Bài tập lớn vhdn

• docx

• 25

  trang

CHỦ ĐỀ: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Theo ông Georges de Saite Marie , chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa

và nhỏ , đã đưa ra định nghĩa như sau : ” Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá

trị , các biểu tượng , huyền thoại , nghi thức , điều cấm kỵ các quan điểm triết học

đạo đức tạo thành nền móng sâu xa cho doanh nghiệp.”

Theo tổ chức lao động quốc tế : Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt

các giá trị , các tiêu chuẩn , thói quen và truyền thống , những những thái độ ứng

xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết.

Một chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgả Shein cho rằng : Văn hóa công ty là

tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá

trình giải quyết các vẫn đề nội bộ và xử lý với môi trường xung quanh.

=> Nói chung tất cả các định nghĩa đều chỉ ra được các yếu tố tinh thần của văn

hóa doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến yếu tố vật chất ; đây cũng là một yếu tố

quan trọng của văn hóa doanh nghiệp , vì vậy nhóm biên soạn giáo trình đã đưa ra

được định nghĩa sau : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị , các chuẩn

mực các quan niêm và các hành vi của doanh nghiệp và tạo ra bản sắc kinh doanh

riêng của doanh nghiệp.

Ví dụ :

Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor – một nhà sản xuất ô tô

xe máy hàng đầu thế giới . Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của tập đoàn

này? Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị , niềm tin ,

nét văn hóa sau :

– Một quan điểm thế giới mới.

– Tôn trọng cá nhân.

– Đương đầu với thách thức.

– Điều hành tại chỗ.

– Đề cao vai trò của tuổi trẻ.

– Cầm bó đuốc Honda

– Một tinh thần tất thắng.

Nền văn hóa Honda đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trên thế

giới.

2) Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

1

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như định nghĩa văn

hóa doanh nghiệp của chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges

de Saite Marie, định nghĩa của lao động quốc tế (ILO), định nghĩa của chuyên gia

nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein.

Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất một nền văn hóa của nhà

nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ:

– Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

– Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

– Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp:

Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao

gồm các hiện tượng và sự vậ mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp

xúc với một tổ chức xa lạ:

 Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm

 Cơ cấu tổ chức, phòng ban, doanh nghiệp

 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

 Lễ nghi, lễ hội hàng năm

 Các biểu tượng, logo, khẩu hiểu, tài liệu quảng cáo

 Ngông ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành

vi ứng xử thường thấy

 Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức

 Thái độ, cung cách ứng xử cảu các thành viên trong doanh nghiệp

 Hình thức, mẫu mã sản phẩm

Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất

công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của ngưởi lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp

độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn

hóa của doanh nghiệp.

Ví dụ: Cấu trúc hữu hình trong văn hóa Viettle:

Khi đến thăm trụ sở chính của tập đoàn Viettletaij Hà Nội, chúng ta có thể thấy

được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn

hóa của công ty.

Ngoài trụ sở chính đặt ở Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình , các công ty con có

mặt tại khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước. Cách bố trí trong văn phòng của

Viettle rất phong cách tinh tế và không hề cầu kì. Logo của công ty “ Hãy nói theo

cách của bạn” được treo ở khắp các nơi. Mỗi năm, tập đoàn Viettle luôn tổ chức

2

các lễ hội lớn như ngày thành lập tập đoàn, ngày 8/3…Những dịp này công ty đều

khen thưởng cho những cá nhân hay tổ chức đạt được nhiều thành tích xuất sắc

trong công việc.

Các nhân viên đều được bố trí ngồi riêng biệt nhưng không cách biệt với người

khác.

Tập đoàn viễn thông quân đội(Viettle) do Bộ quốc phòng thực hiện quyền chủ

sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chính- viễn

thông và công nghệ thông tin. Viettle luôn động viên các nhân viên phải nỗ lực

phát triển vững bước trong thời gian hoạt động.

Khi tuyển dụng, tập đoàn Viettle luôn giáo dục nhân viên mới bằng các huyền

thoại lịch sử hoạt động của công ty.

Tất cả các cấu trúc hữu hình trên đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc,

sự gần gũi, thoải mái giữa các nhân viên và tạo lòng tin của khách hàng về uy tín

của công ty.

2.1.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố:

Những gia trị được tuyên bố của doanh nghiệp bao gồm nguyên tắc, quy định,

triết lý, chiến lược về mục tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ

nhân viên và thường được doanh nghiệp tuyên bố rộng rãi ra công chúng. Đây

cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh

nghiệp.

Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng

dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế

cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh

nghiệp.

Ví dụ 1: Những giá trị được tuy ên bố của công ty taxi Mai Linh

 Với khách hàng – Tôn trọng, lễ phép

 Với công ty – Tuyệt đối trung thành

 Với đồng nghiệp – Thân tình, giúp đỡ

 Với công việc – Tôn trọng, sáng tạo

 Với gia đình – Thương yêu, trách nhiệm

Ví dụ 2: Các giá trị của Ernst Young và PwC

Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới

Ernst Young và PricewaterhouseCoopers(PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực

3

kiểm toán và có một số giá trị tương đối nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của

mỗi công ty lại khác nhau:

 Sáu giá trị cốt lõi của công ty Ernrt Young gồm: Luôn dẫn đầu; động lực

hoạt động; tinh thần đồng đội; hướng tới khách hàng; cởi mở, tôn trọng và

tin cậy lẫn nhau; trước sau như một.

 Bộ chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm 7 giá trị sau: Những

giá trị của công ty( Tinh thần đồng đội/ Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu); nâng

cao danh tiếng của PwC; hoạt động chuyên nghiệp; tôn trọng lẫn nhau; tư

cách thành viên của PwC; trách nhiệm của PwC; chuẩn mực đạo đức cho

việc ra quyết định.

Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy công ty PwC có

phần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst Young chú

trọng nhiều hơn đến đạo đức trong công việc.

2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa

doanh nghiệp…) cũng đều có quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong

một thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong

nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.

Để hình thành các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá

trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Vì thế, một

khi đã hình thành các quan niệm chung thì rất khó thay đổi. Không phải vô lý mà

hàng chục năm nay, bình đẳng nam nữ vẫn là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không

chỉ ở Châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan

niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa. Xã hội ngày càng văn

minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng được nghe

và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con thì nhiều ông bố bà mẹ vẫn mông

con trai hơn, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa 2 người một nam một nữ thì

ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì vấn đề sức khỏe và thời gian công việc.

Những hiện tượng này chính từ xuất phát bởi quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay

và không thể thay đổi nhanh chóng.

Một khi trong tổ chức hình thành được quan niệm chung tức là các thành viên

cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ rất khó chấp

nhận những hành vi đi ngược lại .

4

Ví dụ 1: Quan niệm trọng nam khinh nữ ở các nước Phương Đông. Từ xa xưa,

người phụ nữ ở các nươc Phương Đông nói chung va phụ nữ ở Việt Nam nói riêng

luôn được quan niệm là người phụ nữ của gia đình. Công ciêc chính của họ là

chăm lo cho gia đình thật tốt còn người đàn ông mới là người kiếm tiền trang trải

cuộc sống.Ở các nươc Phương Tây, phụ nữ có quyền tự do bình đẳng, có thể làm

các công việc ngoài xã hội như nhũng người đàn ông. Vì thế có rất nhiều nhà chính

trị tài ba, doanh nhân là phụ nữ.

Ví dụ 2: Việc tuyển nhân viên của các công ty hay doanh nghiệp Việt Nam so với

các nước ngoài là rất khác nhau. Ở Việt Nam, đa số các công ty tuyển nhân viên

dựa vào bằng cấp hay những mối quan hệ con ông cháu cha mà không quan tâm

đến năng lực làm việc ra sao. Vì thế năng suất công việc không cao. Còn ở nước

ngoài họ dựa vào trình độ chuyên môn cũng như chuyên môn của từng người để

tuyển dụng nên chất lượng cán bộ công nhân viên được đảm bảo, hiệu quả công

việc rất cao.

Ví dụ 3: Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và Châu

Âu cùng có chung quan niệm trả lương theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao

động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam lại chia sẻ chung

quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương

tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động tre rất

khó nhận được mức lương cao khi mới đi làm.

3) Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh

nghiệp.

Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực

hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc nghiên cứu

tác động của văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên cả hai bình diện: Thứ nhất,

là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; thứ hai, là nguyên nhân dẫn đến

sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp trong suốt quá

trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

3.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh

doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả

truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng… Tất cả những yếu tố đó tạo ra

5

một phong cách/ phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh

nghiệp, các tổ chức xã hội khác. Phong thái đó có vai trò như “ không khí và

nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp

thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là

niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp. Như khi bước vào công ty

Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua bộ đồng

phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng ,

phong cách ứng xử chung và những tình cảm chung.

3.1.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp:

Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung

thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Bậc thang nhu cầu của maslow gồm 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu

sinh lý; Sự an toàn; Sự thừa nhận; Sự kính trọng; Tự hoàn thiện.

Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ

thống nhu cầu của con người theo Maslow là những cung bậc khác nhau của sự

ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con

người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ.

Từ mô hình của Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho

rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung

thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trương

doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có

khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp

chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ

tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung.

Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Matsushita

Electric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng điện

của Nhật Bản và thế giới. Trong quá trình thành lập và xây dựng công ty, người

sáng lập ra nó, ông Konosuke Matsushia luôn trăn trở trong công việc tìm ra sứ

mạng- lực hướng tâm chung cho toàn công ty. Khi ông đến thăm nơi sản xuất của

một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc

nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với

những câu hỏi “ Tại sao văn hóa lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất khác lại

phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu

của con người? Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng

6

mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?”. Từ

những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của

công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của

chúng ta quyết định không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật

chất cho nhiều người trong xã hội”. Chính vì việc xây dựng nên lực hướng tâm

chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của

mình, về ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn.

3.1.1.3.

Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế:

Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự

tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để

tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ

này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho

quá trình R&D của công ty. Mặt khác, nhưng thành công của nhân viên trong công

việc sẽ tạo động lặc gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn.

Ví dụ: Văn hóa khuyến khích sáng chế của Hewwlette- Packard

Hewwlette- Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có

tinh thần đổi mới và sáng chế. Một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực

chủ trong sự thành công của công ty. “Thứ nhất, phải có những con người có khả

năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức…, thứ nhì, tổ

chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo là phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp.

Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình với

những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa…”

Niềm tin của Hewwlette- Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy

trong chính sách “để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm” của công ty. Nội dung

của chính sách là. Chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng

thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ.

Quan niệm của công ty khi xây dựng chính sách này là: Dù những gì mà các kỹ sư

đang làm với thiết bị có hay không có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành,

họ sẽ học hỏi và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của công ty đối với quá trình

đổi mới và sáng chế.

.2. Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp:

Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp

“các niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn

nhiều thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có

mục tiêu rõ ràngvà được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa

7

được mà không có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy,

các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa doanh nghiêp “tiêu cực”

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế

quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyên và hệ thông tổ

chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi oqr các nhân viên, khiến họ có

thái độ thờ ơ hoặc chóng đố giới lãnh đạo. Đó cũng có thể là một doanh nghiệp

khônng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngoài quan

hệ công việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân

tại công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi nữa

cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí

nghiệp thì không hề có.

Trên thực tế, có không ít các doanh nghiệp hiện nay đang đi theo đà này. Ví dụ

như các công ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng hàng chục,

hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, không quan tâm đến trình độ học

vấn của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầu

sản phẩm họ bán được trong tháng. Nếu một nhân viên không bán được gì trong

tháng người đó sẽ không nhận được khoản chi trả nào từ phía công ty. Trong

trường hợp họ bị ốm công ty cũng không có chế độ đặc biệt nào. Thậm chí, nếu

một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ có nguy cơ sẽ bị mất việc làm.

Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh

nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh

nghiệp đo. Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên. Nó quyết

định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng

của chúng ta. Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tật

của chúng ta. Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời

sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đo. Do đó, nếu

môi trường văn hóa ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu

đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của

công ty.

4) Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiê êp chịu tác đô êng trực tiếp và mạnh mẽ của các yếu tố sau:

– Người đứng đầu/chủ doanh nghiê êp

Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiê pê

+ Doanh nghiê êp mà có người đứng đầu là những con người có khát vọng cháy

bỏng,dám biến những khát vọng thành hiê ên thực sinh đô nê g thì doanh nghiê êp đó sẽ

8

chiến thắng trên thương trường.Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu

doanh nghiê êp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiê êp.

+ Những phẩm chất của người đứng đầu doanh nghiê pê có ảnh hưởng rất to

lớn,mang tính chất quyết định đối với viê êc hình thành văn hóa kinh doanh của mô êt

doanh nghiê êp.Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiê pê khác nhau thì mức

đô ê thể hiê nê nhân cách chủ đạo khác nhau và đó là nguồn gốc của đă cê thù bản sắc

văn hóa doanh nghiê pê .

– Lịch sử,truyền thống của doanh nghiê pê

Đây là yếu tố không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể trước tiên

+ Doanh nghiêp nào cũng có lịch sử phát triển và có đă cê thù đă cê trưng văn hóa

riêng của danh nghiê êp.

+ Doanh nghiê êp có lịch sử phát triển lâu đời có bề dày truyền thống thường khó

thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiê êp non trẻ.

+ Những truyền thống, tâ pê quán,nhân tố văn hóa đã xuất hiê ên và định hình thành

trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt

qua trong viê êc xây dựng và phát triển những đă cê trưng văn hóa mới cho doanh

nghiê êp.

– Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiê êp

+ Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác

nhau.Văn hóa ngành nghề là mô êt yếu tố tác đô nê g quan trọng đến kết quả kinh

doanh của từng doanh nghiê êp.

VD: Công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến.

+ Văn hóa ngành nghề cũng được thể hiê ên rất rõ trong viê êc xác định mối quan hê ê

giữa các phòng ban và bô ê phâ nê khác nhau trong công ty.Người làm hành chính

ứng xử và những giá trị văn hóa khác với những công nhân sản xuất…vì vâ êy nhiều

khi khó phối hợp hoạt đô nê g.

+ Các công ty liên doanh:các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh

những văn hóa khác nhau của doanh nghiê êp mình,mỗi bên nhìn nhâ ên đối tác của

mình theo con mắt riêng của họ,vâ êy phải xác định mô êt phong cách quản lý chung

dung hòa giữa các bên đối tác.

– Hình thức sở hữu của doanh nghiê pê

Các loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau tạo ra sự khác biê êt trong

văn hóa kinh doanh của doanh nghiê pê .Công ty cổ phần,công ty trách nhiê êm hữu

hạn,công ty nhà nước có những giá trị văn hóa khác nhau

9

+ Tính chủ đô êng sáng tạo,trị giá của công ty nhà nước thấp hơn công ty tư nhân

+ Công ty nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ ít chú ý đến hoạt

đô nê g chăm sóc khách hàng còn các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới

khách hàng và ưa thích sự linh hoạt hơn.

– Mối quan hê ê giữa các thành viên của doanh nghiê pê

Đây là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiê êp cũng như sự

tồn tại và phát triển của mô êt doanh nghiê pê

Mô êt doanh nghiê êp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ,

quan tâm,có mô êt hê ê thống định chế thì sẽ tạo ra mô êt thể thống nhất,tạo sự gắn

bó,đoàn kết giữa các thành viên.Từ đó doanh nghiê êp có thể phát huy được cao

nhất nguồn lực con người.Nguồn lực con người luôn có tính quyết định đồng thời

giúp doanh nghiê êp vượt qua được những rủi ro lớn.

– Văn hóa vùng miền

Trong các doanh nghiê êp các nhân viên từ các địa phương,các vùng khác nhau thì

các giá trị văn hóa vùng miền thể hiê ên rất rõ nét

+ Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm viê êc không dễ dàng thay đổi bởi

các giá trị của doanh nghiê êp.Nói cách khác là không dễ làm giảm đi hay loại trừ

văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty.

+ Mâu thuẫn tại nơi làm viê êc giữa các nhân viên từ các vùng miền khác nhau khi

họ mang theo văn hóa khác nhau của các vùng miền khác nhau.Đây cũng là yếu tố

tác đô nê g đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiê pê .

– Những giá trị văn hóa học hỏi được

Những giá trị học hỏi thường rất phong phú và đa dạng,nhưng chủ yếu qua các

hình thức

+ Những kinh nghiê êm tâ êp thể của doanh nghiê êp:là những kinh nghiê êm có được

khi xử lý các công viê êc chung rồi sau được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh

nghiê êp và các thành viên mới

+ Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiê pê khác nhau:đó là kết quả của quá

trình nghiên cứu,tìm hiểu…sự học hỏi lẫn nhau của các nhân viên của các doanh

nghiê êp truyền lại cho các nhân viên của các doanh nghiê êp truyền lại cho các thành

viên khác nhau trong doanh nghiê êp.

+ Những giá trị văn hóa được tiếp nhâ ên trong quá trình giao lưu văn hóa với nền

văn hóa khác nhau.Là trường hợp phổ biến của các công ty xuyên quốc gia,đa quốc

10

gia,các doanh nghiê pê đầu tư ở nước ngoài và có đối tác nước ngoài và nhân viên

được gửi sang nước ngoài đào tạo.

+ Những giá trị do mô êt hay nhiều thành viên mới đến mang lại

VD: Khi chưa có nhân viên mới này,doanh nghiê pê chưa có thói quen giải quyết

khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ.Và nhân viên mới đến có thói quen

giải quyết khiếu nại ngay trong vòng 24 giờ và đã được khách hàng khen ngợi,cấp

trên thưởng và các nhân viên đã noi theo,hình thành văn hóa trong doanh nghiê pê .

+ Những xu hướng và trào lưu xã hô êi

Các trào lưu xã hô êi tác đô nê g ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiê pê

VD: Các doanh nghiê êp Viê êt Nam ngày càng thưc hiê ên công viê êc trên cơ sở máy

tính hóa và sử dụng thư điê nê tử trong viê êc thông báo khách hàng,gửi tài liê êu,trao

đổi thông tin.Như vâ êy đã hình thành nền văn hóa điê nê tử.

5) Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu thay đổi văn hóa

doanh nghiệp

5.1. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

.1.1. Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm

chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và

phát triển,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để

gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.

Trong giai doạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so

với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới .

Chính vì vậy trong giai đoạn này,việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có

những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi

nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường

.1.2. Giai đoạn giữa

DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những

người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền

lực của bản thân.

Khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành

viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học

đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay

đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến.

11

Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở

nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường

bên trong.

.1.3. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão

hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào

mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi

là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của DN với những cơ hôi kinh doanh và

hạn chế của môi trường hoạt động.

Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực

không nhỏ đến DN.

Tuy nhiên mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trong viêc thay đổi

VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình

thành được những giá trị văn hóa , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất

khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể

nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên.

Ví dụ:

Trong những năm 30 các tập đoàn vốn được coi là những cỗ xe lớn của nền

kinh tế Hàn Quốc nhưng từ năm 1997 các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn

lớn cùng với sự khủng hoảng nền kinh tế Hàn Quốc. Nguyên nhân là do phong

cách quản lý truyền thống dựa trên tư tưởng nho giáo và ý thức hệ gia trưởng thống

trị trong các tập đoàn này đã khiến cho các tập đoàn kém linh hoạt trước những

thay đổi của môi trường kinh doanh,các yếu tố đó đã bóp nghẹt tính sáng tạo cá

nhân,làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.

5.1. Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp

.2.1. Sự xuất hiện động lực thay đổi

Khi trong DN tồn tại những bất công, những mâu thẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu

tranh, mà theo Hshein gọi là những thông tin tiêu cực.Những thông tin này có thể

chỉ mới phản ánh những triệu chứng đi xuống của VHDN. Các thành viên của DN

lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mục tiêu trọng yếu của

DN. Những thay đổi có thể được diễn ra khi các yếu tố mmà H.Shein gọi là an toàn

tâm lý, tức là các nhanh viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi.

.2.2. Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

12

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Đây là một

quy trình trải nghiệm của mọi DN nên không thể không có những sai lầm nhất

định. Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi.

VD: Quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các DN Nhà nước Việt Nam

trong những năm 90 là 1 ví dụ điển hình. Trong thời kì bao cấp, mọi công nhân đều

quan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời

cho đến khi nghỉ hưu và sẽ được hưởng lương hưu. Nhưng khi chuyển sang cơ chế

thị trường do sức ép kinh tế bắt buộc các DN phải cắt giảm biên chế để giảm chi

phí nhân công. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng là người ta không dùng “sa

thải” mà đã dùng các cụm từ thay thế như “chuyển đổi cơ chế”, “cho về hưu non”,

“về mất sức”, “giảm biên chế”, và họ áp dụng các biện pháp làm cho người lao

động không cảm thấy quá bất ngờ và mất bình đẳng, như họ trả lương một khoản

để người lao động có cơ hội về thời gian và được trợ giúp kinh tế để họ chuyển đổi

công việc của mình.; DN dùng biện pháp tư tưởng là chúng ta được đối xử tốt và

bình đẳng giữa mọi nhân viên. Cho đến nay kể cả trong các DN Nhà nước đã

không còn quan niệm quá nặng nề về “ biên chế” hay “ tuyển dụng suốt đời” nữa,

một quan điểm mới được hình thành và đang dần phổ biến là: Nếu có năng lực thì

mới giữ được vị trí công việc và được trả lương hậu hĩnh.

.2.3. Củng cố những thay đổi

Khi đã tạo ra những thay đổi về VHDN, DN cần phải củng cố lại hệ thống hành

vi, các quan niệm chung mới được thiết lập và tạo ra những thông tin tích cực.

Những quan niệm chung mới sẽ ngày càng phát triển và dần ăn sâu vào nhạn thức

của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thông tin tiêu cục để thay đổi.

* Một số cách thức thay đổi VHDN

– Thay đổi ở mức độ tổng thể và chi tiết

– Thay đổi tự giác

– Thay đổi nhờ nhân rộng điển hình

– Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêu biểu

– Thay đổi thông qua phát triển DN-xây dựng hệ thống thử nghiệm song song

– Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới

– Thay đổi nhờ thay đổi các vị trí trong doanh nghiệp

– Thay đổi do các vụ scandal và phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng.

6) Các dạng văn hóa doanh nghiệp

 Phân theo sự phân cấp quyền lực : có 4 loại hình

Loại hình

Đặc tính cơ bản

Sức mạnh tiềm năng Điểm yếu tiềm năng

13

– Quản lý dựa vào

công việc.

– Không linh hoạt.

– Các quyết định đưa

ra trên cơ sở quy

Văn hóa nguyên tắc trình và hệ thống.

– Thăng tiến nếu

tuân thủ các nguyên

tắc.

– Tổ chức khách

quan và khẳng định

– Quản lý trên cơ sở

quyền lực cá nhân

lãnh đạo.

– Cấu trúc dựa vào

sự tiếp cận lao động.

– Các quyết định dựa

trên cơ sở những gì

lãnh đạo sẽ làm

Văn hóa quyền hạn trong các tình huống

tương tự.

– Thăng tiến đạt

được thông qua việc

tỏ rõ lòng trung

thành vcới lãnh đạo.

– Được xem như là

câu lạc bộ của những

người cùng chí

hướng.

– Ổn định trật tự và

chắc chắn.

– Chất lượng vững

chắc và số lượng đầu

ra duy trì.

-Dòng thông tin và

quyền lực rõ ràng.

– Xung đột được hạn

chế thấp nhất do áp

dụng thường xuyên

các nguyên tắc.

– Thời gian phản ứng

nhanh nhất là lúc

khủng hoảng.

– Lãnh đạo đem lại

sự ổn định và sự rõ

ràng.

– Ban hành quyết

định thường dựa trên

cơ sở những gì lãnh

đạo muốn.

– Có thể kiểm soát

được xung đột.

– Chậm phản ứng

với những thay đổi

trên thị trường.

– Cán bộ tuân thủ

nguyên tắc hơn là

đưa ra những quyết

định hiệu quả.

– Cán bộ tập trung

vào họp hành.

– Sáng tạo bị kìm

hãm.

– Không có hiệu quả

và tăc nghẽn trở nên

tường xuyên.

– Những tin xấu

được lãnh đạo giữ

lại.

– Kết quả phụ thuộc

vào kỹ năng và kinh

nghiệm của lãnh

đạo.

– Cán bộ cố gắng

làm vui lòng lãnh

đạo là thực hiện

những quyết định

đúng đắn.

– Quản lý được coi

như là việc hành

chính lặt vặt.

– Các cấu trúc dựa

trên cơ sở tinh thông

– Hợp tác và hỗ trợ ở

mức độ cao.

– Đem lại kết quả tốt

cho công việc.

– Cung cấp cho

– Nhu cầu của cán bộ

được đưa ra ưu tiên

theo nhu cầu nhiệm

vụ.

– Ban hành quyết

14

nghiệp vụ.

khách hàng dịch vụ định chậm.

Văn hóa đồng đội – Các quyết định

có chuẩn mực cao. – Tính sáng tạo và

được ban hành trên – Tăng cường thông kết quả của cá nhân

cơ sở hợp tác lẫn

tin tốt.

bị hạn chế.

nhau.

– Xung đột làm giảm

– Đạt nhiều thăng

năng suất lao động.

tiến do có nhiều

đóng góp.

– Thường coi trọng

con người hơn là lợi

nhuận.

– Quản lý là việc tiếp – Động cơ làm việc – Không khí ganh

tục giải quyết vẫn

cao khuyến khích

đua và nhẫn tâm.

đề.

không khí làm việc. – Khó kiểm soát và

– Cơ cấu linh hoạt

– Sử dụng tối đa tài trực tiếp đối với các

hơn là cứng nhắc.

năng và kỹ năng của thành viên.

– Các quyết định ban cán bộ.

– Thường có tính

hành trên cơ sở tài

– Giám sát và theo

cách kiêu ngạo,tự

Văn hóa sáng tạo năng chuyên môn

dõi cán bộ.

cao,tự đắc.

các cá nhân.

– Cán bộ có cơ hội

– Cạnh tranh thiếu

– Thăng tiến thông

để phát triển hàng

xây dựng giữa các

qua việc thực thi các loạt các kỹ năng và nóm công tác.

công việc.

kiến thức.

– Tài năng là cơ sở

của quyền lực.

– Tập trung vào kết

quả.

*Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ : có 4 loại hình

Đặc trưng

Văn hóa gia đình Văn hóa tháp

Văn hóa tên lửa Văn hóa lò ấp

Eiffel

trứng

Quan hệ giữa Quan hệ mở

Vai trò cụ thể

Những nhiệm

Các mối quan

nhân viên

rộng trong cả tổ trong hệ thống vụ đặc biệt

hệ phát tán vì

chức họ tham gia của mối quan hệ trong 1 hệ thống một quy trình

được yêu cầu.

vì mục tiêu

sáng tạo.

chung.

15

Quan điểm về Địa vị trao cho

Chức năng ”một bậc phu

huynh ”gần gũi

và có quyền

năng.

Cách nghĩ và

học hỏi

Quan điểm về

con người

Cách thức thay

đổi

Dựa vào trực

giác chính luận

và sủa chữa

khuyết điểm.

Các thành viên

trong gia đình.

Thay đổi ”người

cha”trong gia

đình.

Cách tạo động – Cảm thấy hài

lực và trả công lòng khi được

yêu quý và tôn

trọng.

– Quản lý trên

quan điểm cá

nhân.

Địa vị trao cho

những thành

viên trong cấp

cao,có khoảng

cách song vẫn

có quyền lực.

Lôgic,phân

tích,tính toán để

đạt được hiệu

quả.

Nguồn nhân lực.

Thay đổi quy

định và quy

trình.

– Thăng tiến lên

một vị trí cao

hơn,vai trò lớn

hơn.

– Quản lý bằng

miêu tả công

việc.

Địa vị do những

thành viên trong

nhóm dự án có

đóng góp trong

việc đạt được

mục tiêu.

Tập trung vào

vấn đề,chuyên

nghiệp,thực tế

và giám sát lẫn

nhau.

Địa vị do các cá

nhân có sự sáng

tạo được tăng

trưởng.

Tập trung vào

các quy trình ,

sáng tạo,không

theo dự

tính,được tạo

cảm hứng trong

công việc.

Các chuyên gia. Những người

cùng sáng tạo.

Thay đổi mục

Thay đổi một

tiêu khi đã đạt cách tự phát

được.

ngẫu nhiên.

– Trả công theo – Tham gia vào

hiệu quả công

quá trình tạo ra

việc hay giải

một điều mới

pháp cho những mẻ.

vẫn đề.

– Quản lý bằng

– Quản lý theo lòng say mê

quan điểm

nhiệt tình.

khách quan.

Chỉ liên quan tới Hoàn thiện

viêc hoàn thành những ý tưởng

nhiệm vụ , sau sáng tạo , không

đó nhận lỗi và phủ định chúng.

sửa sai thật

nhanh.

Phê bình và giải Cố gắng không Phê bình tức là

quyết mâu

bình luận khi

buộc tội và

thuẫn

người khác bị

không phù hợp

phê bình,giữ thể nếu không có

diện cho người những thủ tục

khác , không để phân xử những

mất quyền lực. mâu thuẫn.

*Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích :

4 mô hình

16

– Văn hóa kiểu lãnh đam :

+ Rất ít quan tâm đến người lao động.

+ Các cá thể chỉ quan tâm đến lợi ích của nhau.

– Văn hóa kiểu chăm sóc :

+ Quan tâm đến con người nhưng ít quan tâm đến thành tích.

+ Sự trung thành của nhân viên rất cao.

– Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều :

+ Ít quan tâm đến con người mà đến thành tích.

+ Yêu cầu làm việc cật lực vì mục tiêu của tổ chức.

– Văn hóa hợp nhất :

+ Kết hợp quan tâm đến con người và thành tích.

+ Đề cao chất lượng công việc.

Phân theo vai trò nhà lãnh đạo : 6 mô hình

– Văn hóa quyền lực : người đứng đầu doanh nghiệp nắm quyền lực tuyệt đối.

– Văn hóa gương mẫu : lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên noi theo.

– Văn hóa nhiệm vụ : làm việc dựa trên nghiệp vụ được giao.

– Văn hóa chấp nhận rủi ro : khuyến khích nhân viên đương đầu với thử thách mới.

– Văn hóa đề cao vai trò cá nhân : khéo léo sủ dụng nhân viên.

– Văn hóa đề cao vai trò tập thể : vai trò của nhà lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ

cho một nhóm ngừoi theo kiểu bộ tộc , băng nhóm , bang hội….. Biết sử dụng sức

mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu riêng của mình , người lãnh đạo trở thành ”

nhà độc tài ” trong mô hình văn hóa quyền lực.

7) Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và hội nhập

quốc tế

7.1. Thực trạng

– Văn hóa doanh nghiệp của nước ta xuất phát từ nền tảng dân trí thấp

– Môi trường làm việc còn nhiều bất cập

– Chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác cũng như tầm nhìn còn

ngắn hạn

– Chưa có tính chuyên nghiệp,còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nên kinh tế bao cấp

– Sự bất cập của giáo dục và đào tạo, cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí

còn nhiều bất cập

7.2. Đặc trưng

– Tính tâp thể : quan niệm chuẩn đạo đức của Đất Nước là đươc toan thể thành viên

doanh nghiệp tính lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành ,có tính tập thể

17

– Tính quy phạm : Việt Nam Doanh Nghiệp ra khái niệm được kết hợp : trong

trường hợp lợi ich cả nhân và doanh nghiệp xảu ra xung đột thì công nhân viên

chức phải phục tùng các quy phạm, các quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đề

ra đồng thời doanh nghiệp phải biết láng nghe và cố gang giả quyết các xung đột

– Tính độc đáo xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở vùng đất mà doanh

ghiệp đang tồn tại, văn hóa doanh ngiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ

từng doanh nghiệp nhưng giữa các doanh nghiepj khác nhau cần phải tạo nên tính

độc đáo của riêng mình

– Thính thực tiễn:chỉ có thông qua thực tiễn các quy định của văn hóa mới được

kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy

được vai trò của nó trong thưc tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa

7.3. Giải pháp

– Phải đặc biệt coi trọng và lấy con người làm gốc

– Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường ở các doanh nghiệp việt nam như giá

thành,khả năng tiêu thụ,chất lượng sản phẩm,sức cạnh tranh…..

– Quan niệm khách hang là trên hết : lấy khách hang là trung tâm,nâng cao chất

lượng phục vụ khách hang

– Hướng đến vấn đề an sinh xã hội: hướng tới mục tiêu phát triển bền vững vì lợi

ích con người va các thế hệ sau

– Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội : tích cực ủng hộ,tài trợ cho sự nghiệp

giáo dục,văn hóa xã hội….hình ảnh doanh nghiệp cũng như uy tín của doanh

nghiệp sẽ đẹp và tốt hơn

7.4. Xu hướng

-Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi,coi trọng tính tích cực và tính

năng động trong kinh doanh, đòng thời nâng cao tố chất của con người đẻ phát

triển doanh nghiệp

– Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đẻ bồi

dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức

– Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất vaftinh thần của doanh nghiệp,tạo ra

không gian văn hóa đẹp,bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết.

VĂN HÓA DOANH NGHIÊÊP NHÂÊT BẢN

Trong không gian kinh tế tri thức yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Văn

hóa làm cho yếu tố đó trở thành có chất lượng, liên kết và nhân lên siêu cấp các giá

trị riêng lẻ của mỗi người và trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia. Văn hóa

18

kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh, là cái

mà các chủ thể kinh doanh áp dụng hoặc tạo ra trong quá trình hình thành nên

những nền tảng có tính ổn định và đặc thù trong hoạt động kinh doanh của họ.

1. Những nguyên nhân chính làm nên sự đặc thù của VHDN Nhật Bản

Sự phân thứ bậc mang tính “đẳng cấp”: Đạo Khổng du nhập vào Nhật Bản từ rất

sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu:

Võ sĩ – Trí thức – Công Nông – Thương nhân, đã làm nên một xã hội đẳng cấp kiểu

Nhật Bản với tư tưởng đề cao Lễ – Tín – Nghĩa – Trí – Nhân. Cho đến nay có nhiều

thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh trong các mối quan hệ xã hội

và các tổ chức của Nhật Bản thể hiện: – Tôn ti trật tự ” Công ty mẹ và con “. Hội sở

và chi nhánh – Quan hệ cấp trên cấp dưới ” Lớp trước và lớp sau” Khách hàng và

người bán hàng.

Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ

yếu là nông – ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồaltng nguyên du nhập

nên người Nhật Bản coi trọng: – Tinh thần tập thể – Hài hòa Thiên Nhân Địa – Đề

cao sự hợp lí – Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội

Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định

mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng

biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự giao thoa

đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát

triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng

phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản.

Ngôn ngữ có nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước

nguyên âm, một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ

Kanji và chữ Katakana ) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát

biểu, thể hiện chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi

ngôn ngữ, sự nỗ lực thể hiện của bản thân để điền vào chỗ trống của ngôn từ. Bởi

vậy để hiểu họ thường phải kết hợp nghe họ nói, quan sát những gì họ thể hiện và

thấu hiểu tính cách của họ.

Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II khiến Nhật Bản chỉ

còn lại đống tro tàn và nhục nhÂ, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết

bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp

phát triển kinh tế. Trong thời kì này dấy lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao

động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn

tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của

19

mình cho sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song

hành. Hàng chục năm qua đi, những phẩm chất đó đ trở thành những nét mới,

bền chắc và định hình thành Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản. Không ai nghi ngờ gì

Văn hóa Doanh nhân đó đã giúp nhiều doanh nhân Nhật Bản gặt hái được nhiều

thành công, Nhật Bản trở thành cường quốc thứ II trong nền kinh tế thế giới.

2. Nét độc đáo của VHDN Nhật Bản

Triết lí kinh doanh

Có thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó

được hiểu như sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh

của doanh nhân trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu phát

biểu, xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng cho doanh nhân trong cả một thời kì phát

triển rất daltài. Thông qua triết lí kinh doanh doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị

chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách

hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được

tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh

doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nhân . Ví dụ như

Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và ” kinh

doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honđa:

“Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và – Dùng con mắt của thế giới mà

nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”…

Lựa chọn những giải pháp tối ưu

Những mối quan hệ: Doanh nhân – Xã hội; Doanh nhân – Khách hàng; Doanh nhân

– Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên – cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn

về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm

cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu.

Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở

hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá

“lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Đối nhân xử thế khéo léo.

Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng

luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa

luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được

xúaltc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ

thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm

đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác

20