Tiểu luận Văn hóa doanh nghiệp: Khái niệm văn hóa doanh nghiệp, vai trò văn hóa doanh nghiệp, các dạng văn hóa doanh nghiệp, phân biệt văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây
Mục lục bài viết
Tóm tắt nội dung
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
MÔN: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Đề tài 1:
KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP,
VAI TRÒ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP,
CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP, PHÂN BIỆT VĂN HÓA
PHƯƠNG ĐÔNG VÀ VĂN
HÓA PHƯƠNG TÂY
GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Nhóm thực thiện : Nhóm 1
Lớp : Cao học QTKD Đêm 1, Đêm 2
Khóa : 21
TP.Hồ Chí Minh, năm SÁCH NHÓM 1
STT Họ và tên
1 Lê Huỳnh Lan Anh
2 Nguyễn Lộc Kim Bảo
3 Nguyễn Quốc Dũng
4 Nguyễn Thị Mỹ Hạnh
5 Đào Thị Kim Huyền
6 Huỳnh Nguyễn Thanh Lan
7 Nguyễn Thùy Liên
8 Nguyễn Thị Kim Thảo
9 Phạm Thị Hồng Trang
MỤC LỤC
PHẦN 1: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1
1.1 Khái niệm văn hóa 1
1.2 Văn hóa doanh nghiệp 1
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 2
1.4 Các dạng văn hóa doanh 3
1.4.1 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm 3
1.4.1.1 Văn hóa gia 3
1.4.1.2 Văn hóa tháp Eiffel 3
1.4.1.3. Văn hóa theo kiểu tên lửa được định hướng 3
1.4.1.4. Văn hóa lò ấp trứng: 4
1.4.2 Phân theo sự phân cấp quyền lực 4
1.4.2.1 Văn hóa nguyên tắc 4
1.4.2.2 Văn hóa quyền hạn 4
1.4.2.3 Văn hóa đồng 4
1.4.2.4 Văn hóa sáng tạo 4
1.4.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến
thành 4
1.4.3.1 Văn hóa kiểu lãnh đạm 4
1.4.3.2 Văn hóa kiểu chăm sóc 4
1.4.3.3 Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều 4
1.4.3.4 Văn hóa hợp 4
1.4.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo 4
1.4.4.1 Văn hóa quyền lực 5
1.4.4.2 Văn hóa gương mẫu 5
1.4.4.3 Văn hóa nhiệm vụ 5
1.4.4.4 Văn hóa chấp nhận rủi 5
1.4.4.5 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân 5
1.4.4.6 Văn hóa đề cao vai trò tập thể 5
1.4.5 Dạng văn hóa khác 5
1.4.5.1 Văn hóa bánh kem 5
1.4.5.2 Văn hóa bánh chưng 5
1.5 Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà nghiên 6
1.5.1 Phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison/ Handy 6
1.5.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy 7
1.5.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và McGrath 8
1.5.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của 9
1.5.4.1 Văn hóa tiến triển 9
1.5.4.2 Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại 10
1.5.5 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của 11
1.5.5.1 Văn hóa thích ứng 11
1.5.5.2 Văn hóa sứ mệnh 11
1.5.5.3 Văn hóa hòa 11
1.5.5.4 Văn hóa nhất quán 12
1.5.6 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow 12
1.5.6.1 Văn hóa thờ ơ 12
1.5.6.2 Văn hóa chu đáo 13
1.5.6.3 Văn hóa thử thách 13
1.5.6.4 Văn hóa hiệp lực 13
PHẦN 2: PHÂN BIỆT VĂN HÓA PHƯƠNG ĐÔNG VÀ PHƯƠNG TÂY 15
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1
PHẦN 1: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm văn hóa
Có rât nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa. Khái niệm văn hóa rất
rộng. Trong từ điển, văn hóa được định nghĩa là “ hành vi của những năng lực đạo đức
và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa
khác như theo Edoouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp thì “Văn hóa là cái
còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”. Như vậy, văn hóa là một
bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên được.
Theo UNESCO : “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện
mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng
đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội…Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật,
văn chương, mà cả những lối sống, những quyền cơ bản cuả con người, những hệ giá
trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”
Theo Hồ Chí Minh: “ Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài
người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, khoa học, tôn giáo,
văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở, và các
phương tiện, phương thức, những sáng tạo sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát
minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng
với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời
sống, và đòi hỏi sự sinh tồn.”
“Văn hóa là tập hợp những giá trị, những ý niệm, n iềm tin truyền thống
được truyền lại và cùng chia sẻ trong một quốc gia. Văn hóa cũng là cách sống, những
nếp suy nghĩ truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Văn hóa có ý nghĩa khác nhau đối
với các dân tộc khác nhau, bởi vì khái niệm văn hóa bao gồm những chuẩn mực, giá trị,
tập quán v.v…” (GS-TS Ngô Đình Giao)
“Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta đã quên tất cả, là cái vẫn còn
thiếu sau khi người ta đã học tất cả”.
1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
2
Văn hóa doanh nghiệp – một khái niệm chưa từng có trong từ điển bách
khoa toàn thư Việt Nam, đó là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập kỷ trở
lại đây, nên các định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp còn rất khác nhau. Thời gian gần
đây, thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” rất thường được sử dụng và phổ biến trong giới
doanh nhân và các nhà quản lý. Các doanh nghiệp bắt đầu chú trọng đến việc xây dựng
văn hóa cho mình. Tuy nhiên, “văn hóa doanh nghiệp là một trong những “khái niệm”
tương đối khó hiểu trong quản trị kinh doanh. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các
giá trị, các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích; và hệ quả của nó là : văn hóa doanh nghiệp là tất cả những gì làm cho doanh
nghiệp này khác với một doanh nghiệp khác.
Theo chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp nhỏ và vừa: “ Văn hóa
doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều
cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức, tạo thành nền móng sâu xa của doanh
“Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn,
thói quen, và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy
nhất đối với một tổ chức đã biết”.
1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển
của doanh nghiệp. Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu.
Ảnh hưởng tích cực
Văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, quy tụ
được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ đuợc sự đổi mới sáng tạo:
3
Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có một đặc
trưng riêng và chính văn hoá doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi,
các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục,
giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác.
Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp doanh
nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh
nghiệp. Thật sai lầm khi cho rằng trả luơng cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ
trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến
khích họ phát triển.
Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trường văn
hoá làm v iệc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh nghiệp
hơn.
Ảnh hưởng tiêu cực
Nền văn hoá yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn
trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi,
thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ
lúc nào.
1.4 Các dạng văn hóa doanh nghiệp
1.4.1 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ
1.4.1.1 Văn hóa gia đình
Văn hóa định hướng quyền lực; nhấn mạnh đến thế bậc và có định hướng về cá
nhân.
1.4.1.2 Văn hóa tháp Eiffel
Văn hóa định hướng nguyên tắc; chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc, và định
hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hóa này, công việc được xác định rõ ràng, nhân
viên biết rõ mình phải làm những gì, và mọi thứ được sắp xếp từ trên xuống.
1.4.1.3 Văn hóa theo kiểu tên lửa được định hướng
4
Văn hóa định hướng dự án; đề ra hướng và các thành viên tuân theo đó tự do
làm; chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc.
1.4.1.4 Văn hóa lò ấp trứng
Văn hóa định hướng hoàn thành, khuyến khích mọi người làm việc, phát huy nỗ
lực của tập thể, nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân.
1.4.2 Phân theo sự phân cấp quyền lực
1.4.2.1 Văn hóa nguyên tắc
Quản lý dựa vào công việc hơn là dựa vào phẩm chất cá nhân. Các quyết định
đưa ra trên cơ sở quy trình và hệ thống.
1.4.2.2 Văn hóa quyền hạn
Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo. Các quyết định dựa trên cơ sở
những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương tự.
1.4.2.3 Văn hóa đồng đội
Quản lý được coi như việc hành chính lặt vặt. Các quyết định được ban hành trên
cơ sở hợp tác lẫn nhau.
1.4.2.4 Văn hóa sáng tạo
Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề. Các quyết định ban hành trên cơ sở tài
năng chuyên môn của các cá nhân.
1.4.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến
thành tích
1.4.3.1 Văn hóa kiểu lãnh đạm: Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn
thành tích.
1.4.3.2 Văn hóa kiểu chăm sóc: Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít
quan tâm đến thành tích.
1.4.3.3 Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan
tâm nhiều đến thành tích.
1.4.3.4 Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành
tích.
1.4.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo
5
1.4.4.1 Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như
tuyệt đối.
1.4.4.2 Văn hóa gương mẫu: Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này
là làm gương cho cấp dưới noi theo.
1.4.4.3 Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên
nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực
1.4.4.4 Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân
viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một
vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được
chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
1.4.4.5 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối
có tính tự trị cao. Người lãnh đạo khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo
cao vào mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với
họ.
1.4.4.6 Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa
tan và chia sẻ cho một nhóm người.
1.4.5 Dạng văn hóa khác
1.4.5.1 Văn hóa bánh kem: Đây là một quan điểm của người Pháp, bánh
kem có nhiều tầng lớp với nhiều màu sắc khác nhau tượng trưng cho quan điểm lúc
khen lúc chê.
Ví dụ: Khen người giúp việc dọn dẹp, lau chùi nhà cửa sạch sẽ nhưng lại thêm
một ý là nếu những vết bẩn được lau chùi kỹ hơn thì sẽ tốt hơn.
1.4.5.2 Văn hóa bánh chưng: là người Việt Nam ai cũng hiểu và biết câu
đối: “Thịt mỡ, dưa hành, câu đối đỏ, cây nêu, tràng pháo, bánh chưng xanh”- thể hiện
đầy đủ nét văn hóa trong ngày tết cổ truyền của dân tộc. Và Bánh chưng là hương vị
không thể thiếu trong đời sống vật chất và tinh thần cũng như tinh thần tâm linh của
người Việt Nam. Bánh chưng được làm từ những nguyên liệu rất thông thường có sẵn
như : lá, gạo nếp, đậu xanh, thịt heo… để làm thành món ăn, mà trong đó đã gói ghém
cả một nền nông nghiệp lúa nước, mang ý nghĩa sâu xa để làm vật phẩm cúng tế tổ tiên,
6
đất trời, bánh chưng hình vuông tượng trưng cho đất, tạo nét văn hóa riêng của người
Việt – Văn Hóa Bánh Chưng.
1.5 Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà nghiên cứu
1.5.1 Phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison/ Handy
Đặc điểm Điểm mạnh Điểm yếu
Văn
hóa
quyền
lực
– Chỉ có một trung tâm quyền lực
nằm ở vị trí trung tâm
– Rất ít quy tắc, hầu như không cần
các thủ tục hành chính
– Coi trọng kết quả hơn hình thức
Khả năng phản ứng
nhanh và linh hoạt
Chất lượng phụ
thuộc nhiều vào
năng lực của người
ở vị trí quyền lực và
khó phát triển ở quy
mô lớn
Văn
hóa
vai
trò
– Chuyên môn hóa cao theo chức
năng được phối hợp và kiểm soát
bởi những nhà quản lý cấp cao
– Đặc trưng bởi quy tắc, thủ tục, mô
tả công việc
Hiệu quả về chi phí
và sự ổn định trong
hoạt động
Cứng nhắc, trì trệ.
chậm phản ứng
trước những thay
đổi
Văn
hóa
công
việc
– Quyền lực được phân tán và được
quyết định bởi năng lực chuyên
môn chứ không phải bởi vị trí
trong tổ chức
– Thường xuất hiện khi mọi nỗ lực
của tổ chức tập trung vào hoàn
thành một dự án
Tính chủ động, linh
hoạt, thích ứng tốt
và đề cao năng lực
Tình trạng ngang
hàng giữa các quản
lý dẫn đến khó đạt
được hiệu quả quản
lý, khó phát triển
sâu về chuyên môn
và lệ thuộc chủ yếu
vào năng lực cá
nhân.
Văn
hóa
cá
nhân
– Xuất hiện khi 1 nhóm người quyết
định tổ chức thành một tập thể
chứ không hoạt động riêng rẽ
– Mỗi người tự quyết định về công
Tính tự tủ và tự
quyết cao dành cho
mỗi cá nhân
Khả năng hợp tác
yếu, lỏng lẻo,
không hiệu quả về
quản lý và khai thác
7
việc của mình sử dụng nguồn lực
1.5.2 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Cách phân loại của Deal và Kennedy dựa trên hai tiêu thức về thị trường:
– Mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty
– Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và
quyết định của họ
Đặc điểm Loại tổ chức áp
dụng
Điểm mạnh Điểm yếu
Văn hóa
nam nhi
Coi trọng việc đặt
cá nhân dưới những
áp lực lớn và tốc độ
phản ứng
Đơn vị cảnh sát,
phòng phẫu thuật,
tư vấn quản lý
Phù hợp cho các tổ
chức hoạt động
trong môi trường
bất trắc, đòi hỏi sự
nhanh nhạy
Thiếu khả
năng hợp tác
Văn hóa
làm ra
làm,
chơi ra
chơi
Quyền ra quyết
định phân bổ cho
nhiều người quản lý
trung gian
Công ty kinh
doanh máy tính,
bất động sản, cửa
hàng ăn uống
Khuyến thích thi
đua
Dễ dẫn đến
động cơ sai,
thực dụng,
thiển cận và
xu thế phiến
diện
Văn hóa
phó thác
Quyết định tập
trung ở cấp cao
Hãng hàng không,
công ty dầu lửa…
Tạo ra đột phá về
chất lượng và sáng
tạo về chuyên môn
Phản ứng
chậm
Văn hóa
quy
trình
Nhân viên làm việc
theo quy trình nhất
định
Ngân hàng, công
ty bảo hiểm…
Có hiệu lực khi xử
lý công việc trong
môi trường ổn định
Không có
khả năng
thích ứng,
thiếu sáng
tạo
8
1.5.3 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và McGrath
Quinn và McGrath phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa trên đặc trưng của quá
trình trao đổi thông tin.
Đặc điểm Sự ủy thác/ phân
quyến
Cơ sở đánh giá
kết quả lao động
Điểm mạnh
Văn hóa
kinh tế/
Văn hóa
thị
trường
Được thiết lập để
theo đuổi mục tiêu
năng suất và hiệu quả
Phong cách lãnh đạo
là chỉ đạo và tập
trung hoàn thành mục
tiêu
Quyền lực ủy thác
dựa vào năng lực
Dựa vào sản phẩm
hữu hình
Sự tự giác của
người lao động là
do được khích lệ
và đảm bảo bởi
những cam kết
trong hợp đồng
Sự hăng hái,
chuyên cần
và nhiều
sáng kiến
của người
lao động
Văn hóa
triết lý/
văn hóa
đặc thù
Thể hiện những
chuẩn mực được ưu
tiên trong việc thể
hiện một công việc
Các quyết định mang
tính tập thể
Quyền hạn được
giao phó trên cơ sở
uy tín và quyền lực
cần thiết để hoàn
thành công việc
Dựa vào sự nỗ lực,
cố gắng khi thể
hiện công việc
Thể hiện
khả năng
thích ứng,
tính tự chủ
của người
lao động.
Văn hóa
đồng
thuận/
Văn hóa
phường
hội
Xuất hiện ở những tổ
chức muốn duy trì
tinh thần tập thể, tình
đoàn kết và tình thân
ái.
Quyền lực có thể
được trao cho bất
kỳ thành viên nào,
quyền lực thực tế
được thực thi dựa
vào vị thế phi chính
thức
Dựa vào mối quan
hệ của họ đối với
những người khác
và sự bày tỏ lòng
trung thành với tổ
chức
Tình thân
ái, tính công
bằng và sự
bình đẳng
Văn hóa
thứ bậc
Xuất hiện khi tổ chức
muốn đảm bảo thực
Quyền hạn được
giao phó dựa vào
Dựa trên những
tiêu chí chính thức
Tính quy
cu, logic,
9
thi quy chế, duy trì
tình trạng ổn định
quy chế và quyền
lực được thể hiện ở
những người có
kiến thức kỹ thuật
rộng
đã thống nhất và
việc tôn trọng
những giá trị cần
giữ gìn.
trật tự và kỷ
luật
1.5.4 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz
Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hóa doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa
văn hóa tổ chức với chiến lược hoạt động. Từ những phát hiện của mình, Scholz (1987)
đã khái quát các mô hình văn hóa tổ chức của các công ty thành 3 nhóm: tiến triển nội sinh và ngoại sinh
1.5.4.1 Văn hóa tiến triển
Văn hóa tiến triển là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian.
Phân loại (dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược): gồm 5 loại
+ Văn hóa tiến triển ổn định (stable)
+ Văn hóa tiến triển phản ứng
+ Văn hóa tiến triển dự phòng
+ Văn hóa tiến triển tranh thủ
+ Văn hóa tiến triển sáng tạo
Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi
trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi.
ĐẶC TRƯNG CỦA CÁC KIỂU VĂN HÓA TIẾN TRIỂN
Các dạng
văn hóa
Thiên hướng trong cách ứng xử vấn đề
Nhân cách Thời gian Thử thách Triết lý Thay đổi
Ổn định Khép kín Hoài cổ
Không mạo
hiểm
Đừng làm
lắm chuyện
Không chấp
nhận thay
đổi
Phản ứng Khép kín Thực tế
Chấp nhận
rủi ro tối
thiểu
Ném chuột
sợ bể bình
bông
Thay đổi ở
mức tối thiểu
10
Dự phòng
Vừa khép
kín vừa cởi
mở
Thực tế
Chấp nhận
rủi ro đã biết
Hãy chuẩn bị
sẵn sàng
Chấp nhận ở
mức tăng
dần
Tranh thủ Cởi mở
Thực tế và
có hoài
bão
Rủi ro cao,
lợi ích phải
cao
Luôn có mặt
ở nơi có việc
Chấp nhận
thay đổi triệt
để
Sáng tạo Cởi mở Hoài bão
Thích những
thử thách
mới
Hãy sáng tạo
ra tương lai
Tìm cách
thay đổi thật
độc đáo
1.5.4.2 Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại sinh
Văn hóa nội sinh là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng
quyết định đến văn hóa tổ chức.
Qua việc tìm cách diễn đạt những ý tưởng hiện hành về sự vận động bên
trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt các văn hóa tổ chức theo mức độ “tập
quán” của công việc, tiêu chuẩn hóa, yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của các
trường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ. Theo cách đó, Scholz chia văn hóa nội
sinh thành ba dạng: văn hóa sản xuất văn hóa hình thành
và văn hóa chuyên nghiệp
ĐẶC TRƯNG CỦA CÁC KIỂU VĂN HÓA NỘI SINH
Các dạng
văn hóa
Đặc điểm về các khía cạnh
Tính tập
quán
Tiêu chuẩn
hóa
Yêu cầu về kỹ
năng
Quyền sở hữu trí tuệ
Sản xuất Cao Cao Thấp Yếu
Hành chính Trung bình Trung bình Trung bình
Phụ thuộc vị trí trong
cơ cấu tổ chức
Chuyên
nghiệp
Thấp Thấp Cao
Phụ thuộc vào nhân
cách, năng lực, kiến
thức
11
Văn hóa ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên
ngoài có ảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức. Cách phân chia của Scholz về văn
hóa ngoại s inh là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân loại của Deal và Kenndy
đã nói ở trên.
1.5.5 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft
Dựa vào những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia văn hóa
doanh nghiệp thành bốn dạng là: thích ứng sứ mệnh hòa nhập và nhất quán
1.5.5.1 Văn hóa thích ứng
Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường
bên ngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với
yêu cầu của môi trường.
Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng
tăng cường năng lực tự phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường
bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức. Loại hình doanh nghiệp này có thể
cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu cơ bản về hoàn
cảnh và cách thức hành động của các công việc mới.
Ví dụ: công ty quảng cáo, công ty điện tử, công ty mỹ phẩm, … bởi chúng cần
có đủ sự nhạy cảm để nhanh chóng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.5.5.2 Văn hóa sứ mệnh
Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên
ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn
hóa sứ mệnh.
Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức.
Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa
hơn so với những gì thể hiện trong các bảng mô tả công việc và trách nhiệm của họ.
Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ
trong tổ chức. Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ
rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.
1.5.5.3 Văn hóa hòa nhập
12
Văn hóa hòa nhập đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài.
Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động
và coi đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt
tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ
đó họ thành công một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức.
Ví dụ: Công ty Ben & Jerry’s Homemade, Inc. là một ví dụ điển hình. Giá trị
được coi là quan trọng bậc nhất ở công ty là “quan tâm đến người lao động”. Bằng cách
này, công ty có khả năng ứng phó được những sức ép cạnh tranh và thị trường thay đổi.
1.5.5.4 Văn hóa nhất quán
Văn hóa nhất quán hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và
vào việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định. Những tổ chức áp dụng
triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất
quán trong các hoạt động. Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm củng cố
thêm triết lý “truyền thống”. Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ
yếu, tuy nhiên, điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng
thuận và hợp tác giữa các thành viên. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng
và hiệu quả.
Nền văn hóa nhất quán rất thích hợp với một công ty bảo hiểm do nó tạo ra
niềm tin về sự nhất quán trong việc thể hiện các chính sách đã cam kết.
1.5.6 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Sethia và Klinow
Xét văn hóa doanh nghiệp theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và
mối quan tâm đến kết quả lao động (kết quả thể hiện công việc). Sethia và Klinow phân
văn hóa doanh nghiệp thành bốn nhóm: thờ ơ chu đáo (caring), thử thách và hiệp lực
1.5.6.1 Văn hóa thờ ơ
Văn hóa thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của
các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thể hiện công việc và
đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
13
Trong những đơn vị có văn hóa doanh nghiệp kiểu này, mỗi người đều chỉ
quan tâm đến lợi ích bản thân. Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức, do những
chính sách và biện pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa người
lao động, trong khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực
trong việc giải quyết mâu thuẫn.
Ví dụ: Tạp chí Wall Street Journal báo cáo rằng có 325 công ty phép trên 75%
người lao động có thâm niên được hưởng chế độ hưu trí. Bãi bỏ những nghi thức đơn
giản trước đây, như: tặng đồng hồ, nhẫn kỷ niệm hay thiếp chúc mừng sinh nhật và thay
bằng tiền thưởng. Hậu quả là những người công tác lâu năm bị coi là những người lạc
hậu, kém năng lực, bất kể những đóng góp trước đây của họ. Thái độ này thể hiện sự
thờ ơ của công ty.
1.5.6.2 Văn hóa chu đáo
Văn hóa chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đáng kể đối với
mọi thành viên trong tổ chức về đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động, …;
trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thể hiện nghĩa vụ.
Ví dụ: Southwest Airlines (SWA) là một công ty nổi tiếng nhiều năm về sự quan
tâm và chu đáo dành cho nhân viên. Nhân viên rất trung thành và gắn bó với công ty.
Kết quả là, theo tạp chí Air Travel Consumer Report của Bộ Giao Thông Vận tải (Mỹ),
trong 9 năm khảo sát, SWA là công ty nhận ít lời khiếu nại của hành khách nhất.
1.5.6.3 Văn hóa thử thách
Văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, chủ yếu tập trung
vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong
văn hóa doanh nghiệp dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân.
Ví dụ: United Parcel Service (UPS) luôn nhấn mạnh đến những thách thức. Để
đấu tranh với thái độ thờ ơ, thiếu thiện ý của nhiều người quản lý, UPS đã đưa ra một
chương trình 4 tuần phục vụ cộng đồng cho cán bộ chủ chốt: xây dựng công trình công
cộng, chăm sóc trẻ vị thành niên, giúp đỡ người vô gia cư, … Nhờ đó, nhiều người
quản lý nhận thấy rằng họ hiểu và thông cảm hơn với những công việc và khó khăn mà
nhân viên phải đương đầu sau giờ làm việc và trong việc gia đình.
1.5.6.4 Văn hóa hiệp lực
14
Văn hóa hiệp lực kết hợp sự quan tâm về con người và công việc. Trong một tổ
chức có văn hóa hiệp lực, con người không thuần túy là những bộ phận, chi tiết trong
một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực
của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Ví dụ: Johnson & Johnson là một trong những công ty được thừa nhận là có văn
hóa doanh nghiệp mang tính chất hiệp lực. Con người trong công ty được coi trọng và
văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên bầu không khí chân tình, hợp tác giữa các thành viên.
Kết quả là công ty đã tạo nên danh tiếng rất tốt trước xã hội.
15
PHẦN 2: PHÂN BIỆT VĂN HÓA PHƯƠNG ĐÔNG VÀ
PHƯƠNG TÂY
Sự khác biệt giữa 2 nền văn hóa phương Đông và phương Tây luôn là một đề tài
thú vị. Mặc dù vấn đề toàn cầu hóa đang từng bước ảnh hưởng đến mọi mặt của cuộc
sống, nhưng không vì thế mà đặc trưng của những nền văn hóa này dần bị hòa tan vào
nhau. Lưu Dương là một nữ họa sĩ người Trung Quốc từng có cơ hội được học tập và
sinh sống nhiều năm tại Đức đã truyền tải thông điệp về sự khác biệt giữa 2 nền văn
hóa này thông qua triển lãm tranh “East meets West” – Đông Tây tương ngộ.
STT Văn hóa phương Tây Văn hóa phương Đông
1 Cách
trình
bày
vấn đề
Ngắn gọn, đi thẳng vào vấn đề dài dòng, vòng vo
2 Lối
sống
Thường tự lập, sống tách biệt một
mình, cô đơn
Người phương Đông sống theo
tập thể (bầy đàn), một cuộc sống
trong đó không chỉ có bản thân,
mà còn cần cộng đồng
16
3 Thời
gian
Ưa đúng giờ, tôn trọng lịch hẹn
(không co kéo thời gian), họ coi
việc đến trễ là điều tối kị.
Hay co kéo thời gian, không tôn
trọng lịch hẹn.
4 Xếp
hàng
Xếp hàng trật tự, không chen lấn. Ở một số nước phương Đông,
việc xếp hàng ở nơi công cộng
khá lộn xộn, không theo trật tự,
hay chen lấn
17
5 Cái tôi
(chịu
trách
nhiệm)
Lớn: chịu trách nhiệm rất cao trước
quyết định của mình chứ không đổ
lỗi cho ai
Bé: hay biện minh và thường đổ
thừa tại trời, tại số và tại những
cái khác, khó khăn trong việc
nhận lãnh trách nhiệm.
6 Khu
công
cộng
Cố gắng nói nhỏ để không làm ảnh
hưởng đến người khác, cũng như
để người khác không làm ảnh
hưởng đến mình
Nói chuyện ồn ào
18
7 Phố vào
ngày
cuối
tuần
Thường ở nhà cùng gia đình hoặc
đi chơi xa, ít khi đ i ra phố nên phố
phường ít người
Thường đi ra đường nên phố
phường đông đúc
8 Sếp Nhỏ: sếp như nhân viên To: Đầy uy quyền, gọi thì nhân
viên “dạ”, bảo thì nhân viên
“vâng”
19
9 Giao
tiếp
Quan hệ không phức tạp, thường
quyết định chỉ dựa trên mối quan
hệ cá nhân giữa 2 người hoặc một
vài người khác có ảnh hưởng tới họ
Dựa trên mối quan hệ phức tạp
“đánh chó phải nể mặt chủ” và
thường quyết định dựa trên mối
quan hệ của rất nhiều người khác
liên quan giữa 2 người
10 Trẻ
em
Được xem như mọi người Được quản lý, kèm cặp và là tâm
điểm của sự chú ý và chăm sóc
20
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Đỗ Thị Phi Hoài, Văn hóa doanh nghiệp, Nhà xuất bản tài chính Hà Nội,
2009.
2.
3.
