: yêu cầu của khách hàng, biến động về nhân sự,
=> dẫn đến tình trạng “người quản lý dự án bị dự án quản lý” (the changes
manage the project managers, rather than the project managers managing the
changes)
• Hồ sơ dự án kém chất lượng
• Nói chung => dự án bị chậm tiến độ, tiêu vượt quá kinh phí. Chất lượng dự án
không đảm bảo, chất lượng khả nghi.
Các nguyên lý chung của phương pháp luận quản lý dự án
• Linh hoạt, mềm dẻo
Ví dụ:
– Lập lịch biểu thực hiện không cứng nhắc
– Đội hình thực hiện không cứng nhắc
– Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc
– Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc
• Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn đơn vị thụ hưởng kết
quả dự án)
Ví dụ:
– Dự án xây nhà
Mục đích: xây nhà đẹp
Các nhiệm vụ: mua vật liệu, xây, trát, hoàn thiện
– Dự án làm phần mềm
Mục đích: có phần mềm đáp ứng yêu cầu
Nhiệm vụ: Thiết kế, lập trình, kiểm thử
• Huy động sự tham gia của mọi người
18/137

không phải là kết quả của một nhóm người khôn ngoan, được chọn lựa,
những người được trời phú cho các năng lực đặc biệt.
– Cần “dân chủ hoá” việc lập kế hoạch.
– Những người tham gia dự án phải đóng góp tích cực cho kế hoạch, tránh thái độ “thụ
động”.
– Tránh những thái độ chống đối, không chấp nhận hay không tuân thủ.
• Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên
Ví dụ:
– Dự án phần mềm:
Trách nhiệm của người phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm thử
– Dự án xây dựng:
Trách nhiệm của người thiết kế, người thi công
• Tài liệu cô đọng và có chất lượng
– Việc làm tài liệu là rất quan trọng, nhưng
– Quá nhiều tài liệu tức là có quá ít thông tin!!!
• Kết quả quan trọng hơn công cụ hay kĩ thuật (khía cạnh thực dụng)
• Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng)
Ví dụ: Dự án làm phần mềm. Các độ đo cho 1 nhân viên lập trình
• Số dòng lệnh của chương trình
• Thời gian hoàn thành một module chương trình
• Số lỗi phát hiện ra khi kiểm thử chương trình
• Số trang làm tài liệu thuyết minh cho chương trình
• Tốc độ xử lý của chương trình
• Tính thân thiện (dễ sử dụng) của chương trình? Không phải là một độ đo tốt
• Sự dễ hiểu, sáng sủa trong cách lập trình? Không phải là một độ đo tốt
• Suy nghĩ một cách nhìn xa trông rộng
19/137

dự án
Bảng phân vai trong dự án
• Người quản lí dự án (PM-Project Manager): Chịu trách nhiệm chính về kết
quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục
tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực
và hiệu quả
• Người tài trợ dự án (PS-Project sponsor). Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê
duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng.
• Tổ dự án (PT – Project team). Hỗ trợ cho Người quản lý dự án để thực hiện
thành công dự án. Bao gồm những người vừa có kỹ năng và năng lực
• Khách hàng. (Client): Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ
dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết quả dự án
• Ban lãnh đạo (Senior Mangement): Bổ nhiệm Người quản lý dự án và Tổ dự
án, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án
• Các nhóm hỗ trợ (có thể có nhiều hay ít, tuỳ từng dự án): nhóm tư vấn, nhóm
kỹ thuật, nhóm thư ký, …
Thực tế ở Việt Nam: thông thường Người quản lý dự án là người phụ trách ban điều là
hành (còn gọi Ban quản lý dự án)z
Lựa chọn nhân sự cho Ban dự án và các nhóm chuyên môn
• Các tiêu chuẩn cần có
• Kiến thức kỹ thuật
• Có chuyên môn đặc biệt gì phục vụ dự án?
• Đã có kinh nghiệm với dự án tương tự nào chưa?
• Hiện có tham gia dự án nào khác không?
• Nếu có thì khi nào kết thúc?
• Có thể dành bao nhiêu thời gian cho dự án?
• Khối lượng công việc chuyên môn hiện nay của người đó? có thể giảm bớt? dự
đoán thời gian tới? Có thể tham gia suốt quá trình dự án được không?
• Có hăng hái tham gia nhóm dự án không?
• Có truyền thống làm việc với hiệu quả cao không?
• Có ngăn nắp và quản lý thời gian tốt không?
• Có tinh thần trách nhiệm không?
• Có tinh thần hợp tác không?
• Thủ trưởng của người đó có ủng hộ không?
• Những điều nên tránh
• Tuyển chọn những người giống mình
20/137

có sáng kiến hay ham học hỏi
• Hiểu lầm nội dung của dự án
• Trách nhiệm không rõ ràng
• Quyền hạn không rõ ràng
• Phân việc không đều, không rõ ràng
• Không xác định được những người liên quan đến dự án
• Mục tiêu chung không rõ
• Thông tin không thông suốt
• Thành viên thiếu tin tưởng nhau – nghi kị nhau
• quyÒn Lợi cá nhân của thành viên không phù hợp với công việc của dự án
• Không cam kết thực hiện kế hoạch
• Không có tinh thần đồng đội
• Không quan tâm tới chất lượng công việc
Nói về người quản lý dự án
– Trách nhiệm của người quản lý dự án
Là người có ảnh hưởng tới mọi người để đạt tới các mục đích và mục tiêu của dự án. Có
những trọng trách:
• Nắm vững những nội dung bao quát chung về công việc, cấu trúc phân việc,
lịch biểu và ngân sách.
• Trao đổi với các anh em
Bao gồm các báo cáo, biểu mẫu, bản tin, hội họp, và thủ tục làm việc. ý tưởng là trao
đổi cởi mở và trung thực.
• Động viên, khuấy động tinh thần làm việc
Bao gồm khích lệ, phân việc, mời tham gia và uỷ quyền.
• Theo dõi công việc
Bao gồm theo dõi, thu thập hiện trạng và đánh giá hiện trạng
• Hỗ trợ cho mọi người
• Xây dựng tập thể vững mạnh, bằng nhiều cách, bao gồm:
Bổ nhiệm người phụ trách
Phân bổ trách nhiệm
Khuyến khích tinh thần đồng đội
21/137

lòng nhiệt tình
Thành lập sự thống nhất chỉ huy
Quản lý trách nhiệm
Cung cấp môi trường làm việc tốt
Trao đổi với anh em
– Các sức ép trên vai người quản lý dự án
Những sức ép làm cho người quản lý thường rơi vào phong cách quản lý bị động. Đó là
các sức ép:
• Từ phía khách hàng
• Uy tín, danh dự
• Tài chính
• Từ thủ trưởng cấp trên
• Thủ tục hành chính
• Nhân sự (sự đồng thuận, sự hợp tác, sự “chung thuỷ”)
• Thị trường (cạnh tranh)
• Chuẩn sản phẩm/bảo đảm chất lượng
• Nguồn nhân lực hạn chế
• Công nghệ
– Phẩm chất của người quản lí dự án
• Khả năng tâm sự, thông cảm với người khác. Người quản lý dự án phải có
khả năng quan hệ tích cực với mọi người. Họ phải tích cực nghe và có khả
năng thông cảm với nhu cầu của mọi người.
• Khả năng diễn đạt. Người quản lý dự án phải có khả năng trình bày các ý
tưởng của mình dưới dạng lời và viết. Trình bày lời thường xuất hiện với các
dự án và kĩ năng trình bày tốt là tuyệt đối cần thiết để động viên tổ. Kĩ năng
viết tốt là cần thiết để chuẩn bị tài liệu dự án.
• Tính kiên quyết. Người quản lý dự án phải không tránh né việc đưa ra các
quyết định cứng rắn. Mặt khác cũng không nên hấp tấp trong đánh giá. Tuy
nhiên cần đưa ra quyết định đúng lúc và chấp nhận trách nhiệm về các hậu quả.
• Tính khách quan. Người quản lý dự án nên khách quan, đặc biệt khi nhận
những thông tin quan trọng không muốn nghe.
• Toàn tâm toàn ý. Người quản lý dự án nên dồn toàn tâm toàn ý cho sự thành
công của dự án. Sẵn sàng cung cấp những hỗ trợ cần thiết về kĩ thuật, điều hành
hành và tài chính để hoàn thành các mục đích và mục tiêu. Việc thiếu nhiệt tình
22/137

thành lây lan sang những người tham dự khác, làm cho năng suất có
thể bị giảm.
• Đầu tầu, gương mẫu, lôi cuốn. Người quản lý dự án cần có khả năng làm cho
mọi người tham dự vào dự án và duy trì sự tham dự đó cho tới khi đạt được các
mục đích và mục tiêu. Nếu người quản lí dự án không thể động viên được anh
em thì cả nhóm sẽ không thực hiện tốt công việc
• Trung thực. Nếu người quản lí dự án không đạt về mặt này, thì việc quản lí dự
án sẽ rất khó khăn. Sự tin tưởng sẽ bị suy giảm, gây ấn tượng không tốt của anh
em.
• Nhất quán. Người quản lý dự án không thể đi chệch tầm nhìn, ngoại trừ những
hoàn cảnh bất khả kháng. Người quản lí dự án phải ra các quyết định để đạt tới
các mục đích và mục tiêu dự án. Tính nhất quán nuôi dưỡng cho sự ổn định và
làm cho những người tham dự thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Việc thiếu
nhất quán hay dẫn đến sự bất đồng.
• Tầm nhìn xa trông rộng. Người quản lý dự án phải có khả năng thấy kết quả
cuối cùng, cho dù nó không rõ ràng trong ý niệm của những người khác. Họ
phải có khả năng hình dung dự án đi tới đâu và bảo đảm mọi thứ xảy ra để đạt
tới tầm nhìn dự án.
• Phản ứng tích cực. Người quản lý dự án không đợi cho sự việc xảy ra rồi mới
hành động. Phải đưa ra sáng kiến để giữ cho dự án tiến lên theo kế hoạch. Phải
chấp nhận độ phức tạp và sự thay đổi. (Chìa khoá là quản lí thay đổi chứ không
phải phản ứng thụ động).
Những trở ngại cho việc quản lý dự án
• Việc đưa vào kỉ luật quản lí dự án không dễ dàng. Một số người chống lại việc
thực hành quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó đụng chạm tới “độc lập chuyên
môn” của mình, muốn “giấu nghề”
• Một số khác có cảm giác luôn bị “săm soi”, theo dõi để phạt
• Một số khác đấu tranh với quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cấm sự
sáng tạo.
• Một số người chống lại quản lí dự án vì khó chịu với những phiền phức hành
chính (họp hành, báo cáo, lấy chữ ký, …). Thực ra đó là những việc cần thiết
thực sự
Việc ra quyết định của người quản lý
Ra quyết định là một hành động quan trọng của người quản lý.
Thực chất, quản lý là một quá trình ra quyết định
– Các mức độ ra quyết định: (tuỳ vào tầm ảnh hưởng của quyết định đến mục tiêu quản
lý)
23/137

cao, các quyết định liên quan tới các mục tiêu chung
• ở cấp trung gian, các quyết định liên quan tới các mục tiêu cụ thể, các vấn đề
chuyên môn, công nghệ
• ở cấp thấp, các quyết định liên quan trực tiếp đến sự chỉ đạo thực hiện về
nghiệp vụ trong hoạt động
Ví dụ:
Quản lý sản xuất
• Quyết định tăng thêm/ cắt giảm 1 phân xưởng sản xuất (cấp cao)
• Quyết định tăng lương đồng loạt, cải tiến chế độ tiền thưởng (cấp cao)
• Quyết định cải tiến 1 dây chuyền sản xuất (cấp trung gian hoặc cấp thấp)
• Quyết định tin học hoá quản lý (cấp cao hoặc cấp trung gian)
• Quyết định trừ lương 1 nhân viên vi phạm kỷ luật (cấp thấp)
• Quyết định cho toàn bộ nhà máy nghỉ 1 ngày để đi picnic tập thể
Quản lý trường đại học
• Quyết định quy chế tuyển sinh (cấp cao)
• Quyết định mở thêm 1 khoa mới (cấp cao)
• Quyết định tăng/giảm 1 môn học (cấp cao hoặc cấp trung gian)
• Quyết định tặng học bổng cho một số học sinh giỏi (cấp trung gian)
• Quyết định thay đổi lịch thi (cấp thấp hoặc cấp trung gian)
– Nguyên tắc ra quyết định:
• Không ra quyết định về vấn đề không còn thích hợp
Ví dụ:
• Không ra quyết định vội vàng, khi vấn đề chưa đủ chín
Ví dụ:
• Không ra quyết định thiếu hiệu lực thi hành
Ví dụ:
• Không ra quyết định thuộc trách nhiệm, quyền hạn của người khác
Ví dụ:
24/137

kế hoạch dự án
Chương II. Lập kế hoạch dự án
25/137

trò trách nhiệm trong dự án
Đơn vị tài trợ dự án
Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho
chết giữa chừng.
• Bổ nhiệm người quản lí dự án
• Thiết lập các mục tiêu của dự án và đảm bảo rằng những mục tiêu này được
đáp ứng
• Kí các hợp đồng pháp lí, khi được yêu cầu
• Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu cấp thêm tiền phát sinh
• Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu về quyết định và thay đổi
• Có quyền ký duyệt những thay đổi liên quan đến phác thảo dự án
• Kí xác nhận nghiệm thu những kết quả chủ chốt nhất
• Kí xác nhận kết thúc dự án
Khách hàng
Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm
thu kết qu dự án
• Phát biểu yêu cầu
• Hỗ trợ cho tổ dự án đủ thông tin để đảm bảo thành công
• Xét duyệt, nghiệm thu và ký nhận sản phẩm bàn giao
Ban lãnh đạo (Ban chỉ đạo)
• Bổ nhiệm các chức danh của Dự án: Quản lý dự án, thư ký, các trưởng nhóm,
….
• Xét duyệt và giải quyết những vấn đề liên quan đến chỉ đạo cấp cao
• Xem xét tác động của dự án lên các dự án khác và hoạt động khác của tổ chức/
đơn vị
• Kiểm điểm tình hình thực hiện dự án
• Đảm bảo dự án trong thực hiện trong phạm vi đã xác định
• Hướng dẫn về các vấn đề có liên quan tới quản lí rủi ro
• Xem xét và giải quyết các yêu cầu
• Xem xét và tư vấn về những yêu cầu thay đổi dự án
26/137

Cung cấp thông tin để lập kế hoạch thực hiện dự án, các công việc phải làm,
các sản phẩm chuyển giao, và các ước lượng
• Hoàn thành các công việc như được xác định trong bản kế hoạch dự án
• Báo cáo hiện trạng cho người quản lí dự án
• Xác định những thay đổi ngay khi xuất hiện
Một vài hướng dẫn trợ giúp
– Năng lực quản lý của trưởng nhóm và số người trong mỗi nhóm
Trưởng nhómSố năm kinh nghiệm
Chuyên môn Tổ chức Lãnh đạo
Số lượng tối đa thành viên trong nhóm
6 4 3 7 ± 2
5 3 1 4 ± 2
4 2 0 2 ± 1
+ Chuyên môn: Kinh nghiệm về công việc (phân tích, phát triển/lập trình, bảo trì, …)
+ Tổ chức: Kinh nghiệm về tổ chức làm phần mềm và phương pháp luận phát triển
+ Lãnh đạo: Kinh nghiệm về phụ trách
Ví dụ:
+ Một trưởng nhóm, nếu chưa có kinh nghiệm về lãnh đạo, không nên bố trí phụ trách
nhóm nhiều hơn 3 người
+ Một nhóm gồm 7-9 người phải do 1 người phụ trách có ít nhất 6 năm kinh nghiệm làm
thực tế, trong đó 4 năm tổ chức và 3 năm phụ trách
– Thành phần, cơ cấu
Loại Dự án Môi trường phát triển phần mềm % người lành nghề % phân tích viên
Cũ Cũ 25-33 25-33
Cũ Mới 33-50 25-33
27/137

33-50
Mói Mới 50-67 33-50
+ Loại dự án và loại môi trường là cũ khi nhóm phát triển phần mềm có ít nhất 2 năm
kinh nghiệm về dự án và môi trường thực hiện dự án
+ Người lành nghề là người có trên 5 năm kinh nghiệm trong các công việc liên quan
đến phát triển phần mềm
+ Phân tích viên là những người đã được học và đã từng huấn luyện người khác về việc
xác định bài toán và tìm giải pháp cho ứng dụng.
Biến tướng của mô hình thác đổ, thể hiện cụ thể hành động kiểm thử.
Mô hình đường xoắn ốc
28/137

là một giai đoạn của mô hình thác đổ
Mỗi giai đoạn có 4 phạm vi hoạt động
– Lập kế hoạch
– Xác định mục tiêu, ràng buộc và các chọn lựa
– Ước lượng các chọn lựa, rủi ro và cách chế ngự
– Phát triển
Mỗi đường ly tâm là một cơ hội họp kiểm điểm
Làm hình mẫu (prototype)
Lợi điểm
• Vừa học vừa làm
• Dễ đối thoại với người dùng, lôi cuốn người dùng vào việc
• Dễ làm rõ yêu cầu nghiệp vụ
• Giảm bớt được công việc bo trì sau này
29/137

dùng có thể hiểu nhầm giữa 1 hình mẫu và sn phẩm cuối cùng
• Phát sinh chi phí và thời gian cho việc làm hình mẫu
30/137

tả dự án
Mục đích và mục tiêu của dự án
Mục đích: (Goals) là những mô tả dự án sẽ đạt tới cái gì. Mục đích nói chung không đo
được.
Mục tiêu: (Objectives) là các tập hợp con (có thể đo được) của mục đích. Việc đạt tới
một mục tiêu sẽ nói lên rằng việc đạt tới các mục đích tổng thể của dự án đã đi đến mức
nào.
Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu
Mục tiêu phải là:
• Chi tiết cụ thể của mục đích
• Phụ hoạ và nhất quán cho mục đích
• Khi tất cả các mục tiêu đã đạt được, có nghĩa là mục đích đã đạt được
Ví dụ: Dự án xây cầu
• Mục đích:
Xây dựng một cái cầu hiện đại qua sông Hồng trong phạm vi một khoảng thời gian cho
phép và trong phạm vi ngân sách cho phép
• Các mục tiêu hỗ trợ cho mục đích này:
Cầu chở được xe ô tô có tải trọng tối đa 15 tấn
31/137

cần nhẹ hơn 20% so với các cây cầu hiện nay có cùng chiều dài
Tuổi thọ của cầu phải đảm bảo trên 50 năm
Đảm bảo cho 4 làn xe ô tô chạy, 2 làn xe máy và 2 làn người đi bộ
Kinh phí cấp phát 5 triệu đô la
Cầu sẽ xây xong trước ngày 2 tháng 9 năm xxxx.
v.v…
Chú ý: Chưa cần mô tả thiết kế kỹ thuật của cây cầu
Ví dụ 2: Dự án xây dựng bệnh viện tỉnh
Mục đích của dự án: Xây dựng một bệnh viện đa khoa hiện đại, phục vụ việc chữa bệnh
và chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân trong tỉnh
Các mục tiêu của dự án:
• Bệnh viện có khuôn viên 20 000 met vuông
• Bệnh viện có 20 phòng nội trú, với 300 giường bệnh
• Bệnh viện có các Khoa: Tim/mạch, xương, ….
• Bệnh viện có khoảng 50 bác sỹ, 100 y tá, 200 hộ lý làm việc và phục vụ nhân
dân
• Kinh phí dự kiến: 4 triệu USD
• Thời gian dự kiến: 2 năm
Ví dụ 3: Đề án Tin học hoá quản lý hành chính Nhà nước, giai đoạn 2001-2005
Mục đích dự án: Xây dựng và đưa vào hoạt động hệ thống thông tin điện tử của Đảng
và Chính phủ, nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả điều hành của Chính phủ, Thủ tướng
Chính phủ, Lãnh đạo các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ và chính
quyền địa phương các cấp.
Các mục tiêu dự án
a/ Nâng cấp mạng Tin học diện rộng Chính phủ
b/ Đào tạo tin học cho lưc lượng cán bộ viên chức trong các cơ quan quản lý nhà nước
c/ Xây dựng các cở sở dữ liệu quốc gia (Cơ sở dữ liệu quốc gia về hệ thống văn bản quy
phạm pháp luật, Cơ sở dữ liệu quốc gia về cán bộ, công chức, Cơ sở dữ liệu quốc gia về
32/137

sở dữ liệu quốc gia về tài nguyên đất, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài chính,
v.v…)
d/ Tin học hoá các dịch vụ công: Đăng ký kinh doanh, cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy
chứng nhận quyền sử dụng đất, v.v…
Thời gian thực hiện Đề án : 5 năm 2001-2005
Kinh phí thực hiện Đề án: 1000 tỷ VND
Tài liệu mô tả dự án
Là tài liệu xác định ra phạm vi của dự án và trách nhiệm của những người tham dự.
Là cơ sở để thống nhất ý kiến trong số những bên tham gia dự án. Khi thống nhất về nội
dung tài liệu mô tả dự án , khách hàng, người tài trợ dự án và người quản lí dự án coi
như đã nhất trí:
• Về các mục đích và mục tiêu của dự án.
• Ai chịu trách nhiệm làm việc gì
Thông thường, khi xây dựng tài liệu mô tả dự án, nẩy sinh những bất đồng ý kiến.
Tài liệu mô tả dự án còn xem như bản cam kết giữa người quản lí dự án, người tài trợ
dự án và khách hàng. Khi tất cả các bên kí đã ký có nghĩa là đã đồng ý tuân thủ theo nội
dung của tài liệu mô tả dự án. Thậm chí có thể đặt điều kiện rằng việc không tuân thủ
sau này sẽ bị phạt.
– Nội dung chủ yếu của tài liệu mô tả dự án
• Giới thiệu dự án
Mô tả ngắn gọn về dự án
Giải thích ý đồ của dự án và xác định những bên tham gia chính
Có thể bao gồm một số thông tin về bối cảnh lịch sử
• Mục đích và mục tiêu
• Phạm vi dự án
Xác định ranh giới của dự án
Sản phẩm kết quả của dự án
33/137

đưa vào trong dự án và những gì bị đưa ra ngoài khuôn khổ dự án
• Những người liên quan chính
Là những cá nhân hoặc tập thể chịu tác động trực tiếp của dự án.
• Nguồn nhân lực thực hiện dự án
Xác định nguồn nhân lực chủ chốt, cùng với trách nhiệm của mỗi người (hoặc nhóm
người) sẽ đảm nhận.
Không nên chỉ xác định các nguồn nhân lực bên trong 1 tổ chức
• Các điểm mốc thời gian quan trọng
• Kinh phí
Nếu có thể, kinh phí được phân chia theo từng giai đoạn
• Lựa chọn công nghệ phát triển phần mềm
• Phần hiệu chỉnh/điều chỉnh
Ghi lại những điểm chỉnh sửa so với lần phác thảo đầu tiên
• Chữ kí các bên liên quan
– Ví dụ: Mô tả dự án “Giải toả và Di dân xóm liều Thanh Nhàn”
Tên dự án: Như trên
Người quản lý dự án : Ông Nguyễn văn X
Danh sách Ban quản lý dự án:
– Ông Nguyễn Văn X, trưởng ban
– Ông A (chức danh)
– Bà B (chức danh)
– Ông C (chức danh)
Chủ đầu tư: UBND quận Hai Bà Trưng – Tp Ha Noi
Giới thiệu dự án:
34/137

chuẩn bị xây dựng Công viên tuổi trẻ trên diện tích 12 ha. Cần giải phóng
mặt bằng tại xóm liều Thanh Nhàn …….
Mục đích và mục tiêu dự án:
Mục đích: Di chuyển toàn bộ dân cư tại xóm liều Thanh Nhàn rời đi nơi khác, giải
phóng mặt bằng.
Mục tiêu: – Di chuyển 5000 dân thuộc 800 hộ dân cư trong các cụm dân cư C1, C2,…
phường PPP, Quận QQQ
– Thời hạn di chuyển: phải xong trước ngày 01 tháng 6 năm 2001
– Nơi định cư mới: Các Khu Tập thể Linh Đàm, Pháp Vân, Trung Hoà,…
Phạm vi dự án:
Lập kế hoạch di dân, lựa chọn các đơn vị, công ty để hỗ trợ và phối hợp và thực hiẹn di
chuyển. Những dân cư thuộc các diện sau là nằm trong phạm vi của dự án
– Thuộc các cụm C1, C2,…
– Có hộ khẩu thường trú
– Có các loại giấy chứng nhận sử dụng đất, sở hữu nhà,
Những người liên quan chính trong dự án
– Những dân cư thuộc diện đền bù
– Những dân cư sinh sống trong phạm vi giải toả nhưng không thuộc diện đền bù
– …..
Tài nguyên dự án (nguồn nhân lực)
– Công an quận, Công an phường
– UBND Quận, phường
– Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội
– Lực lượng thanh niên xung phong tình nguyện thuộc trường ĐH Kinh tế Quốc dân
35/137

mốc thời gian quan trọng
– Khởi động dự án: tháng 1 năm 2001
– Xong hồ sơ công việc: tháng 3 năm 2001
– Duyệt danh sách những cá nhân và hộ gia đình trong diện giải toả: tháng 5 năm 2001
– Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 1 (30%): tháng 7 năm 2001
– Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 2 (40%): tháng 10 năm 2001
– Sắp xếp vào các địa chỉ mới – đợt 3: (30%): tháng 2 năm 2002
– Giải quyết các trường hợp đặc biệt : tháng 4 năm 2002
– ….
Kinh phí. 40 tỷ VND, được phân bổ vào các thời điểm sau:
– Sau khi phê duỵệt dự án: 5 tỷ
– Tháng 5 năm 2001: 15 tỷ
– Tháng 11 năm 2001: 15 tỷ
– Tháng 3 năm 2002: 5 tỷ
Hiệu chỉnh/điều chỉnh
Chưa có gì
Chữ kí các bên liên quan
Đơn vị tài trợ dự án
Người quản lý dự án
Đại diện Công An quận Hai Bà Trưng
Đại diện Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội
36/137

mô tả cho dự án công nghệ thông tin
Mô tả dự án
Bối cảnh thực hiện dự án
Hiện trạng sử dụng CNTT trước khi có dự án
Nhu cầu phải ứng dụng phần mềm
Một số đặc điểm của phần mềm sẽ xây dựng
Xây dựng từ đầu hay kế thừa một hệ thống tin học có sẵn
Xây dựng toàn bộ hệ thống hay chỉ 1 bộ phận
Mục đích và mục tiêu của dự án
Mục đích tổng thể của phần mềm: Tin học hóa hoạt động gì?
Mục tiêu của phần mềm: (cố gắng cụ thể hóa các mục tiêu để minh họa cho mục đích)
Khối lượng dữ liệu mà phần mềm phải xử lý
Những hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa
Lợi ích thu được sau khi áp dụng phần mềm
….
Phạm vi dự án
Những người có liên quan đến ứng dụng của phần mềm
Những hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa/chưa được tin học hóa
Nguồn nhân lực thực hiện dự án (số lượng + tiêu chuẩn lựa chọn)
Cán bộ nghiệp vụ
+ Đại diện cho người dùng
+ Am hiểu nghiệp vụ
37/137

thiết kế
Người lập trình
Người kiểm thử
Người cài đặt, triển khai
Người huấn luyện cho người sử dụng
Người bảo hành, bảo trì
….
Các điểm mốc quan trọng
– Ngày nghiệm thu lần 1
– Ngày nghiệm thu lần 2
– Ngày đưa phần mềm vào ứng dụng
– …..
Các bước tiến hành khi làm tài liệu mô tả dự án
38/137

điểm cần tránh trong việc xác định dự án
• Nội dung không đầy đủ (đặc biệt là các ràng buộc đối với dự án)
• Có những yêu cầu không khả thi => sau này không thể đáp ứng được.
• Tránh viết những câu văn không rõ nghĩa => dẫn đến hiểu nhầm
• Kinh nghiệm thực tế: Bản phác thảo dự án đã được các bên ký vào, nhưng bị
cất kỹ và không ai xem lại. Đến khi thực hiện dự án có thể có những thay đổi,
nhưng không ai để ý cả. Không nên coi rằng những thay đổi đó được các bên
nhất trí.
– Công bố và khai trương dự án
• Công bố quyết định phê duyệt dự án
• Họp khai trương dự án
– Nếu sau khi khai trương dự án, không khí lại lắng xuống, nên làm gì?
39/137

triệu tập cuộc họp ngắn với các tổ viên
• Động viên, khích lệ các tổ viên
• Giải quyết mọi tư tưởng lo ngại, thiếu tin tưởng, và không hiểu rõ về chương
trình công việc.
• Hỏi các thành viên xem có vấn đề gì không.
• Nhắc các thành viên đề phòng và phát hiện các rủi ro ảnh hưởng đến dự án.
Lựa chọn công nghệ thực hiện dự án
– Giúp cho việc xác định
Các yêu cầu chuyên môn đối với những thành viên
Môi trường phát triển phần mềm
Các công việc cần chuẩn bị cho việc bảo trì hệ thống
– Cần làm rõ những điểm sau
Hệ thống phần cứng, máy tính, thiết bị
Hệ thống mạng, website…
Hệ điều hành
Hệ quản trị cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu tập trung hay phân tán
Ngôn ngữ và công cụ phát triển phần mềm
Phần mềm xây dựng là một công cụ tổng quát hay là phần mềm chuyên dụng
Phần mềm có ảnh hưởng như thế nào đối với người sử dụng, có gây ra nguy hiểm không
(tính quan trọng của việc kiểm thử phần mềm)
Môi trường vận hành phần mềm
40/137

hình phát triển phần mềm
Mô hình thác đổ
41/137

thức để hoàn thành mục đích và mục tiêu là tạo ra bảng công việc, xây dựng các
ước lượng thời gian, xây dựng lịch trình thực hiện, phân bố lực lượng, tính chi phí, và
quản lí rủi ro.
Bảng công việc (BCV). Liệt kê phân cấp các sản phẩm, sản phẩm phụ, các công việc
chính/phụ cần thiết để hoàn thành dự án. Một BCV là căn cứ để xây dựng các ước lượng
thời gian và chi phí có ích, lịch trình thực hiện
Ước lượng thời gian. ước lượng thời gian theo các công việc chính/phụ được liệt kê
trong BCV. Có một số kĩ thuật ước lượng có thể áp dụng
Lịch trình thực hiện. Từ BCV và các ước lượng thời gian để xây dựng lịch biểu.
– Xác định mối quan hệ logic giữa các công việc
– áp dụng các ước lượng thời gian cho mỗi công việc
– Tính ngày tháng cho từng công việc, có lưu ý đến các ràng buộc đối &với dự án. Qua
lịch biểu sẽ thấy rõ được những công việc “căng thẳng” nhằm hoàn thành dự án đúng
hạn.
Phân bố lực lượng, tài nguyên
– Tài nguyên của dự án: con người, đồ cung cấp, vật tư, trang bị và không gian làm việc.
Sau khi duyệt lại các tài nguyên, có thể xác định liệu tài nguyên có đủ để hoàn thành sản
phẩm hay không.
Tính chi phí
Bao gồm chi phí cho từng công việc và cho toàn bộ dự án.
Chi phí ước tính cuối cùng chính là kinh phí cần cấp. Trong khi thực hiện dự án, người
quản lí dự án theo dõi hiệu quả chi phí so với kinh phí.
Kiểm soát rủi ro
Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã
được xác định trong tài liệu dự án của những người quan tâm/hoặc có quyền lợi đối với
dự án. Khi một rủi ro thực sự xẩy ra thì phải lo mà giải quyết.
42/137

càng nhiều càng tốt các rủi ro để:
– Hạn chế sự xuất hiện
– Nếu rủi ro xuất hiện, hạn chế thiệt hại cho dự án
Khái niệm về bảng công việc (BCV)
BCV là một danh sách chi tiết những gì cần có để hoàn thành một dự án. Việc xây dựng
BCV buộc người quản lí dự án phải vắt óc nghĩ ra những gì phải làm để hoàn thành dự
án. Nếu làm BCV tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án.
BCV là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ BCV sẽ có 1 bức tranh chung về kinh phí dự án
BCV là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân
BCV là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án.
Tham gia xây dựng BCV: người quản lí dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ
dự án và Ban quản lý dự án.
Cấu trúc BCV
Có chiều hướng trên xuống. Bắt đầu từ sản phẩm toàn bộ và chia nó ra thành những yếu
tố nhỏ hơn.
So sánh: Chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành những chủ
đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các phần nhỏ.
Chú ý: Quan hệ giữa mô tả công việc và mô tả sản phẩm
Sản phẩm: danh từ (bao gồm: đầu vào, đầu ra, động tác xử lý)
Công việc: Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lý
BCV có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả “nhánh” của BCV đều cần
chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại
từng mức đó.
BCV chỉ viết “cái gì”, chứ không viết “như thế nào”;
Trình tự của từng công việc là không quan trọng. (Mặc dầu quen đọc từ trái sang phải).
Xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình
43/137

hai thành phần chính.
– Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure)
– Danh sách công việc: DSCV (Task Breakdown Structure)
• DSSP: mô tả theo trình tự từ trên xuống
Mức độ phân cấp tuỳ theo độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phẩm càng phức
tạp thì số các mức càng lớn hơn.
Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ.
• DSCV: xác định các công việc cần thực hiện để xây dựng từng sản phẩm con
và chung cuộc xây dựng nên sản phẩm toàn bộ.
DSCV được chia thành nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới.
Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và một bổ ngữ.
Kết hợp cả 2 danh sách sản phẩm và danh sách công việc, ta có Bảng công việc chi tiết
44/137

và DSCV đều được đánh mã duy nhất. Mã số xác định vị trí, hay mức,
của phần tử trong BCV
Lưu ý: Nửa trên của BCV bao gồm các mô tả sản phẩm
Nửa dưới của BCV bao gồm các mô tả công việc (để ra được sản phẩm)
Các bước xây dựng BCV
Việc xây dựng một BCV tốt, phải mất nhiều giờ- thậm chí hàng ngày – làm việc cật lực
và sửa chữa.
Bước 1. Viết ra sản phẩm chung nhất. Dùng danh từ hay thuật ngữ mô tả trực tiếp 1
cách vắn tắt (ví dụ: Hệ thống phần mềm quản lí nhân sự, Bệnh viện đa khoa, Cầu mới,
….). Thông tin lấy từ tài liệu “Phác thảo dự án”
Bước 2. Tạo danh sách sản phẩm: Phân rã sản phẩm chung nhất thành các sản phẩm con
ở các mức thấp hơn. Nói chung, khoảng 2-3 mức dưới là đủ.
45/137

lập Danh sách công việc Mô tả các công việc ở dưới mỗi sản phẩm ở mức
thấp nhất.
Sau đó phân rã từng công việc ra thành các mức thấp hơn.
Câu hỏi: Phân rã chi tiết công việc đến mức nào?
Trả lời: Nếu một công việc cần làm nhiều hơn 2 tuần (hoặc 80 giờ) thì nên phân rã tiếp.
Bước 4. Đãnh mã cho mỗi ô của Bảng Công việc.
Mức 0: đánh mã 0.0 cho sản phẩm chung nhất
Mức 1: đánh các mã 1.0, .2.0, 3.0 cho các sản phẩm con
Đánh số tiếp mỗi ô trong BCV một mã số duy nhất, theo cách sau:
– Từ trên xuống dưới
– Từ trái sang phải
– Nếu là 1.0. => đánh số tiếp là 1.1, 1.2, 1.3, ….
– Nếu là 1.1 => đánh tiếp là 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, …
– Nếu là 1.2 => đánh tiếp 1.2.1, 1.2.2, …..
– Không phân biệt nội dung trong 1 ô là sản phẩm hay công việc
Ví dụ:
0.0
1.0 2.0 3.0 4.0
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3
1.1.1 1.1.2 3.2.1 3.2.2
Bước 5. Xét duyệt lại BCV
– Tất cả các ô thuộc danh sách sản phẩm đều có danh từ (và có thể tính từ đi kèm),
– Tất cả các ô thuộc danh sách công việc có động từ ra lệnh và bổ ngữ,
46/137

các ô đều có mã duy nhất.
Bảng công việc cho dự án CNTT
Trình bày bảng công việc theo trách nhiệm. Ví dụ:
47/137

lưu ý
– Các cách dàn dựng khác nhau trên một BCV
49/137

trình tự, công đoạn
– Bắt đầu bằng sản phẩm chung nhất, trên cùng
– Liệt kê danh sách các sản phẩm theo giai đoạn
– Viết nốt phần danh sách công việc
Ví dụ:
BCV theo giai đoạn
Dàn dựng theo phận sự/trách nhiệm
– Bắt đầu bằng sản phẩm chung nhất, trên cùng
– Phân chia theo các trách nhiệm khác nhau
– Viết nốt phần danh sách công việc
Ví dụ:
50/137

trình bày khác nhau đối với BCV
Cùng một BCV có thể có nhiều cách trình bày.
a/ Trình bầy trên bảng trắng to, dùng với các mảnh giấy dính màu vàng
Mỗi ô là 1 tờ dính => dễ thay đổi, di chuyển
b/ Vẽ BCV trên bảng trắng to, vẽ cho đến khi nào xong thì thôi, chép ra giấy
c/ Vẽ trên giấy. Không thích hợp đối với các dự án lớn
d/ Vẽ trên máy tính. Có thể dễ dàng sửa đổi và lưu lại các phiên bản khác nhau
Trong mọi cách trình bày, cuối cùng BCV bắt buộc phải in ra giấy, theo một quy định
nào đó.
Chẳng hạn:
0.0 sản phẩm chung nhất
1.0 sản phẩm con 1.0
1.1 sản phẩm con 1.1
1.1.1 mô tả công việc 1.1.1
1.1.2 mô tả công việc 1.1.2
51/137

con 1.2
2.0 sản phẩm con 2.0
3.0 sản phẩm con 3.0
v.v…
Cần phải viết trên máy tính .
Nguồn thông tin để xây dựng BCV: Tài liệu, và Con người
• Tài liệu:
Tài liệu có liên quan tới dự án: Phác thảo dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo
cáo nghiên cứu khả thi
Tài liệu không liên quan tới dự án: cho các thông tin phụ trợ. Ví dụ: sơ đồ tổ chức cơ
quan, các thủ tục hành chính, quy tắc làm việc, …
• Con người: Những người có mối quan hệ trực tiếp, hay gián tiếp, với dự án.
• Tiêu chuẩn của một BCV tốt
• Mọi nhánh của BCV được chi tiết tới mức thấp nhất, (qui tắc 80 giờ)
• Mọi ô của BCV được đánh số duy nhất.
• Mọi ô của Danh sách sản phẩm được thể hiện bằng danh từ (và tính từ)
• Mọi ô của Danh sách công việc được thể hiện bằng động từ và bổ ngữ.
• Mọi công việc trong BCV, đều được xác định đầy đủ
• Đã được phản hồi và chấp thuận từ mọi người liên đới đến BCV
Lưu ý: Mọi người chấp thuận BCV không có nghĩa là không thể thay đổi. Khi dự án tiến
triển, có thể cập nhật BCV, với những phán xét thật khắt khe.
• Đạt tới sự đồng thuận (giảm thiểu sự chống đối)
• Lấy chữ ký của những người có liên quan (trực tiếp hoặc gián tiếp)
• Chuẩn bị bản thảo của BCV, gửi cho mọi người đọc trước
• Họp thảo luận, đi đến nhất trí và ký
• Kiểm soát các phiên bản của BCV
Nguyên tắc: không bao giờ nên vứt bỏ các phiên bản trước, để còn biết được những rắc
rối nảy sinh do sự thay đổi.
Đôi khi có thể quyết định trở lại bản gốc ban đầu.
Cần ghi ngày tháng cho từng phiên bản đánh số hiệu phiên bản.
52/137

gian
• ước lượng thời gian khó hơn xây dựng bảng công việc.
• Nguyên tắc: ước lượng thời gian cho mỗi công việc nhỏ, từ đó có cơ sở để ước
lượng toàn bộ thời gian cho dự án (Bottom-up)
• ước lượng thời gian sẽ là cơ sở để đánh giá tiến độ của quá trình thực hiện dự
án.
• Trong khi ước lượng thời gian, xác định luôn công việc nào quan trọng hơn
công việc nào, công việc nào phải làm trước công việc nào => là cơ sở để xây
dựng lịch biểu thực hiện dự án
Các kỹ thuật làm ước lượng thời gian
Ước lượng phi khoa học
– Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính
– Nhanh và dễ dùng,
– Kết quả thiếu tin cậy.
Chỉ nên dùng trong các trường hợp
– Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kĩ năng cao, đội hình cố định
– Dự án đã quy định, bắt buộc phải theo
Ước lượng PERT
Thích hợp đối với những dự án
– đòi hỏi tính sáng tạo
– coi trọng chất lượng kết quả công việc hơn là thời gian hoàn thành dự án
Công thức PERT
– Cần làm ba ước lượng thời gian cho mỗi công việc
– Kết hợp lại để có con số cuối cùng.
53/137

khả dĩ nhất (ML-Most Likely): thời gian cần để hoàn thành công
việc trong điều kiện “bình thường” hay “hợp lí”.
• Ước lượng lạc quan nhất (MO-Most Optimistic): thời gian cần để hoàn
thành công việc trong điều kiện “tốt nhất” hay “lí tưởng” (không có trở ngại
nào)
• Ước lượng bi quan nhất (MP-Most Pessimistic): thời gian cần để hoàn thành
công việc một cách “tồi nhất” (đầy trở ngại)
Ước lượng cuối cùng tính theo công thức:
(MO + 4(ML) + MP)/6
– Ví dụ: các công việc liên quan đến lắp mạng nội bộ cho cơ quan
(EST: estimation – ước lượng thời gian để làm dự án)
Đơn vị tính: ngày
Tên công việc MO ML MP EST
Vẽ sơ đồ và khoan tường 2 3 5 3.2
Lắp các ống gen 1 2 4 2.2
Đi dây 1 2 4 2.2
Lắp các hộp nối 0.5 1 2 1
Lắp các máy tính, máy chủ, Hub 2 3 3 2.8
Kết nối các máy tính, máy chủ vào hệ thống dây mạng 1 2 4 2.2
Thử xem mạng đã thông chưa 0.5 1 10 2.4
Tổng thời gian 8 14 32 16
Sau đó, tăng thêm “một ít thời gian” cho mỗi công việc (thời gian tiêu phí giữa chừng).
Thông thường tăng thêm 7% – 10%
Tên công việc EST % EST cuối cùng
Vẽ sơ đồ và khoan tường 3.2 10% 3.52
Lắp các ống gen 2.2 10% 2.42
Đi dây 2.2 10% 2.42
Lắp các hộp nối 1 10% 1.1
54/137

tính, máy chủ, Hub 2.8 10% 3.08
Kết nối các máy tính, máy chủ vào hệ thống dây mạng 2.2 10% 2.42
Thử xem mạng đã thông chưa 2.4 10% 2.64
Tổng thời gian 16 10% 17.6
Ưu điểm của PERT
• Buộc phải tính đến rất nhiều yếu tố (nếu muốn có được MO, MP).
• Buộc Người quản lý dự án phải trao đổi với nhiều người (đạt được sự đồng
thuận)
• Giá trị nhận được là giá trị cân bằng giữa 2 thái cực => có ý nghĩa và đáng tin
cậy
• Làm cho việc lập kế hoạch trở nên chi tiết hơn. Nếu gặp một ước lượng là quá
lớn (vượt quá 2 tuần hoặc 80 giờ) => phải phân rã công việc
Nhược điểm của PERT
– Mất thời gian (của 1 người và của cả tập thể), khi dự án có quá nhiều công việc. (Tuy
nhiên: Thà mất thời gian ban đầu còn hơn mất thời gian sau này)
– Có thể xảy ra: tranh luận hàng giờ về giá trị bi quan nhất cho công việc => có nguy cơ
làm cho mọi người chán nản. (Tuy nhiên: cần phải xem lại những người tỏ ra chán nản:
trình độ chuyên môn, tinh thần vượt khó, …)
– Có thể dẫn đến những tíng toán rất vụn vặt => làm cho Người quản lý dự án chỉ “thấy
cây mà không thấy rừng”. (Tuy nhiên: có thể dùng EXCEL để trợ giúp)
Năng suất toàn cục
Giả thiết lý tưởng rằng mọi thứ đều hoàn hảo 100%
Xây dựng bảng “khiếm khuyết” đối với công việc. Khiếm khuyết là những điểm có thể
ảnh hưởng xấu đến tiến độ công việc. Ví dụ:
Khiếm khuyết Phần trăm
Tinh thần thấp 15%
Kĩ năng chưa cao 5%
Chưa quen làm trong dự án 10%
Trang thiết bị không tốt 5%
55/137

việc mơ hồ 10%
Tổng cộng 45%
Năng suất toàn cục
100% + 45% = 145%
Từ đó suy ra thời gian ước tính để thực hiện công việc (quy tắc tam suất). Cụ thể:
Thời gian lý tưởng T giờ 100%
Thời gian ước lượng x giờ 145%
x = T x 145% (giờ)
Nhận xét:
• Rất đơn giản, mang tính chủ quan
• Nhanh. Khi điều chỉnh bảng “khiếm khuyết” => dễ dàng tính lại thời gian.
• Thuận tiện => hay được dùng
• Nghi ngờ về tính chính xác????
Các bước khi làm ước lượng
1. Khẳng định Bảng Công Việc (BCV) là tốt
2. Liệt kê các công việc trong BCV, viết trong bảng ước lượng, có dạng
Số hiệu Mô tả công việc Giờ Ngày
1.2.1 …….. …. ….
1. Xác định những người cần trao đổi khi làm ước lượng (đối với từng công việc)
2. Họp riêng từng người
3. Thực hiện tính toán
4. Họp cả nhóm để thống nhất chung, có thể chỉnh sửa lại số liệu. Ghi lại biên bản
và lấy chữ ký
7. Phân phát biên bản cuối cùng cho mọi người.
56/137

lưu ý
– Những trở ngại gặp phải khi ước lượng, khiến cho ước lượng là không chính xác
• Thiếu thông tin, thiếu tri thức. Ví dụ: một công việc chuyên môn do những
chuyên gia kỹ thuật cao đảm nhiệm, làm thế nào để biết được họ thực hiện
trong bao nhiêu ngày?
• Không lường trước được những phức tạp kỹ thuật
• Không lường trước được sự hoà thuận hay bất hòa của những thành viên khi
thực hiện dự án
• Sau khi đưa ra một ước lượng thời gian rồi, ước lượng đó có thể bị những ý
kiến khác góp ý: cố tình thu ngắn lại hoặc dãn dài ra. => lấy ý kiến tư vấn
• Sức ép của cấp trên: thường muốn thu ngắn thời gian thực hiện công việc.
• Thiếu thời gian để cân nhắc, tính toán. Thiếu thời gian để gặp gỡ, trao đổi với
các thành viên dự án, với khách hàng.
• Hạn hẹp về kinh phí => không cho phép dự kiến thời gian dôi dư thoả đáng.
• Những khó khăn trong hợp tác khi xây dựng ước lượng thời gian: những người
khác (khách hàng, thành viên dự án) không cung cấp đủ (hoặc che dấu) thông
tin.
57/137

không rõ ràng về mục đích, mục tiêu của dự án và kết quả (sản phẩm)
dự án. những ước lượng về thời gian đều chỉ là cảm tính mà không dựa trên
những căn cứ chính xác.
• Bảng Công Việc được xây dựng không tốt
• Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem lại xem BCV đã viết đủ
rõ ràng, đủ chi tiết chưa.
• Với các công việc gần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống
nhau, không quá chênh lệch.
• Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn. Cố gắng sao cho có
được ước lượng hợp lý.
• Việc ước lượng mang tính chủ quan. Do đó nếu có thể kết hợp được với những
ý kiến đánh giá độc lập của người khác để chỉnh lại ước lượng cho mình. Tuy
nhiên, những ý kiến của người khác chỉ để tham khảo, không nên chấp nhận
một cách vội vã.
• Hãy viết tài liệu khi ước lượng. Tài liệu này là cơ sở để trao đổi với mọi người,
đồng thời cũng mang tính chất một bản cam kết (về tâm lý) của những người
sau này sẽ tham gia công việc.
• Khi ước lượng thời gian quá cao
◦ Kiểm chứng lại để khẳng định tính hợp lý của ước lượng (có ước lượng
nào bị thổi phồng?)
◦ So sánh với những dự án tương tự đã làm
◦ Có thể thu hẹp phạm vi công việc
◦ Tìm cách tiết kiệm thời gian (dùng lại nhưng kết quả đã có trước đây,
…)
◦ Giảm chất lượng sản phẩm (!!!)
◦ Có gắng tuyển chọn những nhân viên kỹ thuật có trình độ cao hơn (chi
phí lại cao hơn!!!)
◦ Đề nghị cung cấp thiết bị tốt, mới (tuy nhiên: nhân tố quyết định vẫn là
con người!!!)
• Khi ước lượng quá thấp
• Kiểm chứng lại để khẳng định tính hợp lý của ước lượng (có ước lượng nào bị
ép xuống?)
• Tăng lên một chút (nhân thêm 1 tỷ lệ %), bù đắp cho tính “lạc quan” trong khi
ước lượng
• Thách thức những người tham gia công việc: bắt ký cam kết !!!
Một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT
– Chi phí thời gian của lập trình viên
• (Điều tra của Bell Labs)
Viết chương trình 13%
58/137

hướng dẫn 16%
Thông báo, trao đổi công việc, viết báo cáo 32%
Việc riêng 13%
Việc linh tinh khác 15%
Huấn luyện 6%
Gửi mail, chat 5%
• (điều tra của IBM)
Làm việc một mình 30%
Trao đổi công việc 50%
Làm những công việc khác, không phục vụ trực tiếp cho công việc 20%
• Sơ đồ chung
Giải thích sơ đồ: Ví dụ
+ Mặc dù việc phân tích yêu cầu là chính yếu trong giai đoạn phân tích yêu cầu, nhưng
những công việc này vẫn còn tiếp diễn trong các giai đoạn sau, với mức độ ít hơn
59/137

thúc giai đoạn cài đặt, khoảng
46% thành viên tham gia khâu kiểm thử hệ thống
15% chuẩn bị cho kiểm thử nghiệm thu
7% theo dõi và đáp ứng các thay đổi của yêu cầu
12% phải thiết kế các thay đổi
20% viết lệnh mới, sửa lệnh cũ, và tích hợp các sửa đổi vào phần mềm
• Ước tính sự tăng trưởng của mã nguồn
• Sự tập trung nỗ lực của các thành viên
60/137

việc ước lượng thời gian làm phần mềm:
• Phần mềm chưa làm bao giờ (khác với những dự án kỹ thuật khác)
• Khó dùng lại những kinh nghiệm của các dự án trước đây
• Công nghệ thay đổi
• Khó phân ranh giới rõ ràng giữa các giai đoạn. Ví dụ
Kiểm thử có bao gồm việc “bắt rận” (debug) hay không?
Thiết kế có bao gồm việc vẽ sơ đồ cấu trúc chương trình không?
• Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào một vài yếu tố khác
Loại dự án Môi trường áp dụng Hệ số nhân dự phòng
Cũ Cũ 1
Cũ Mới 1.4
Mới Cũ 1.4
Mới Mới 2
+ Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm
+ Môi trường áp dụng là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm
61/137

và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển (nhóm
lập trình)
Số năm kinh nghiệm Hệ số nhân
10 0.5
8 0.6
6 0.8
4 1
2 1.4
1 2.6
• Một số phương cách ước lượng
+ Hỏi ý kiến chuyên gia
+ So với những dự án tương tự đã làm để có số liệu so sánh. Tuy nhiên điều này không
phải bao giờ cũng cho kết quả tốt.
Ví dụ về một cơ quan đã làm nhiều dự án phần mềm
(B.A. Kitchenham and N.R. Taylor, Software Project Development, Journal of Systems
and Software, 5/1985)
Thiết kế (%) Lập trình (%) Kiểm thử (%) Người*tháng SLOC
Dự án 1 23 32 45 17 6050
Dự án 2 12 59 26 23 8300
Dự án 3 11 83 6 32 13300
Dự án 4 21 62 18 4 5900
Dự án 5 10 44 45 17 3300
Dự án 6 28 44 28 68 38990
Dự án 7 21 74 5 10 38600
Dự án 8 7 66 27 19 12760
Dự án 9 14 38 47 60 26500
62/137

không thể rút ra quy luật gì !!!
63/137

ro
Định nghĩa rủi ro
– Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở việc thực hiện dự án theo tiến độ thời
gian và trong khuôn khổ ngân sách.
– Kiểm soát rủi ro nhằm ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra cho dự
án
Xác định và phòng ngừa rủi ro
– Xác định ra những sự kiện không mong muốn có thể xảy ra (gọi là những đe doạ)
Chú ý: Có 2 loại rủi ro (đe doạ):
• Rủi ro không thể dự đoán trước (hoả hoạn, có người chết đột tử, khủng bố, ….),
hoặc xác suất xảy ra quá thấp
• Rủi ro có thể dự đoán trước
=> Chỉ nên nghĩ đến những loại rủi ro có thể dự đoán được
Ví dụ:
• Một nữ nhân viên nghỉ sinh con (dự đoán trước được)
• Mất trộm (không dự đoán trước được)
• Một nhân viên được cơ quan bố trí cho đi học ở nước ngoài trong nhiều tháng
(đoán trước được)
• Một kỹ sư giỏi bỏ sang cơ quan (hoặc Công ty) khác (phải dự đoán trước)
• Một nhân viên nào đó bị tai nạn giao thông, tai nạn lao động (không dự đoán
được)
• Máy tính bị virus (phải lường trước)
• Giá thuê văn phòng tăng (dự đoán được)
• Thủ trưởng phải họp quốc hội trong nhiều tuần, không ai ký tờ trình (dự đoán
được)
• Thay đổi bộ máy lãnh đạo, ban lãnh đạo mới có thể không theo dõi dự án từ
đầu, không tạo điều kiện thuận lợi (dự đoán được???)
• Hàng hoá, thiết bị về muộn hơn so với dự kiến (dự đoán được)
• Tiền mất giá (dự đoán trước)
• v.v…
Bảng liệt kê một vài loại rủi ro
64/137

“chính trị”
– Nội chiến, thay đổi chính quyền
– Thay đổi luật pháp
– Thay đổi chính sách
– Thay đổi người lãnh đạo
2. Rủi ro “thị trường”
– Giá thành vật tư, nguyên liệu
– Giá thành sản phẩm
3. Rủi ro “tài chính”
– Lãi suất
– Tỷ giá hối đoái
– Lạm phát
4. Rủi ro “công nghệ”
– Thay đổi công nghệ
5. Rủi ro về tổ chức, nhân sự
– Mâu thuẫn giữa các cá nhân, các tập thể
– Giảm người vì nhiều lý do khác nhau
6. v.v…
Bảng phân loại độ nguy hiểm của rủi ro
Tác động đến DAKhả
năng Xảy ra
Tác động
mứcThấp
Tác động
mứcTrung bình
Tác động mứcCao
70- 90%
Trung bình
(TB)
Cao
Không chấp nhận
(KCN)
65/137

chấp nhận
(KCN)
10-30% Thấp Trung bình (TB) Cao
– Đánh giá (phân tích) rủi ro
– Xác định xác suất xuất hiện (thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa
– Mô tả tác hại đến kỹ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án (có thể quy ra
thời gian và tiền bạc thì càng tốt)
– Quản lí rủi ro: Là việc xác định các biện pháp, phương sách cần tiến hành để ngăn cản
đe doạ đó khỏi xuất hiện hay để làm giảm nhẹ tác động của đe doạ nếu nó xảy ra.
Các phương sách cần làm để quản lý rủi ro:
• Sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí
• Đề xuất kế hoạch dự phòng, kinh phí dự phòng
• Tận dụng sự tham gia, phối hợp của mọi người vào việc hạn chế rủi ro.
• Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất, có ảnh hưởng lớn
nhất đén sự thành công của dự án.
• Lập bảng “Quản lý rủi ro”, có dạng sau:
Ví dụ:
Tên dự án “Xây dựng hệ thống phần mềm “Quản lý nhân sự” và “Quản lý kế toán” cho
doanh nghiệp XXXX
Công
việc
(trong
bảng
công
việc)
Những rủi ro có thể xảy ra
Mức độ
ảnh
hưởng
(Cao,
TB,
Thấp)
Xác suất xảy ra
(kinh nghiệm
của Người
quản lý dự án)
Mức nguy
hiểm và
Biện pháp
dự phòng
Xác
định yêu
cầu
Xác định yêu cầu không rõ ràng Cao 50% (KCN)
-nt-
ý của thủ truởng và ý của nhân
viên là khác nhau
Cao 10% (Cao)
66/137

phỏng vấn vắng mặt
(đi học tập trung)
Cao 20% (Cao)
-nt-
Có những yêu cầu vô lý, không
làm phần mềm được (ví dụ: quản
lý quỹ đen, quản lý quan hệ riêng
tư của cán bộ, …)
Cao 40% (KCN)
Thiết kế
phần
mềm
Kỹ sư thiết kế chưa có kinh
nghiệm, phải chỉnh sửa nhiều lần
Cao 20% (Cao)
-nt-
Thiết kế không tương thích với hệ
thống lập báo cáo
Trung
bình
10% (TB)
-nt- – Kỹ sư thiết kế chính sắp cưới vợ
Trung
bình
99% (Cao)
Lập
trình
cho
phần
mềm
– Một nhân viên lập trình sắp đi
làm MASTER ở Aust.
Trung
bình
50% (KCN)
-nt –
– Trong thời gian tới sẽ đổi chuẩn
chữ Việt
Thấp 100% (TB)
-nt –
– Trong thời gian tới, có thể
khách hàng sẽ dùng Linux +
MySQL
Trung
bình
50% (Cao)
v.v…
– Lưu ý:
• Dự án càng lớn thì rủi ro càng nhiều.
• Việc dự báo rủi ro phụ thuộc vào kinh nghiệm của người Người quản lý dự án
• Kiểm soát rủi ro không nhằm loại bỏ rủi ro, chỉ nhằm hạn chế tối thiểu thiệt hại
của rủi ro.
• Không thể loại trừ được triệt để
• Không phải cứ tập trung hết sức để ngăn chặn và đề phòng rủi ro đã là tốt, vì có
thể phải trả giá đắt, nếu rủi ro không xảy ra. Do đó, cần dự báo rủi ro chính xác.
67/137

thực hiện
Bảng Công Việc chưa có đủ thông tin để giúp người quản lý lập kế hoạch, tổ chức, kiểm
soát và kết thúc dự án của mình một cách hiệu quả. Công cụ chính để giúp bạn hoàn
thành điều này là Lịch biểu về tiến độ thực hiện dự án.
Mục đích của lịch biểu:
• Cho biết trật tự thực hiện (logic) của các công việc
• Cho biết ngày bắt đầu, kết thúc cho mỗi công việc
• Làm cơ sở để quản lý và kiểm soát tiến độ thực hiện dự án
• áp đặt một kỉ luật lên dự án
• Tăng cường ý thức tập thể: việc trước chưa xong thì chưa thể làm việc sau
• Cho biết việc sử dụng tài nguyên trong từng giai đoạn => Cần huy động đầy đủ
tài nguyên (người, vật tư) trước khi một công việc bắt đầu
• Cho phép xác định công việc nào là chủ chốt/không chủ chốt => tập trung sức
người và tiền cho các công việc chủ chốt (không tập trung tràn lan)
– Tại sao một số người quản lý dự án lại không xây dựng lịch biểu
• Lười biếng (Cách khắc phục: Bắt phải làm)
• Thiếu kỹ năng, không được huấn luyện (Cách khắc phục: bắt đi học)
• Thiếu thời gian (Cách khắc phục: phải thấy rằng thà mất ít thời gian lúc đầu
còn hơn mất nhiều thời gian về sau này)
• Thiếu sự hợp tác, không lấy được thông tin từ người khác. (Cách khắc phục:
thuyết phục,…)
• Không nắm được mục đích, mục tiêu và các yêu cầu của dự án
Phương pháp lập lịch theo biểu đồ mạng PERT
– Biểu đồ mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) hay CPM (Critical
Path Method)
Biểu đồ mũi tên
Là phương pháp truyền thống. Sử dụng các kí hiệu và mô tả bằng lời. Biểu đồ chứa
nhiều nút tròn và mũi tên.
Nút biểu diễn cho một mốc sự kiện (bắt đầu hay hoàn thành một công việc). Một nút
chứa một mã số duy nhất.
68/137

hai nút để biểu diễn cho một hoạt động (ví dụ: hoạt động “Thực hiện công
việc A”).
Phía trên mũi tên ghi mô tả về hoạt động này.
Tại cuối mũi tên là 1 cặp số S-F (Start-Finish)
Biểu đồ hộp (PDM – Precedence Diagramming Method)
Hộp chữ nhật: biểu thị cho một công việc
Góc trên bên trái: ngày Bắt đầu Sớm (ES) và Kết thúc Sớm (EF)
Góc trên bên phải: ngày Bắt đầu Muộn (LS) và ngày Kết thúc Muộn (LF)
Góc dưới bên trái: mã số của công việc
Góc dưới bên phải: thời gian thực hiện công việc
Giữa hộp: mô tả công việc (động từ và bổ ngữ)
Mũi tên: thể hiện thứ tự công việc: F-S, S-S, F-F
69/137

tháng cho các công việc
Một công việc liên quan đến 4 ngày
1. BS (bắt đầu sớm- Early Start):thời gian sớm nhất có thể bắt đầu công việc
2. KS (kết thúc sớm – Early Finish): thời gian sớm nhất có thể kết thúc công việc
3. BM (bắt đầu muộn – Late Start):thời gian muộn nhất có thể bắt đầu công việc
4. KM (kết thúc muộn – Late Finish): thời gian muộn nhất có thể kết thúc công
việc
– Thực hiện D: BS = 5 => KS = 5
Tính lùi cho BM, KM
– Thực hiện D: KM = 5 => BM = 5
– Thực hiện B: KM = 4 => BM = 2
– Thực hiện C: KM = 4 => BM = 4
Nguyên lý chung:
1. Ngày BS là ngày đầu tiên của hoạt động
2. KS = BS + thời hạn – 1.
3. BM = KM – thời hạn + 1.
– Độ thư giãn
KM – KS, hoặc
KM – KS
Công việc nào có độ thư giãn = 0 => là đường găng (Critical path)
– Đường găng
Đường găng: làm khẩn trương, không cho phép làm sai kế hoạch
Sơ đồ Gantt: Biểu diễn như trong MS Project.
71/137

lượng, tài nguyên
Có 3 loại tài nguyên: lao động, trang thiết bị, vật tư.
– ý tưởng chung khi phân bổ tài nguyên
• ưu tiên cho các công việc trên đường găng.
• ưu tiên cho công việc phức tạp trong những công việc cùng có độ thư giãn
Hình đồ tài nguyên
– Hình đồ tài nguyên
1. Trục nằm ngang: Trục thời gian (ngày, tuần, tháng, v.v…)
2. Trục thẳng đứng: Thời gian lao động (giờ) (Cummulative Time)
3. Đường ngang: Thời gian lao động mà một nhân viên sẽ làm việc trong mỗi thời
khoảng trên trục X.
– ý nghĩa của hình đồ
Chỗ dâng cao: nhân viên làm việc nhiều giờ
Chỗ thấp xuống: nhân viên làm việc ít giờ (có thời gian rỗi)
Hình đồ không bằng phẳng => Chứng tỏ phân phối lao động không đều => Người quản
lý dự án mất nhiều thời gian để lấy người, dãn người => không nghĩ được các việc khác
72/137

1 số chỗ dâng cao => Chứng tỏ Người quản lý dự án phụ thuộc vào 1 vài
nhân viên giỏi => họ mà bỏ đi thì ảnh hưởng nghiêm trọng tới dự án
Nếu buộc phải chấp nhận một hình đồ không bằng phẳng => Phải có cách quản lý:
• Tại những chỗ dâng cao, mời thêm người ngoài vào làm để tránh quá tải cho
anh em trong nhóm
• Tập trung nỗ lực điều hành tại những chỗ dâng cao
• Tại những chỗ thấp/trũng: tranh thủ cho anh em đi học, khuyến khích nghỉ
phép, hoặc bố trí giúp cho những người khác đang làm các công việc căng
thẳng
Cách xây dựng hình đồ
• Mỗi hình đồ tương ứng với 1 nhân công (có thể mở rộng: mỗi hình đồ tương
ứng với 1 tài nguyên).
• Lập biểu sau cho mỗi người/mỗi việc (dựa trên lịch biểu công việc)
– Tập hợp tất cả các biểu liên quan đến một người để vẽ hình đồ.
– Giảm bớt sự chênh lệch trong hình đồ
Nhằm tạo ra một hình đồ bằng phẳng
73/137

trật tự logic giữa các công việc. (Ví dụ: quan hệ S – S thay bằng quan hệ F –
S)
74/137

gian trễ vào khoảng thời gian giữa hai công việc, hoặc giảm thời gian làm
việc trong 1 ngày (từ 8 giờ xuống 6 giờ)
– Hợp đồng phụ với các nhóm bên ngoài. Chú ý: nếu không cẩn thận thì thời gian không
giảm đi, vì lại mất thêm thời gian chuyển giao sản phẩm/công nghệ từ các nhóm bên
ngoài.
– Giảm thời gian dự kiến hoàn thành công việc. (Luật Parkinson: một công việc sẽ chiếm
trọn vẹn thời gian dự kiến có để hoàn thành công việc đó!) (Chú ý: luật này không hoàn
toàn đúng)
– Việc giãn phẳng hình đồ sẽ có khả năng kéo dài thời gian kết thúc dự án.
Các hướng dẫn bổ sung
– Nên lập kế hoạch sử dụng những tài nguyên khác
a. Thiết bị
75/137

tiêu hao
c. Không gian làm việc
d. Các dịch vụ phục vụ cho công việc (ví dụ: điện thoại, Internet, ăn trưa, ….)
– Việc sử dụng máy tính trong vòng đời dự án
76/137

cho dự án
Phân loại chi phí
• Trả công lao động (phần lớn)
• Huấn luyện, đào tạo lại
• Máy móc, trang thiết bị làm việc
• Đi lại, trao đổi
• Tiện nghi làm việc
• Văn phòng phẩm.
• Thời gian
• Thu thập thông tin
Các cách tính chi phí
– Chi phí ước tính (Estimate costs)
• được tính trước khi dự án bắt đầu.
• Là những khoản tiền dự kiến chi tiêu cho mỗi công việc và cho toàn bộ dự án.
• Cách tính
Lập bảng tính chi phí (Nên dùng EXCEL)
Số hiệu
công việc
Mô tả
công
việc
Tiền công,
tiền lương
Thiết
bị
Văn
phòng
phẩm
Thiết bị,
ng/ vật
liệu
Huấn
luyện
Khác Tổng
Tổng
– Chi phí khác:
• Tiện nghi
• Thông tin
• Đi lại (thuê khách sạn, công tác phí, thuê xe,…)
• v.v…..
– Chi phí ngân sách
• Là phân bổ tiền vào các hạng mục
• Tổng số tiền chính là bằng Chi phí dự kiến
77/137

thực tế
• Phát sinh trong thực tế thực hiện dự án.
• Lập bảng theo dõi chi tiêu thực tế, được cập nhật liên tục
• Biết được tình trạng chi tiêu cho mỗi công việc: lạm chi (overrun) hoặc chi còn
dư (underrun)
• Bảng theo dõi có dạng sau:
Số
hiệu
công
việc
Mô tả
công
việc
ước
tính
Ngân
sách
được
duyệt
% hoàn
thành
(today)
Được
phép chi
(today)
Thực
chi
(today)
Lạm
chi/chi
còn dư
Tổng
( 1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
(4)x(5) (7)-(6) (4)+(8)
2.1.1 CV A 4,650 4,650 100% 4,650 5,000 350 5,000
2.1.2 CV B 3,950 3,950 75% 2,962 4,000 1,038 4,988
2.1.4 CV C 1,137 1,137 60% 682 1,200 518 1,655
…
2.2.2 CV F 5,804 5,804 60% 3,482 3,000 -482 5,322
Tổng 15,541 15,541 11,776 13,200 1,424 16,965
• Nếu lạm chi và chi còn dư là nhỏ: bình thường
• Nếu lạm chi và chi còn dư là lớn: phải tìm nguyên nhân
• Ví dụ về các nguyên nhân tiêu cực của số tiền chi chưa hết: ước lượng sai, chất
lượng công việc kém, làm ẩu, …
– Chi phí ước lượng khi hoàn tất
Tính toán tiền đã tiêu và tiền còn phải tiếp tục tiêu, tại mỗi thời điểm giữa chừng của dự
án.
ước tính số tiền phải chi khi hoàn thành 100% công việc, theo tốc độ thực chi.
Chính là cột (9) trong bảng trên.
Dòng tổng dưới cùng phản ảnh toàn bộ dự án
• Chi phí dự phòng
78/137

bảo an toàn cho kinh phí.
– Thông thường: từ 5% – 7% tổng kinh phí dự kiến
– Kinh phí dự kiến có thể dùng vào bất kỳ việc gì mà người quản lý dự án thấy là cần
thiết (trong phạm vi cho phép).
79/137

phương tiện phục vụ quản
lý dự án
Sử dụng phần mềm để trợ giúp quản lý dự án
Sử dụng phần mềm để trợ giúp quản lý dự án
Từ khóa
Microsoft Project
Fast Track
ManagePro
TimeLine
MacProject
Giới thiệu chung
• Phải chọn ra một phần mềm thích hợp để mua và sử dụng
• Phải học sử dụng phần mềm sao cho thành thạo (mất một thời gian ban đầu để
học)
• Nên sử dụng 1 phần mềm cho:
• tất cả các máy tính trong dự án
• tất cả các công việc mà phần mềm có thể đáp ứng (tránh dùng các phần mềm
khác nhau)
• Nên để ý đến các phiên bản nâng cấp của phần mềm
• Phần mềm chỉ trợ giúp, không thể thay thế cho Người quản lý dự án. Nhiều
Người quản lý dự án cùng dụng 1 phần mềm, nhưng kết quả thành công khác
nhau. Có rất nhiều công việc phải làm bằng tay và phải suy nghĩ rất cẩn thận
(xác định bảng công việc, ước tính một số tham biến, …)
• Dữ liệu cho phần mềm phải thường xuyên được cập nhật mới có ý nghĩa
• Người cập nhật phần mềm: càng ít càng tốt. Người xem phần mềm: càng nhiều
càng tốt
• Biết sử dụng thành thạo 1 phần mềm còn hơn là biết sử dụng không thành thạo
nhiều phần mềm
• Mọi dữ liệu nhập vào phần mềm chỉ là những dữ liệu thô thiển, trong khi thực
tế còn rất nhiếu yếu tố khác không mô tả được, không định lượng được
80/137

hợp thêm với các phần mềm Word, EXCEL, Email
Giới thiệu một số phần mềm trợ giúp quản lý dự án
• Quản lý các dự án nhỏ
Microsoft Project
Fast Track
ManagePro
TimeLine
MacProject
Đặc điểm:
Dễ sử dụng đối với những nhà quản lý không chuyên Tin học
Phản ảnh tốt việc lập kế hoạch dự án (công việc, thời gian, chi phí tài chính, nhân lực)
Còn chưa đáp ứng tốt các yêu cầu khác dối với quản lý: giám sát, điều khiển công việc
– Quản lý các dự án mức trung bình
Project Management Workbench
SuperProject
– Quản lý các dự án lớn, phức tạp
Primavera
Artimis
OpenPlan
Lưu ý: Các phần mềm chỉ có thể trợ giúp người quản lý mà không thể quản lý dự án!
Phần mềm MS Project
Chức năng:
81/137

hoạch dự án (Thiết kế hoạch thực hiện dự án): dựa trên các dữ liệu ban
đầu về
• Các công việc phải làm
• Ràng buộc đối với mỗi công việc (thời gian, thứ tự thực hiện)
• Đội ngũ thực hiện dự án
• Kinh phí cần thiết (tiền lương cho anh em)
• (Lưu ý: các dữ liệu trên giấy phải sẵn sàng trước khi dùng phần mềm)
• Xem tình hình thực hiện dự án: Nhiều cách xem (View) khác nhau
• Trục thời gian: tương đối hay tuyệt đối
• Các thông tin kèm theo sơ đồ công việc
• Menu View
• Xem theo Lịch (Calendar)
• Xem theo lược đồ Gantt
• Xem theo lược đồ đường găng (PERT )
• Xem theo tình hình phân bố Người-Việc (Task usage)
• Xem tình hình diễn biến thực tế (Tracking Gantt)
• Xem chi phí nhân công (Resource Sheet)
• Xem tình hình sử dụng nhân lực (Resource usage)
• Điều chỉnh kế hoạch làm việc
• Thêm, bớt các công việc
• Tăng, giảm thời gian cho mỗi công việc
• Bố trí lại nhân sự
• Tăng, giảm tiền lương
• Cập nhật tiến độ công việc
• Xem báo cáo (Report)
• Báo cáo tổng hợp (Overview)
• Báo cáo theo công việc (Current Activities)
• Báo cáo tài chính (Cost)
• Báo cáo giao việc (Assignement)
• Báo cáo về phân tải công việc (Workload)
82/137