Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá – ÁNH SÁNG VÀ CUỘC SỐNG

Đặt vấn đề
Các nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp (VHDN) rất được các nhà nghiên cứu trong nước và nước ngoài quan tâm trong hơn 3 thập kỷ vừa qua, bởi nó ảnh hưởng và tác động đến sự thành công của doanh nghiệp. Trước đó đã có rất nhiều nhà nghiên cứu về VHDN vào đầu những năm 1970, nhưng phải đến những năm 1980 khoa học quản trị mới sử dụng rộng khắp khái niệm VHDN (Hatch, 1993).

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng VHDN là thành phần quan trọng trong nghiên cứu hành vi, hiểu được con người và môi trường doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp để đạt đến mục tiêu mong muốn. Các nghiên cứu của Denison (1982, 1990), Kotter (1992), Huang (2003), Lee (2004), Zakari (2013),.. cho thấy có sự ảnh hưởng thuận chiều giữa các đặc điểm của VHDN đến kết quả hoạt động (KQHĐ) của doanh nghiệp.

Tại tỉnh Thanh Hóa hiện nay, có nhiều doanh nghiệp tiến hành xây dựng và phát triển mô hình văn hoá doanh nghiệp phù hợp cho sự tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa phần lớn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc ý thức để xây dựng, vun đắp cho văn hóa doanh nghiệp nhìn chung là chưa cao, trong khi đó để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp thì sự đóng góp của văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng.

Bài viết xem xét tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao kết quả hoạt động qua việc cải thiện các đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp.

1./Thực trạng Doanh nghiệp và VHDN trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

Thanh Hóa là một tỉnh đóng vai trò cầu nối giữa hai miền Bắc – Nam, được xác định là một trong bốn tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm miền Trung. Toàn tỉnh Thanh Hóa hiện có 17.488 doanh nghiệp đang hoạt động, nhiều loại hình doanh nghiệp cùng tồn tại và phát triển, trong đó chủ yếu là doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ (Niên giám thống kê tỉnh Thanh Hóa 2021). Dựa trên đặc điểm, thế mạnh của từng ngành, lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp xây dựng những nét văn hoá riêng cho mình.

Tuy nhiên vẫn chưa có mô hình đo lường phù hợp để phản ánh chân thực VHDN của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Thêm vào đó, việc tìm hiểu sự ảnh hưởng của VHDN đến KQHĐ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp, khách hàng, nhà đầu tư, cũng như chính quyền tỉnh Thanh Hóa để có cái nhìn sâu sắc, toàn diện về KQHĐ của doanh nghiệp trên khía cạnh văn hóa. Vì vậy, lý luận nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn.

2./ Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động kinh doanh

Là một lĩnh vực mới được nghiên cứu trong vài thập niên gần đây, các định nghĩa về VHDN còn rất khác nhau, phản ánh sự mới mẻ của vấn đề, tình trạng chưa thống nhất về cách tiếp cận, phạm vi ảnh hưởng và sự vận dụng ngày càng rộng của khái niệm này.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (International Labour Organization – ILO): VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết.

Theo Denison (1990): VHDN là các giá trị ngầm định, niềm tin và nguyên tắc cơ bản được xem là nền tảng tảng của hệ thống quản trị doanh nghiệp, cũng như hệ thống các kỹ năng quản trị và hành vi minh họa và củng cố những nguyên tắc cơ bản.

Như vậy có thể hiểu VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó, rất phong phú, đa dạng. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối KQHĐ của doanh nghiệp.

Thuật ngữ “kết quả hoạt động” ngày càng được các nhà nghiên cứu quan tâm và sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị. Sau đây là một số quan điểm khác nhau về KQHĐ kinh doanh của doanh nghiệp.

Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993): “Kết quả của doanh nghiệp được xác định từ bốn nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện”

Định nghĩa của Neely & cộng sự (1997): “KQHĐ là một bộ tiêu chí nhằm định lượng tính hiệu quả và hiệu lực của các mặt hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được kiểm định bởi 03 cấp độ: cá nhân, mục tiêu của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá đó với môi trường hoạt động (văn hóa, thỏa mãn khách hàng, chiến lược phát triển)”
Định nghĩa của Otley (1999): “Đó là những thông tin nhằm cung cấp cho các nhà quản trị thực hiện nhiệm vụ duy trì và phát triển các chuẩn hành vi trong hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần bao gồm: mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin”

Định nghĩa của Denison (2000): “KQHĐ của doanh nghiệp được đo lường bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính”

Thông qua việc tổng hợp các quan điểm trên thì KQHĐ của doanh nghiệp là một bộ tiêu chí để đo lường các hoạt động của doanh nghiệp, là việc hoàn thành các mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua việc sử dụng các yếu tố nguồn lực. Tùy vào mục tiêu nghiên cứu hay đo lường mà có những quan niệm khác nhau. Trong phạm vi của bài nghiên cứu thì KQHĐ của doanh nghiệp sẽ tiếp cận từ khái niệm và các tiêu chí đo lường chủ yếu của Kaplan & Norton (1993), KQHĐ sẽ được đo lường bằng Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển để đo lường một cách toàn diện, rõ ràng KQHĐ của doanh nghiệp.

3. Các nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình Hofstede (1990). Hofstede (1990) thừa nhận rằng “Kích cạnh của nền văn hóa các quốc gia không liên quan đến việc so sánh các tổ chức trong cùng một quốc gia”. Ngược lại với các nền văn hóa quốc gia được thể hiện qua các giá trị, VHDN được thể hiện qua thực tiễn. Mô hình này gồm 6 chiều khác nhau của thực tiễn bao gồm: (1) Định hướng quy trình và định hướng kết quả, (2) định hướng nhân viên và định hướng công việc, (3) cục bộ và chuyên nghiệp, (4) hệ thống mở và hệ thống đóng, (5) kiểm soát lỏng lẻo và kiểm soát chặt chẽ, (6) chuẩn mực và thực dụng. Áp dụng mô hình này sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những góc nhìn sâu bên trong tổ chức để thay đổi VHDN cho phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp định hướng.

Mô hình OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) là mô hình đánh giá đang được sử dụng phổ biến trên thế giới. Năm 2011, Quinn và Cameron đã xây dựng bộ công cụ chẩn đoán VHDN OCAI. Bộ công cụ này đánh giá 6 yếu tố định hình văn hóa là: (1) Đặc tính nổi bật của VHDN, (2) phong cách lãnh đạo, (3) đặc điểm nhân viên, (4) chất keo gắn kết tổ chức, (5) chiến lược phát triển và (6) tiêu chuẩn xác định thành công. Từ kết quả phân tích, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp.

Mô hình VHDN của Denison (1990, 2000). Mô hình bao gồm 4 trụ cột chính với cốt lõi của văn hóa là niềm tin và giả định cơ bản: (1) Sứ mệnh, (2) Sự nhất quán, (3) Sự tham gia, (4) Khả năng thích ứng. Tương ứng với bốn nhóm yếu tố là 12 giá trị cơ bản, từ đó xây dựng mẫu phiếu điều tra với 60 câu hỏi nhằm khảo sát ý kiến của các thành viên trong công ty về VHDN, ảnh hưởng của VHDN đến hiệu quả hoạt động của công ty đồng thời đánh giá được thực trạng VHDN tại công ty đó. Mô hình Denison cho doanh nghiệp thấy các khía cạnh của văn hóa, trực quan nhất, dễ đo lường nhất.

Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison

Ở Việt Nam, cũng có những nghiên cứu liên quan đến sự ảnh hưởng của VHDN đến KQHĐ kinh doanh, có thể kể đến:

Nguyễn Quang Thu, Nguyễn Đại Phước Tiên (2010). Bài nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến KQHĐ kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu phỏng vấn 300 cán bộ nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp thuộc các loại hình kinh tế khác nhau trên địa bàn TP HCM. Nghiên cứu sử dụng thang đo các yếu tố văn hóa công ty của Denison (1990) để kiểm định tại Việt Nam cho khu vực TP HCM có sự điều chỉnh cho phù hợp văn hóa địa phương, từ đó nghiên cứu đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp dựa trên các yếu tố văn hóa này.
Hoàng Anh Duy – Nguyễn Phương Thảo (2021).

Bài nghiên cứu khảo sát mối tương quan giữa VHDN và KQHĐ kinh doanh của Sacombank chi nhánh Hải Phòng dựa trên mô hình Denison. Dữ liệu thu được từ khảo sát 160 nhân viên tại chi nhánh trong quý 4 năm 2020 và được phân tích qua phần mềm SPSS. Kết quả cho thấy: Khả năng thích ứng và Sự tham gia là 02 nhóm nhân tố VHDN có tác động lớn nhất đến KQHĐ kinh doanh của Sacombank chi nhánh Hải Phòng, từ đó đề xuất những giải pháp cho Ban lãnh đạo và nhân viên ngân hàng trong việc xây dựng VHDN nhằm thúc đẩy KQHĐ kinh doanh.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Quy trình nghiên cứu: thông qua hai bước nghiên cứu chính: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu định lượng.

a/ Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện với mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo sao cho phù hợp với các doanh nghiệp tại Thanh Hóa. Thông qua kết quả phỏng vấn chuyên gia và phỏng vấn chủ doanh nghiệp của các doanh nghiệp tại tỉnh Thanh Hóa, tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Denison (1990) bởi đây là nghiên cứu được tiến hành quy mô và là nền tảng cho nhiều nghiên cứu ở nhiều quốc gia khác nhau. Về KQHĐ kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá, dựa trên nghiên cứu của Kaplan & Norton (1993). Đây cũng là một nghiên cứu phổ biến, được áp dụng nhiều trong các nghiên cứu đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng đến KQHĐ kinh doanh của nhiều lĩnh vực, doanh nghiệp tại các quốc gia trên toàn thế giới.

Mô hình nghiên cứu chính thức

Các giả thuyết nghiên cứu sau đây đã được hình thành:

H1: Sự tham gia ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của doanh nghiệp
H2: Tính nhất quán ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của doanh nghiệp
H3: Khả năng thích ứng ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của doanh nghiệp
H4: Sứ mệnh ảnh hưởng thuận chiều đến KQHĐ của doanh nghiệp

Bảng 1. Tổng hợp các biến trong mô hình nghiên cứu

Biến
Ký hiệu
Nguồn
Sự tham gia
STG
 

 

 

 

 

Denison (1990)

Phát triển năng lực
PTNL

Làm việc nhóm
LVN

Trao quyền
TQ

Tính nhất quán
TNQ

Hợp tác và hội nhập
HTHN

Sự đồng thuận
SDT

Giá trị cốt lõi
GTCL

Khả năng thích ứng
KNTU

Đổi mới
DM

Định hướng khách hàng
DHKH

Tổ chức học tập
TCHT

Sứ mệnh
SM

Tầm nhìn
TN

Hệ thống mục tiêu
HTMT

Định hướng chiến lược
DHCL

Biến phụ thuộc: Kết quả hoạt động kinh doanh
KQHDKD
 

Kaplan & Norton (1993)

Tài chính
TC

Khách hàng
KH

Quy trình nội bộ
QTNB

Học tập phát triển
HTPT

b/ Nghiên cứu định lượng được tiến hành nhằm kiểm định lại các thang đo trong mô hình nghiên cứu. Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra gửi cho nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa để xác định tính lô gích, tương quan của các nhân tố với nhau và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu.

Đối với tất cả các biến quan sát của các thang đo, để đánh giá mức độ đồng ý của khách hàng, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm từ (5): hoàn toàn đồng ý đến (1): hoàn toàn phản đối..

Bảng hỏi được chia thành 3 phần cụ thể như sau:

Phần A: Các câu hỏi về thông tin của đối tượng khảo sát. Phần B: Khảo sát về VHDN thông qua các thông tin liên quan đến Sứ mệnh, Tính nhất quán, Sự tham gia, Khả năng thích ứng. Các câu hỏi dựa trên mô hình Denison (1990). Phần C: Khảo sát về KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Mỗi câu hỏi được đưa ra nhận định và 5 mức điểm đánh giá tương ứng với thang đo Likert 5 điểm bên trên. Người được khảo sát sẽ tích vào ô trống phù hợp với cảm nhận và suy nghĩ của mỗi người để hoàn thành phiếu khảo sát.

4.2.Phương pháp phân tích dữ liệu

Dựa vào các kết quả thu thập được sau khi khảo sát, tác giả thống kê mô tả các thông tin của đối tượng được khảo sát và đo lường các thang đo thông qua phần mềm SPSS 22 bao gồm phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, tương quan Pearson và hồi quy.

Kích thước mẫu

Mô hình khảo sát trong đề tài nghiên cứu bao gồm 16 biến quan sát. Theo Hair và cộng sự (1998) để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 mẫu trên một biến quan sát. Vì vậy, mẫu tối thiểu là 16*5= 80 mẫu. Do vậy, nghiên cứu chính thức được thực hiện trên mẫu có độ lớn lớn hơn 80. Để đạt con số này, số bảng câu hỏi phát ra là 250, thu về được 202 phiếu hợp lệ phục vụ cho mục tiêu của nghiên cứu, thỏa mãn điều kiện cỡ mẫu tối thiểu.

Chọn mẫu

Do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả không thể phân loại các loại hình doanh nghiệp, vì vậy, tác giả chọn các doanh nghiệp ngẫu nhiên. Mẫu được chọn là các nhân viên, trên 18 tuổi, hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.

Bảng 2: Thông tin mẫu nghiên cứu

Tiêu chí
Phân loại
 Cơ cấu
Số lượng
Tỷ lệ (%)

Giới tính

 

Nam
95
47,02

Nữ
107
52,98

Độ tuổi

 

 

Dưới 25 tuổi
21
10,26

Từ 25 tuổi đến dưới 45 tuổi
144
71,52

Trên 45 tuổi
37
18,21

Thu nhập

 

 

Dưới 4,000,000 đồng
33
16,23

Từ 4,000,00 đến dưới 10,000,000 đồng
126
62,58

Trên 10,000,000 đồng
43
21,19

Trình độ học vấn

 

 

 

 

Phổ thông
19
9,60

Trung cấp – Cao đẳng
72
35,76

Đại học
100
49,34

Sau đại học
11
5,30

Nguồn: Tác giả, 2022

Cụ thể:

• Về giới tính, trong số 202 nhân viên trả lời hợp lệ, có 95 nhân viên là nam (chiếm tỷ lệ 47,02%) và 107 nhân viên là nữ (chiếm tỷ lệ 52,98%). Trong mẫu nghiên cứu này cho thấy, tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ không có sự chênh lệch nhiều.

• Về độ tuổi nhân viên, có 21 khách hàng dưới 25 tuổi (chiếm tỷ lệ 10,26%), 144 nhân viên từ 25-45 tuổi (chiếm tỷ lệ 71,12%) và 37 nhân viên trên 45 tuổi (chiếm tỷ lệ 18,21%). Cơ cấu độ tuổi trong mẫu cho thấy tỉ lệ mẫu khảo sát thuộc thế hệ trẻ. Nhóm nhân viên này khá nhạy cảm trong đánh giá. Vì vậy, kết quả đánh giá của họ mang tính đại diện cao, và đây là một ưu điểm của mẫu thu được.

• Về thu nhập hàng tháng, có 33 nhân viên có thu nhập dưới 4 triệu đồng (chiếm tỷ lệ 16,23%), 126 nhân viên có thu nhập từ 4 đến 10 triệu đồng (chiếm tỷ lệ 62,58%), và 43 nhân viên có thu nhập trên 10 triệu đồng (chiếm tỷ lệ 21,19%).

• Về trình độ học vấn: tỷ lệ mẫu có trình độ từ bậc trung cấp đến đại học khá cao (85,1%), còn lại là trên đại học (5,3%). Điều này cho thấy, đối tượng được khảo sát có trình độ học vấn tương đối cao.

5. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Sau khi thu thập dữ liệu, bước đầu tiên, tác giả kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Anpha để loại đi các biến quan sát không phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy Cronbach Anpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein 1994).

Bảng 3. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc

 Biến quan sát
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Điểm số VHDN

STG
,721
3,47

TNQ
,797
3,19

KNTU
,768
3,85

SM
,757
3,36

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Kết quả Cronbach Anpha đối với nghiên cứu chính thức cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy cho phép, do đó tất cả các thang đo đều được sử dụng trong các bước phân tích EFA và hồi quy tiếp theo

Bảng 4: Kết quả kiểm định KMO và Barlett

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,791

Bartlett’s Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
264,290

df
6

Sig.
,000

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Kết quả phân tích EFA cho thấy các hệ số tải nhân tố của 4 biến quan sát đều đạt trên 0,7, hệ số KMO= 0,791, phương sai trích đạt 64,046%, điểm dừng khi trích tại 2,562>1, đều thỏa điều kiện.

Bảng 5. Ma trận xoay nhân tố

Rotated Component Matrixa

 
Component

STG
TNQ
KNTU
SM

PTNL
,783
 
 
 

LVN
,717
 
 
 

TQ
,709
 
 
 

HTHN
 
,758
 
 

SDT
 
,754
 
 

GTCL
 
,743
 
 

DM
 
 
,742
 

DHKH
 
 
,674
 

TCHT
 
 
,663
 

TN
 
 
 
,838

HTMT
 
 
 
,777

DHCL
 
 
 
,772

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Từ ma trận xoay nhân tố ở bảng 5, có thể thấy, kết quả phân tích đưa ra hoàn toàn đúng với đề xuất ban đầu của tác giả với các hệ số lớn 0,5, các biến quan sát hội tụ và phân biệt đúng theo nhóm đã đề xuất.

Bảng 6. Kiểm định tương quan Pearson

 
KQHDKD
KNTU
STG
SM
TNQ
KQHDKD
Hệ số tương quan Pearson
1
,705**
,724**
,691**
,505**

Sig. (2-tailed)
 
,000
,000
,000
,000

N
202
202
202
202
202

KNTU
Hệ số tương quan Pearson
,705**
1
,538**
,429**
,411**

Sig. (2-tailed)
,000
 
,000
,000
,000

N
202
202
202
202
202

STG
Hệ số tương quan Pearson
,724**
,538**
1
,556**
,371**

Sig. (2-tailed)
,000
,000
 
,000
,000

N
202
202
202
202
202

SM
Hệ số tương quan Pearson
,691**
,429**
,556**
1
,405**

Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
 
,000

N
202
202
202
202
202

TNQ
Hệ số tương quan Pearson
,505**
,411**
,371**
,405**
1

Sig. (2-tailed)
,000
,000
,000
,000
 

N
202
202
202
202
202

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Xem xét ma trận tương quan cho thấy rằng có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và mức ý nghĩa của hệ số tương quan đều bé hơn 0,05 nêu đều đủ điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy, biến phụ thuộc KQHDKD có sự tương quan đối với lần lượt các biến KNTU, STG, SM, TNQ với hệ số Pearson tương ứng là 0,705; 0,724; 0,691; 0,505

Bảng 7. Tóm tắt mô hình hồi quy

 

Mô hình

 

R

R bình phương
R bình phương hiệu chỉnh
Sai số chuẩn của ước lượng
Giá trị Durbin- Watson

1
,878a
,771
,765
,28289
1,828

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Trong nghiên cứu này, phương pháp Enter được lựa chọn trong phân tích hồi quy để kiểm định mô hình lý thuyết. Kết quả tóm tắt hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số R2 là 0,771 và R2 hiệu chỉnh là 0,765. Điều đó có nghĩa là 76,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình, còn lại là được giải thích bởi biến độc lập khác ngoài mô hình.

Bảng 8. Kết quả hệ số hồi quy

 

Biến

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa
 

t

 

Sig.

Kiểm tra đa cộng tuyến
B
Sai số
Hệ số Beta
 
B

1
Hằng số
-,342
,140
 
-2,439
,016
 
 

KNTU
,312
,040
,335
7,842
,000
,641
1,559

STG
,302
,044
,308
6,834
,000
,576
1,736

SM
,243
,046
,249
5,320
,000
,534
1,871

TNQ
,153
,041
,154
3,767
,000
,702
1,424

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích trên SPSS

Mô hình hồi quy chuẩn hóa

KQHDKD = 0,335* KNTU + 0,308* STG + 0,249*SM + 0,154*TNQ
Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 4 yếu tố là (1) Sứ mệnh, (2) Sự nhất quán, (3) Sự tham gia, (4) Khả năng thích ứng đều có ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Cụ thể:

Giả thuyết nghiên cứu H3- Nhân tố Khả năng thích ứng (KNTU) có mối quan hệ cùng chiều với KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp được chấp nhận. Đồng thời, đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa với hệ số hồi quy là 0,335.

Giả thuyết nghiên cứu H1- Nhân tố Sự tham gia (STG) có mối quan hệ cùng chiều với KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp được chấp nhận. Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn thứ hai đến KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Nhân tố này có hệ số hồi quy là 0,308, chỉ xếp sau hệ số 0,335 của KNTU.

Giả thuyết nghiên cứu H4- Nhân tố Sứ mệnh (SM) có mối quan hệ cùng chiều với KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp được chấp nhận. Nhân tố này xếp sau KNTU và STG về mức độ ảnh hưởng đến KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa với hệ số hồi quy là 0,249.

Giả thuyết nghiên cứu H2- Nhân tố Tính nhất quán (TNQ) có mối quan hệ cùng chiều với KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp được chấp nhận. Với hệ số hồi quy là 0,154, đây là nhân tố có ảnh hưởng thấp nhất đến KQHĐ kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.

6. Một số giải pháp nhằm cải thiện văn hóa doanh nghiệp góp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

(1)/ Nâng cao đặc điểm khả năng thích ứng

Các nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất những sáng kiến, ý tưởng, cải tiến mới trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ hay phương pháp làm việc, quy trình, cách thức làm việc. Những sáng kiến cải tiến mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nên được đánh giá, công nhận và thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau. Thường xuyên tạo cơ hội để các thành viên chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng để các thành viện học hỏi lẫn nhau.

Doanh nghiệp cần đặt mình trong vị trí của khách hàng, quan tâm hơn đến lợi ích của khách hàng, lắng nghe và thấu hiểu khách hàng. Đồng thời, các nhà quản trị cần đảm bảo sự đồng bộ trong hành vi và nhận thức các nhân viên trong doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng.

(2)/ Nâng cao đặc điểm Sự tham gia

Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng những kỹ năng làm việc nhóm. Để làm được điều này, trước tiên cần tạo dựng ý thức cho nhân viên hiểu tầm quan trọng của làm việc nhóm. Sau đó, nhà quản trị cần sắp xếp công việc phù hợp với năng lực từng cá nhân trong nhóm và thường xuyên tạo hứng thú khi làm việc nhóm.

Đề cao tinh thần đồng đội trong quá trình xây dựng định hướng làm việc nhóm. Nhà quản trị tăng sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau qua đó tạo sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.

(3)/Nâng cao đặc điểm sứ mệnh

Doanh nghiệp cần chia sẻ những chiến lược, mục tiêu trong doanh nghiệp cho các bộ phận, điều này giúp nhân viên hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, cảm nhận mình là một phần của tổ chức, từ đó mỗi nhân viên nhận thức đựơc vai trò, công việc của mình đóng góp vào thành công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức.

(4)/Cải thiện tính nhất quán

Nhà quản trị cần chú trọng tăng cường việc gắn kết thực hiện công việc giữa các bộ phận nhằm tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất, hợp tác, bền vững và cởi mở. Để từ đó giữa các phân hệ trong doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ và ăn ý hơn. Nên có sự thuyên chuyển, trao đổi nhân sự giữa các bộ phận với nhau để tăng thêm sự hiểu biết và cảm thông trong công việc.
——————————————————-
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Hoàng Anh Duy – Nguyễn Phương Thảo (2021), “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến kết quả hoạt động kinh doanh – Trường hợp của Ngân hàng Sacombank Chi nhánh Hải Phòng”. Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, số 233 tr. 24-38.
2. Nguyễn Quang Thu, Nguyễn Đại Phước Tiên (2010), “Nghiên cứu các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp”. Tạp chí Phát triển Kinh tế 2010, số 241 tr.48-57
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
3. Cameron, R. Quinn (2011), Diagnosing and changing organizational culture: based on competing value framework, Third edition, Jossey Bass.
4. Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness, New York: John Wiley.
5. Denison, D.R; Neale, W.S. (2000) Denison organizational culture survey, Facilitator guide, published by Denison consulting LLC.
6. Hofstede, G. (1980). Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad? Organizational Dynamics, 9(1), 42–63.
7. Hofstede, G. (1980) Culture’s consequences. Beverly Hills, CA: Sage.
8. Hofstede, G. & Bond, M.H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to economic growth, Organizational dynamics, 16 (4) 5-21.
9. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. and Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly, 35, 285-316.
10. Kaplan, R. S., and D. P. Norton., (1993), Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review (September/October): 134-147
11.O’Reilly, C. (1989). Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. California Management Review, 31(4), 9–25.

Trần Đức Lợi  (Tạp chí AC&CS số in tháng 11)