Tiểu luận quản trị rủi ro văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn fpt.(1) | Xemtailieu
Mục lục bài viết
Tiểu luận quản trị rủi ro văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn fpt.(1)
pdf
28
trang
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP………………………………………………………. 3
1.1. Văn hóa của tổ chức là gì? …………………………………………………………… 3
1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức. ……………………………………………………….. 3
1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức…………………………….. 3
1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức ……………………………………………………. 4
1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp ………………………………………………….. 5
1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa …………………………………………….. 5
2. TẬP ĐOÀN FPT …………………………………………………………………………. 6
2.1. Về kinh doanh ……………………………………………………………………………. 6
2.2. Về nhân sự ………………………………………………………………………………… 7
2.3. Về cơ cấu tổ chức……………………………………………………………………….. 7
2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT …………………………………………… 8
2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT …………………………………………………………. 10
3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT. …………………………………………….. 11
3.1. Rủi ro về ngôn ngữ……………………………………………………………………. 11
3.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục ………………………………………………………. 13
3.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức ……………………………………….. 16
3.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ ………………………………………………………… 19
3.5. Rủi ro về văn hóa giáo dục. ………………………………………………………… 22
4. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM …………. 24
KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT …………………………………………………… 27
Nhóm 4
tincanban.com
1
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
LỜI MỞ ĐẦU
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội
thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần
xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt.
Trên con đường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần
xây dựng cho mình một nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng và nhất quán,để
từ đó điều chỉnh mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và thông qua nó,chẳng
những mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn mà còn thể hiện cái tâm của
Ban Giám đốc đối với từng con người trong doanh nghiệp,công bố các chiến
lược,phương hướng hoạt động,triết lý kinh doanh của doanh nghiệp khẳng
định vị trí trong tâm trí khách hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bản sắc
văn hóa doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá doanh nghiệp
góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.Mặt
khác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất lớn trong
việc nâng cao hiệu của và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu của
nền kinh tế quốc tế.
Vì vậy xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp có thể coi là xu hướng
phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được, là kim chỉ nam cho sự
phát triển tất yếu của doanh nghiệp trong thể chế thị trường hiện nay. Một
doanh nghiệp mạnh phải có nền văn hóa mạnh và bản sắc văn hóa riêng biệt
của doanh nghiệp mình.
Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này tập đoàn FPT đã không
ngừng lỗ lực xây dựng, nâng cao và ngày một hoàn thiện hơn bản sắc văn
hóa riêng của doanh nghiệp mình.
Nhóm 4
tincanban.com
2
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.
1.1. Văn hóa của tổ chức là gì?
Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một
tổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những
nền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc
khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó
theo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử
của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ
thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó
có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay
đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên
phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức
kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên
trong và bên ngoài tổ chức đó.
1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức.
– Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập,
ứng xử, phong cách làm việc…).
– Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng).
Nhóm 4
tincanban.com
3
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
– Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
– Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
– Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở
của nó.
– Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
– Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân
sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn
hóa của tổ chức.
Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ.
Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự
cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và
tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét
văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.
Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta
cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm
cộng đồng mới của người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ
cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân
viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên
Nhóm 4
tincanban.com
4
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù
hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu
của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường
hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của
tổ chức đó.
1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp.
• Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết
các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới
những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như
một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…
• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng
của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một
cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.
• Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính
“di truyền” và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.
• Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có
truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần
quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường
kinh doanh đa văn hóa.
1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa.
Muốn hiểu được bản chất văn hóa và những rủi ro trong môi trường
văn hóa gây ra, thì trước hết cần tìm hiểu về các yếu tố văn hóa:
Nhóm 4
tincanban.com
5
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Ngôn ngữ.
Tôn giáo.
Giá trị và thái độ.
Cách cư xử và phong tục.
Các yếu tố vật chất.
Thẩm mỹ.
Giáo dục.
2. TẬP ĐOÀN FPT.
Thành lập ngày 13/09/1988, FPT đã liên tục phát triển và trở thành
một trong những Tập đoàn Kinh tế – Công nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy đội
ngũ cán bộ công nghệ làm nền tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm động
lực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo ra các giá trị gia tăng cho
khách hàng. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành công
quan trọng trong các lĩnh vực như: Phân phối các sản phẩm công nghệ thông
tin và điện thoại di động; Tích hợp hệ thống; Giải pháp và xuất khẩu phần
mềm; dịch vụ ERP; Cung cấp các giải pháp – dịch vụ viễn thông và Internet;
Lắp ráp máy tính; Cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí; Đào tạo nguồn
nhân lực…
2.1. Về kinh doanh: Kết thúc năm tài chính 2009, với những nỗ lực
trong kinh doanh, quản trị, doanh số toàn tập đoàn đạt mức 18.751 tỷ đồng
(tương đương trên 1 tỷ USD), đạt 109,8% kế hoạch đề ra, tăng 11,6% so với
năm 2008.
Lãi trước thuế đạt trên 1.702,2 tỷ VND, vượt 12,3% so với kế hoạch
năm và tăng 37,3 % so với cùng kỳ năm 2008. Lãi sau thuế cổ đông công ty
Nhóm 4
tincanban.com
6
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
mẹ đạt gần 1.061,8 tỷ VND, so với năm 2008 đã tăng 17,3%. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu bình quân là 7.486,5 đồng trên một cổ phiếu, tăng 18,4% so với
cùng kỳ năm 2008.
Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu,
các lĩnh vực kinh doanh truyền thống của FPT như: Tích hợp hệ thống; Xuất
khẩu phần mềm; Viễn thông; Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệ
viễn thông vẫn đạt được kết quả tích cực.
Các lĩnh vực này đã hoàn thành kế hoạch đề ra về lợi nhuận trong năm
2009 lần lượt là 108%; 87,5%; 101,9%; 102,8% và 105,1%.
2.2. Về nhân sự: Tính tới 31/12/2009, số lượng cán bộ nhân viên làm
việc tại FPT đã đạt tới con số 10.163.
2.3. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có:
– 11 công ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT
(FPT Information System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading
Group); Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation);
Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software); Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Dịch vụ Tin học FPT; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải
trí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT; Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT; Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Dịch vụ trực tuyến
FPT (FPT Online).
Nhóm 4
tincanban.com
7
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
-3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT
Securities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong.
– Có mặt tại 9 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh tại thành phố Hồ
Chí Minh và thành phố Đà Nẵng.
2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT.
– Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp
phần mềm, Dịch vụ nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ
Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân
phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông, Sản xuất và lắp ráp máy
tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công nghệ.
– Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư
phát triển hạ tầng và bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của
mình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho
phát triển phần mềm.
Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ
cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.
Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng và đối tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn
doanh nghiệp và hàng triệu người tiêu dùng.
Nhóm 4
tincanban.com
8
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PC
World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiều
năm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco,
IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho
thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chương
tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week,
Vietgames…
Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao
nhất của Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và
Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực
cho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triển
của nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao tặng Huân chương
Lao động hạng Nhất năm 2003.
FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ
lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng
hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của
mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật
chất, phong phú về tinh thần.
Chiến lược “Vì công dân điện tử”: Chiến lược của Tập đoàn FPT
cho giai đoạn từ nay đến năm 2015 mang tên “ Vì Công dân điện tử ” (Ecitizen). Chiến lược có thể tóm tắt như sau:
FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung
cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin
và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm
Nhóm 4
tincanban.com
9
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân
điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của
Tập đoàn FPT.
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu
sắc Thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế;
những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng
phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi
một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là
những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động
và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự
thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.
Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là
những Công dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ
thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện
tử.
2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT
Khó lòng định nghĩa văn hóa công ty ngoài đặc tính văn hóa của nó,
đó là: sự chia sẻ chung những niềm tin, giá trị, tính cách, hành động, tiêu
chuẩn của các thành viên FPT. Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa
STC. STC được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không
có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STC thể
hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo
và hài hước. Văn hóa STC còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người
Nhóm 4
tincanban.com
10
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Với
văn hóa STC người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.
3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT.
3.1. Rủi ro về ngôn ngữ.
Tập đoàn FPT Việt Nam có đội ngũ quản lý, kỷ sư, lao động đến từ
các nước khác nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là một trong những nguyên
nhân mà chính bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên
liên quan không thể hiểu hoặc hiểu không đúng về nhau. Nguyên nhân này
dẫn đến hậu quả là công việc bị kéo dài hoặc sai lệch, làm phát sinh và thậm
chí làm trầm trọng hơn các mâu thuẩn. Những lý do này đồng nghĩa với việc
đánh mất cơ hội kinh doanh và làm phức tạp thêm các tình huống.
Những rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn ngữ mà tập đoàn FPT
Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt:
1. Thông tin bị sai lệch: do không hiểu ngôn ngữ của nhau khó khăn
trong khâu giao tiếp, bàn bạc giữa các cấp trong công ty dẫn đến thông tin bị
sai lệch. Có lúc lãnh đạo đưa ra những chiến lược không đúng hoặc không
sát với tình hình thực tế công ty; nhân viên không hiểu rõ hoặc hiểu sai ý của
lãnh đạo nên thực hiện công việc không hiệu quả đi ngược lại chiến lược của
công ty; hoạt động nhóm cũng gặp khó khăn; các kỷ sư của FPT phần lớn là
người Nhật nên việc hướng dẫn về kỷ thuật cho các công nhân găp nhiều bất
lợi.
2. Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân viên
của mình: chính vì giữa lãnh đạo và nhân viên có sự bất đồng về ngôn ngữ
nên lãnh đạo không thể nào hiểu rõ những vướng mắt của cấp dưới trong
công việc cũng như trong cuộc sống. Vì thế lãnh đạo đã không kịp thời hổ
Nhóm 4
tincanban.com
11
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
trợ nên nhân viên làm việc không hiệu quả và có thể vì lý do khó khăn trong
cuộc sống đã từ bỏ công việc tại công ty.
Biện pháp:
Xin trích dẫn lời tâm sự của một người Nhật để thấy rằng nhịp cầu
ngôn ngữ có ý nghĩa như thế nào trong hoạt động kinh doanh:“Các bạn (chỉ
người Việt Nam) đều là những người rất cởi mở, nồng nhiệt và dễ tiếp xúc.
Các tính cách này sẽ tạo cho các bạn rất nhiều cơ hội và đều rất cần thiết cho
hoạt động của các thương nhân. Nhưng mặt khác, tôi lại thường thấy một số
trong các bạn ít tự tin. Điều này có thể do sự bất đồng ngôn ngữ. Các bạn có
thể không thể sử dụng được tiếng Nhật cũng như tôi không thể nói được
tiếng Việt nhưng chúng ta cần phải hiểu nhau và vì vậy, cần có những cầu
nối cho sự thông hiểu đó”. Vì vậy tìm cách giải quyết các trở ngại về ngôn
ngữ là một trong những biểu hiện hướng tới tính chuyên nghiệp của doanh
nghiệp và có nhiều cách để thực hiện điều đó như :
– Việc đầu tư cho “cầu nối ngôn ngữ” không đơn thuần chỉ là việc
đầu tư tiền bạc mà quan trọng hơn hết còn là đầu tư vào nhân sự nên công ty
cần phải tuyển nhân viên phải thông thạo ngoại ngữ kể cả Tiếng Anh và
Tiếng Nhật.
– Sử dụng thông dịch viên trong công ty. Nhưng để sử dụng có hiệu
quả, doanh nghiệp nên áp dụng các biện pháp sau đây:
Trao đổi trước các nội dung sẽ thảo luận và cung cấp đầy đủ
các thông tin, tài liệu có liên quan để thông dịch viên nghiên cứu và
chuẩn bị.
Nhóm 4
tincanban.com
12
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Nên lặp lại các nội dung cần nhấn mạnh hoặc các điểm chính
nếu đổi tượng nghe chưa thực sự thấu hiểu hoặc thông dịch viên công
ty chưa truyền đạt đúng.
Không nên sử dụng từ ngữ có nhiều nghĩa, từ ngữ quá bóng
bẩy, từ ngữ mang tính chuyên môn cao, nếu không thực sự cần thiết.
3.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục.
Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại. Ngày nay, văn hóa đồng
phục đã trở thành một thứ “mốt” không chỉ trong các cơ quan, đơn vị hành
chính nhà nước mà còn trong rất nhiều các doanh nghiệp. Nó thể hiện nét
đặc trưng cho môi trường làm việc, tính chất công việc hoặc thương hiệu…
của đơn vị hay doanh nghiệp đó. Cũng như logo, đồng phục công sở thuộc
về lớp văn hóa “tầng bề mặt” của cơ quan, doanh nghiệp. Tuy nhiên nó lại
có một tầm quan trọng nhất định trong việc góp phần tạo nên đẳng cấp và
thương hiệu doanh nghiệp.
Trong thời đại văn minh công nghiệp hiện nay, văn hóa đồng phục, có
thể coi là một trong những nét đẹp thể hiện bản sắc và đặc trưng của thời đại
mới, thời đại của nền kinh tế thị trường sôi động, của văn hóa doanh nghiệp
thời hội nhập với những nhu cầu mạnh mẽ và bức thiết trong việc thể hiện cá
tính và thương hiệu của mình. Chính vì lí do đó mà sự chú trọng nhiều hơn
đến hình thức của các doanh nghiệp là hết sức dễ hiểu. Trang phục phản ánh
lịch sử xã hội nhiều khi còn chính xác hơn các phương tiện khác. Do đó sự
góp mặt của đồng phục chính là một “cánh cửa mở” của con đường văn hóa,
của một xã hội văn minh và hiện đại.
Nhóm 4
tincanban.com
13
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Đồng phục trong mỗi doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là “sự lặp lại
giống nhau”, ngược lại, ẩn chứa bên trong sự “giống nhau” ấy còn rất nhiều
ý nghĩa sâu sắc. Nó là sự thể hiện của tinh thần hòa đồng, đoàn kết và tính
chuyên nghiệp, đóng vai trò tạo nên sức mạnh tập thể lớn lao. Chỉ cần nhìn
vào bộ đồng phục của một công ty, một đơn vị nào đó người ta có thể “nhận
diện” ra được bạn là ai, tính chất công việc của bạn ra sao, môi trường làm
việc như thế nào, hoặc doanh nghiệp của bạn làm ăn phát đạt hay thua lỗ …
Không chỉ như vậy, đồng phục đẹp còn cho thấy trình độ văn hóa
cũng như thẩm mỹ của cán bộ nhân viên một doanh nghiệp, nó là “diện
mạo” tạo nên ấn tượng tốt cho hình ảnh doanh nghiệp đó, đồng thời đóng
góp một phần không nhỏ vào thành công của họ. Thiết kế đồng phục cho
nhân viên là một cuộc đầu tư có lãi đối với doanh nghiệp, bởi họ chính là
những công cụ quảng bá thương hiệu hữu hiệu nhất và có sức thuyết phục
nhất. Khoác trên mình bộ đồng phục mang “thương hiệu” của công ty, nhân
viên đi tác nghiệp khắp nơi và bất kể đến môi trường nào anh ta cũng được
“nhận diện”, và nhờ đó mà doanh nghiệp ấy sẽ có thêm nhiều đối tác, khách
hàng mới.
Một doanh nghiệp cùng với việc đi xây dựng những giá trị văn hóa
“tầng gốc, tầng sâu…” như triết lí kinh doanh, niềm tin, chuẩn mực đạo đức,
hành vi … thì việc chú trọng vào các giá trị thuộc “tầng bề mặt” cũng vô
cùng cần thiết và quan trọng, bởi vì nó là yếu tố “tiệm nhãn” giúp doanh
nghiệp dễ dàng hơn trong việc quảng bá và khẳng định bản sắc, truyền thống
cũng như thương hiệu của mình.
Tuy nhiên xây dựng văn hóa đồng phục trong doanh nghiệp sao cho
“đặc trưng” “phân biệt” nhưng phù hợp với “cái chung” của văn hóa cộng
Nhóm 4
tincanban.com
14
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
đồng, không hề là một việc đơn giản. Nhiều doanh nghiệp trong sự cố gắng
tạo ra hình ảnh riêng, độc đáo lại vô tình biến mình thành “những biểu tượng
lập dị”, điều đó hoàn toàn gây nên tác dụng phụ, nhiều khi làm xấu đi hình
ảnh thương hiệu. Hoặc nhiều công ty lại thể hiện sự “khác người” bằng cách
thường xuyên thay đổi đồng phục hoặc đính vào đồng phục những biểu
tượng logo không phù hợp với tiêu chí và tính chất sản xuất hoặc kinh doanh
của mình, do đó tạo sự mất ổn định về phong cách, làm giảm uy tín và độ tin
cậy của khách hàng đối với thương hiệu. Đối với tập đoàn FPT sự sáng tạo
được khuyến khích không những trong công việc mà sự sáng tạo trong trang
phục cũng khá đặc sắc. Nhân viên cố tình hiểu sai hoặc không tuân theo quy
tắc ăn mặc của công ty. Đối với những người thích thay đổi thì trang phục
công sở truyền thống và ít kiểu cách sẽ nhanh chóng khiến họ cảm thấy chán
và không phù hợp.
Biện pháp:
Từ đó cho thấy, muốn thành công trong việc tạo dựng “tầng văn hóa
bề mặt”, doanh nghiệp cần phải tự xác định cho mình hệ thống quan điểm và
tiêu chí đúng đắn về mục tiêu cũng như thẩm mĩ trong chiến lược hành
động. Phải tạo ra được những giá trị riêng, khác biệt về văn hóa của đơn vị,
nhưng đồng thời lại không được tách rời khỏi xu hướng chung của toàn bộ
nền văn hóa của cộng đồng doanh nghiệp cũng như nền văn hóa truyền
thống của dân tộc và nhân loại.
Đồng phục cho nhân viên , đó chính là sự lựa chọn sáng suốt của
doanh nghiệp trong mục tiêu tạo ấn tượng tốt nhất về tính chuyên nghiệp, về
đẳng cấp cũng như văn hóa thương hiệu. Nó có ý nghĩa hết sức thiết thực
Nhóm 4
tincanban.com
15
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
trong việc tạo điều kiện và thúc đẩy công việc làm ăn được thuận lợi. Đó
chính là mục tiêu và hướng vươn đến của các doanh nghiệp nói chung.
3.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức.
Từ lâu, cãi vã trong tập đoàn FPT đã được coi như chuyện thường
tình. Nhiều bài viết của nhân viên tập đoàn còn ca ngợi việc này. Thậm chí
một số người còn được ca tụng vì có khả năng … chửi hay!
Trong hơn hai thập niên, FPT vẫn được coi là một công ty tiên phong
trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Những nhà sáng lập công ty cho biết
họ được cổ vũ bởi tinh thần “tự do, bình đẳng, bác ái” của cách mạng Pháp.
Tuy nhiên, sự tự do đó thường đi quá giới hạn và hình như bị hiểu sai
ý nghĩa.
Tại các kỳ hội nghị chiến lược của tập đoàn, cãi vã là chuyện “cơm
bữa”. Kịch bản thường thấy là một lãnh đạo đang thuyết trình thì bất thình
lình bị các thành viên khác truy vấn và phản biện.
Sau đó, người diễn giả thường chuyển sang trạng thái phòng thủ. Phải
mất một thời gian, phòng họp mới trật tự để vị diễn giả đó tiếp tục nói theo
mạch cũ của mình.
Tệ hơn, hai bên có thể tìm cách công kích lại ý kiến của nhau. Khi đó
phần thuyết trình trở nên rời rạc và không có trọng tâm hoặc cuộc cãi vã đi
quá xa.
Gần đây, việc văng tục có chiều hướng giảm đi, song thói quen cắt
ngang lời người khác và to tiếng vẫn ăn sâu vào nhiều lãnh đạo FPT.
Nhóm 4
tincanban.com
16
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Những người thích ngắt lời người khác nhất lại chính là các sếp lớn.
Họ thường nói với tông giọng cao, âm lượng lớn, tốc độ nhanh còn tay chân
thì chỉ chỏ khiêu khích.
Tháng 1 năm 2010, một lãnh đạo có thâm niên ở FPT đã rời khỏi công
ty. Lí do đưa ra là không hợp với tổ chức. Tuy nhiên, trước đó anh đã có
những trận chiến nảy lửa trên mail đàn công ty.
“Không thể nói là các sếp không có kĩ năng làm việc tập thể. Nhưng
những gì họ thể hiện thì hình như không đúng lắm với tiêu chí Tôn trọng Đổi mới – Đồng đội”, lời một diễn giả về kĩ năng mềm đang làm việc tại
FPT.
Tuy nhiên, đây là một trong nhiều nguyên nhân khiến nhân viên rời
bỏ FPT. Họ cảm thấy không quen được với lối tranh luận căng thẳng này.
Nguyên nhân là nhiều người FPT chưa hiểu về văn hóa phản biện,
sinh ra tật “đốp chát” lẫn nhau. Nhiều lãnh đạo vẫn nhầm lẫn giữa phê bình
mang tính xây dựng và phê bình chỉ trích. Nhiều người dường như còn
“nhầm lẫn” giữa phản biện và ném đá.
Một chủ trương khác trong xây dựng văn hóa FPT là đối xử với nhân
viên và khách hàng bình đẳng. Điều đó dẫn đến tác dụng phụ là khách hàng
có thể bị lôi vào những cuộc đôi co với nhân viên và bị coi thường.
Lối cư xử này đã tồn tại trong FPT từ ngày mới thành lập. Nhân viên
được nhận vào FPT coi đó là một phần văn hóa và bị cuốn theo. Cấp dưới
học cấp trên; người đến sau học người đến trước.
Điều này đã tạo nên thế “găng” , làm cho quan hệ giữa nhân viên với
sếp, giữa các thành viên trong cuộc họp trở nên xấu đi. Đặc biệt, có thể dẫn
Nhóm 4
tincanban.com
17
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
đến cấp dưới không có sự tôn trọng đối với cấp trên. Đây cũng là một trong
những nguyên nhân mà nhân viên rời bỏ tổ chức mà ra đi.
Bên cạnh những rủi ro về cách ứng xử của FPT thì còn có những rủi
ro còn mắc phải đối cới các doanh nghiệp hiện nay.
Nhiều mối quan hệ bên trong doanh nghiệp bao gồm: quan hệ giữa
ông chủ với ông chủ, quan hệ giữa ông chủ với người quản lý, quan hệ giữa
người quản lý với người quản lý, quan hệ giữa người quản lý với người lao
động và quan hệ giữa người lao động với nhau. Tất cả các sự kiện nảy sinh
từ các mối quan hệ kể trên đều có thể trở thành những rủi ro của doanh
nghiệp.
Khi quan hệ giữa ông chủ với ông chủ có những dấu hiệu bất ổn thì
gây rủi ro rất lớn về mặt chiến lược kinh doanh và tài chính. Các quyết định
ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như Đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng
thành viên nếu không được thông qua thì chiến lược kinh doanh và tài chính
của công ty sẽ rơi vào khủng hoảng. Ngay cả trong trường hợp quyết định
được thông qua chỉ bởi đa số các ông chủ thì những người phản đối quyết
định đó sẽ tìm mọi cách để cản trở việc thi hành quyết định vừa mới ban
hành, thậm chí gây rối, khiếu kiện gây thêm những khó khăn cho hoạt động
sản..xuất..kinh..doanh..của..doanh..nghiệp.
Những rủi ro phát sinh từ sự bất ổn của mối quan hệ giữa người quản
lý và người điều hành cũng rất đa dạng: Người quản lý, điều hành không
tuân thủ quyết định của chủ sở hữu; Người quản lý, điều hành quyết định
vượt quá quyền hạn của mình; Người quản lý điều hành có những hành vi tư
lợi, ăn cắp bí mật kinh doanh của công ty. Những hành vi này tạo ra rủi ro về
mặt điều hành sản xuất kinh doanh, làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh
tranh, gây..ra..bất..lợi..trên..thị..trường.
Nhóm 4
tincanban.com
18
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
Rủi ro xuất phát từ mối quan hệ với người lao động cũng rất phổ biến
như: Lương thực tế không đảm bảo tái sản xuất sức lao động; Môi trường
làm việc không phù hợp; Chế độ, quyền lợi của người lao động thấp so với
các doanh nghiệp cùng ngành; Sự di chuyển của người lao động có chất
lượng cao sang doanh nghiệp khác.
Biện pháp khắc phục:
Giao tiếp nơi công sở là một nghệ thuật. Nó không chỉ là kết hợp giữa
sự khéo léo trong giao tiếp mà là cả sự điều hoà ở bản thân mỗi người.
3.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ.
Từ lâu, hình ảnh FPT đã gắn với một môi trường trẻ, đoàn kết, năng
động, hài hước, nơi mà mỗi thành viên đều có thể phát huy tính sáng tạo, kỹ
năng tổ chức trong mọi hoạt động. Ở FPT vẫn luôn có cái tôi đặc trưng cho
văn hoá doanh nghiệp, và công ty rất chú trọng điều này. Thế nhưng, ranh
giới giữa sự sáng tạo quá mức và chuẩn mực của hệ thống đạo đức thường
rất mong manh. Chính vì thế mà nhiều bài hát, nhiều hoạt động của họ mang
tính chất văn hoá đặc thù nhưng lại cũng dễ rơi sang phía bên kia của sự
phản cảm. Minh họa cho điều này đó là sự kiện trong lễ hội ngày 13/9 được
tổ chức để kỷ niệm 20 năm ngày thành lập Công ty (13/9/1988) đang gây
xôn xao trong dư luận. Lễ hội có rất nhiều chương trình vui chơi giải trí đặc
biệt khuyến khích sự sáng tạo đột phá, thể hiện cái mới “không giống ai”, tạo
nên phong cách FPT. Nhưng thật bất ngờ khi tiết mục “đặc biệt” kinh dị đến
kinh hoàng diễn ra trước cả nghìn khán giả, nay đã phát tán trên mạng, làm
xấu đi một hình ảnh FPT đó là màn biểu diễn của hai sinh viên nam múa
nude (múa khỏa thân) trong hội diễn văn nghệ STC. Những hình ảnh này
Nhóm 4
tincanban.com
19
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro
GVHD: Dương Ngọc Hà
không hề phù hợp với văn hóa Việt Nam. Dù FPT có ngụy biện đó là mô
phỏng trang phục theo phim hài của Anh hay tìm kiếm một cách thể hiện
sáng tạo thật khác biệt đi chăng nữa thì hiện tượng ấy cũng đã gây nên sự
phản cảm, phản thẩm mỹ, phi văn hóa. Một sự lệch lạc về văn hóa, trái với
thuần phong mỹ tục, truyền thống đẹp đẽ của ông cha. Chúng ta hội nhập để
tiếp nhận thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại là rất tốt, nhưng phải giữ
được giá trị văn hóa tốt đẹp của Việt Nam. Nếu không, sẽ đánh mất chính
mình. Khi ấy, làm sao có được bản lĩnh hội nhập với thế giới?. Hành động
này không thể hiện được nếp sống văn hoá trong công ty của họ, nhất là tại
một lễ kỷ niệm lớn. Nếu diễn ra trong không gian nhỏ, ví dụ ở phòng vũ hội
với số lượng người ít hơn thì cũng cần xem xét chứ nói gì đến đám đông
trong buổi liên hoan lớn.
Không chỉ múa khỏa thân, nhiều năm nay, FPT lưu truyền những ca
khúc tự chế phần lời trên giai điệu các bài hát nổi tiếng hoặc xuyên tạc thơ,
kể cả thơ của Bác, trong cuốn “STC tuyển tập”, thường được người trong
FPT coi là “sách đỏ FPT”. Cuốn sách lưu hành trên mạng internet, nhiều bài
được cán bộ, nhân viên FPT mang ra diễn xướng vào những dịp lễ, hội của
mình, có những câu thơ làm méo mó cả lời tựa cuốn Nhật ký trong tù của Hồ
Chí Minh như: “Thân thể ở trong da, tinh thần ở ngoài da, muốn nên sự
nghiệp lớn, ta phải năng la cà”.
Việc đưa những ca khúc xuyên tạc lên sân khấu thực chất là điều nhố
nhăng, phản văn hóa. Có thể những nhóm người này tưởng hành vi đó là
hay, sáng tạo để tiêu khiển, giải trí. Họ muốn nghĩ ra những cái mới, những
trò hay nhưng không sáng tạo nổi đành phải dựa vào các tác phẩm lớn để
gây cười khiến mình nổi bật. Điều này cũng giống như một người đi giữa
đường muốn thiên hạ chú ý nên bôi than lên người.
Nhóm 4
tincanban.com
20
