Bàn về năng lực lãnh đạo, quản lý trong khu vực công

Đã có nhiều ấn phẩm đề cập đến các mặt cụ thể của công tác lãnh đạo và công tác quản lý. Tuy nhiên, thực tế đang đặt ra yêu cầu người công chức ở các cấp độ khác nhau của hệ thống công vụ đều phải thực hiện một phần vai trò của nhà lãnh đạo, một phần vai trò của nhà quản lý để đảm đương hiệu quả chức trách, nhiệm vụ của mình. Trên cơ sở nghiên cứu, tìm hiểu các lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế, đối sánh với thực tiễn trong nước, bài viết giới thiệu, làm rõ một số năng lực, kỹ năng thiết yếu đối với nhà lãnh đạo-quản lý trong khu vực công, góp phần phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển công chức trong quá trình cải cách hành chính ở nước ta giai đoạn hiện nay.

1. Các nhóm năng lực lãnh đạo, quản lý thiết yếu trong khu vực công

Quản lý bao gồm các năng lực như lập kế hoạch, tổ chức, ủy quyền, điều phối, kiểm soát, đề ra các mục tiêu, thiết lập các hệ thống, thực hiện các quy chế, quy định, và vận hành các quy trình thủ tục. Lãnh đạo tập trung vào năng lực sáng tạo tầm nhìn, tìm kiếm những người thực thi thích hợp, tạo động lực cho mọi người, truyền cảm hứng để đạt mục tiêu, gây ảnh hưởng đến người khác, đấu tranh ủng hộ sự thay đổi, phát triển nhân viên, và tự tạo động lực. Công chức giữ chức vụ ở các cấp độ khác nhau trong các cơ quan, tổ chức khu vực công đều thực hiện chức năng lãnh đạo và chức năng quản lý, với những cách thức, mức độ khác nhau. Trong giai đoạn hiện nay, các nhà lãnh đạo, quản lý trong khu vực công đang phải đối diện với các thách thức lớn như nhịp độ thay đổi ngày càng tăng, sự tiến bộ như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi trong nhận thức của công chúng và xã hội, nhu cầu và nguyện vọng (của công dân, của công chức) ngày càng cao, sự tăng cường vị thế, quyền năng của công dân, tính đa dạng trong lực lượng lao động, và sự thay đổi trong môi trường công tác. Để vượt qua những thách thức đó, họ phải thực hiện các mảng chức năng, nhiệm vụ vừa liên quan đến vai trò lãnh đạo vừa liên quan đến vai trò quản lý. Họ phải kết hợp các năng lực, kỹ năng lãnh đạo và quản lý phù hợp với công việc và hoàn cảnh cụ thể. Vì thế, gần đây xuất hiện thuật ngữ nhà lãnh đạo-quản lý. Nhiều nước phát triển đã và đang quan tâm xây dựng các khung năng lực, tổ hợp các kỹ năng để đào tạo, phát triển công chức ở mọi cấp độ lãnh đạo và quản lý trong hệ thống công vụ. Trong số các năng lực cần thiết đối với nhà lãnh đạo-quản lý trong khu vực công, ba nhóm năng lực sau đây đóng vai trò trọng yếu nhất:

Thứ nhất, nhóm năng lực tư duy, sáng tạo: khả năng chẩn đoán, nhận biết về bản chất của hiện tượng hay quá trình cụ thể, từ đó lường tính được các xu thế vận động và phát triển của tổ chức với tầm nhìn xa, đồng bộ, bao quát toàn hệ thống. Khi tư duy, các kỹ năng nhận thức chuyển thành khả năng trí tuệ để lồng ghép các nhu cầu của cá nhân công chức, các nhóm làm việc với mục tiêu chung của cơ quan, tổ chức.Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải có tư duy liên ngành, hiểu được mối quan hệ qua lại, tác động ảnh hưởng, cơ chế phối hợp giữa các chức năng, bộ phận, vị trí công tác khác nhau của các cơ quan, tổ chức. Tư duy chiến lược tốt là cơ sở quan trọng trong hành động để đề ra định hướng, chính sách đúng đắn, kịp thời mang lại hiệu quả cho tổ chức.

Dự báo là một trong những khả năng đặc biệt quan trọng trong nhóm năng lực này. Nhà lãnh đạo, quản lý phải học tập, rèn luyện khả năng quan sát, phân tích để dự báo chuẩn xác về tiến trình vận động của sự vật, hiện tượng trên cơ sở khoa học và thực tiễn. Nhà lãnh đạo, quản lý phải có tư duy đổi mới, sáng tạo, ủng hộ các ý tưởng, sáng kiến mới, nhạy bén với các sự kiện, nhạy cảm với các thông tin để ra quyết định trong các tình huống không rõ ràng.

Thứ hai, nhóm năng lực tổ chức: khả năng lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự, phân công, trao quyền đối với từng vị trí công việc, thiết lập các hệ thống, quy trình quản lý, giám sát, đánh giá việc thực thi, chuẩn bị các điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, không để trùng, để sót việc. Đây chính là năng lực điều hành, điều phối, gắn kết các cá nhân, đơn vị trong một tổng thể thống nhất của tổ chức, hướng tới mục tiêu chung.

Thứ ba, nhóm năng lực khuyến khích, tạo động lực làm việc: khả năng gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng; khả năng thấu hiểu các nhu cầu, nguyện vọng để tạo động cơ thúc đẩy tất cả và từng thành viên nỗ lực hành động; khả năng xây dựng hình ảnh cơ quan công quyền, đội ngũ công chức, công bộc của dân, tạo dựng lòng tin vào uy tín, năng lực của nhà lãnh đạo quản lý để thu hút, quy tụ các lực lượng, các tài năng đóng góp cho cơ quan tổ chức, cho hệ thống công vụ ngay cả cả trong điều kiện khó khăn về vật chất.

2. Phong cách lãnh đạo, quản lý trong khu vực công

Trong đào tạo, phát triển lãnh đạo, nhiều nước chú trọng xây dựng mô hình lấy hành động làm trung tâm . Theo đó, nhà lãnh đạo, quản lý cần tập trung vào ba mảng công tác: (1) Công việc: định hướng mục tiêu cần hoàn thành và đảm bảo nhiệm vụ được thực thi đúng tiến độ, chất lượng; (2) Cá nhân: hỗ trợ và phát triển các cá nhân, đảm bảo nhân viên của mình có động lực và khả năng thực thi tốt nhiệm vụ; (3) Nhóm, đội làm việc: điều phối, tạo thuận lợi, đáp ứng nhu cầu chung của nhóm để tạo dựng một đội công tác năng suất cao. Thông thường, nhà lãnh đạo, quản lý chỉ tập trung vào một hoặc hai lĩnh vực đó. Tuy nhiên, ba lĩnh vực trong mô hình nêu trên giúp các nhà lãnh đạo, quản lý hình dung toàn cảnh công tác của mình để đầu tư nỗ lực, nguồn lực và tâm sức vào từng lĩnh vực một cách cân bằng nhất có thể. Trong đó, năng lực xác định mục tiêu và kiến tạo tầm nhìn có tầm quan trọng hàng đầu. Nhà lãnh đạo, quản lý cần đề ra kết quả, mục tiêu mong muốn một cách: cụ thể; đo lường được; khả thi; nhất quán, liên quan đến các mục tiêu khác; hoàn thành đúng hạn

Trong công tác, người công chức điều hành phải lựa chọn đúng loại hình (phong cách) lãnh đạo vào từng thời điểm, tình huống nhất định. Phong cách lãnh đạo là phương pháp hay cách thức đưa ra định hướng cho cơ quan, nhóm đội, tổ chức triển khai kế hoạch, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi phong cách lãnh đạo, quản lý đều có mặt lợi thế và hạn chế. Các hệ thống công vụ đang không ngừng đổi mới để đáp ứng những thay đổi về thể chế, pháp luật, nguyện vọng của công chúng, môi trường chính trị, kinh tế, xã hội; do vậy, phong cách lãnh đạo, quản lý cũng có những bước tiến triển thích hợp. Hầu hết các nhà lãnh đạo, quản lý trong khu vực công có xu hướng sử dụng một trong bốn phong cách sau nhiều hơn các phong cách khác: Lãnh đạo, quản lý kiểu độc đoán; Lãnh đạo, quản lý có sự tham gia; Lãnh đạo, quản lý có sự tham vấn; Lãnh đạo, quản lý kiểu trao quyền.

Thực tế cho thấy không có phong cách nào được coi là tốt nhất cho mọi tình huống. Người công chức cần áp dụng một hoặc tất cả các phong cách phù hợp với hoàn cảnh cụ thể để đạt kết quả cao nhất. Danh mục các phong cách hay kỹ năng lãnh đạo, quản lý khó có thể hoàn hảo và đầy đủ. Tuy vậy, kỹ năng trao quyền gắn với trách nhiệm là năng lực đặc biệt quan trọng đối với hầu hết công chức lãnh đạo, quản lý. Để có thể trao quyền hiệu quả, nhà lãnh đạo, quản lý cần nắm vững ba thuật ngữ liên quan đến khái niệm và quá trình trao quyền; đó là: Thẩm quyền; Trách nhiệm; và Trách nhiệm giải trình.

Thẩm quyền là quyền đưa ra mệnh lệnh và quyền lực áp buộc sự phục tùng. Hiểu theo cách đơn giản, thẩm quyền là quyền hay quyền lực phân giao cho nhà lãnh đạo-quản lý để đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức. Thẩm quyền bao hàm quyền và quyền lực ra quyết định, ban hành mệnh lệnh và chỉ thị với cấp dưới. Thẩm quyền được trao từ cấp trên nhưng phải được cấp dưới chấp nhận. Nhà lãnh đạo-quản lý không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu thẩm quyền thích hợp.

Trách nhiệm đề cập tới bổn phận gắn với một vị trí công tác. Trách nhiệm là nghĩa vụ của một cá nhân công chức thực thi các chức trách được giao với hết khả năng của mình dưới sự chỉ đạo, định hướng và theo yêu cầu của nhà lãnh đạo, quản lý. Trách nhiệm thường gắn với nghĩa vụ thực thi một nhiệm vụ cụ thể được giao cho một nhân viên. Trong cơ quan nhà nước, trách nhiệm là các chức trách, nhiệm vụ được quy định cụ thể trong các văn bản chính thống.

Trách nhiệm giải trình là bổn phận của một cá nhân báo cáo chính thức lên nhà lãnh đạo, quản lý của mình về việc hoàn thành nhiệm vụ được giao theo trách nhiệm (chức trách) của mình. Tất cả nhân viên đều được yêu cầu hoàn thành công việc như trông đợi và báo cáo với lãnh đạo, quản lý của mình theo quy định. Đó là cách thức giải đáp về kết quả thực thi chức trách nhiệm vụ. Đó cũng là trách nhiệm khi sử dụng thẩm quyền. Khi thẩm quyền được trao cho một nhân viên, người đó chịu trách nhiệm báo cáo lên người lãnh đạo, quản lý về việc thực thi nhiệm vụ được giao. Người nhân viên phải giải thích cả các yếu tố liên quan đến việc không thực thi hoặc thực thi không đầy đủ chức trách nhiệm vụ. Nếu nhân viên đó thực thi nhiệm vụ kém, nhà lãnh đạo, quản lý không thể tránh được trách nhiệm với lý do việc thực thi kém là do lỗi của người nhân viên. Thông thường, nhà lãnh đạo, quản lý phải chịu trách nhiệm về mọi hành động của đơn vị (nhóm) mình phụ trách kể cả khi có những tầng nấc trung gian trong hệ thống thứ bậc.

Thẩm quyền, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình có mối liên hệ qua lại lẫn nhau. Trong quá trình trao quyền, nhà lãnh đạo, quản lý chuyển giao trách nhiệm cho nhân viên gắn với thẩm quyền cần thiết để thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao. Đồng thời, nhà lãnh đạo, quản lý chịu trách nhiệm báo cáo giải trình về kết quả thực thi của các nhân viên mình phụ trách (trong hệ thống công vụ cũng như trước công chúng, xã hội và các bên liên quan). Để trao quyền hiệu quả, nhà lãnh đạo, quản lý cần phân tích công việc để phân công thực hiện từng nhóm nhiệm vụ cho các đơn vị, nhân viên mình phụ trách. Quá trình trao quyền (phân công, phân cấp, phân quyền) thường được tiến hành theo 8 bước như sau: 

– Mô tả nhiệm vụ hay dự án dự kiến ủy quyền;

– Giải thích lý do ủy quyền dự án hay nhiệm vụ này cho người nhân viên đó;

– Giúp nhân viên nắm bắt ý tưởng, yêu cầu nhiệm vụ;

– Thông tin rõ các nguồn lực sẵn có: Thời gian, ngân sách, nhân lực, …;

– Tiếp nhận phản hồi của nhân viên về khả năng hoàn thành nhiệm vụ;

– Xem xét, tìm hiểu các ý kiến, đề xuất, quan ngại của nhân viên;

– Dành thời gian nghiên cứu, thống nhất và khẳng định lại với nhân viên về những nội dung, yêu cầu công việc sẽ thực hiện;

– Trao quyền, tăng cường quyền năng cho nhân viên để ra quyết định với sự hỗ trợ của mình.

3. Nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực công nhằm thích ứng với cải cách, thay đổi

Trong bối cảnh toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng, khó lường, nhà lãnh đạo, quản lý cần am hiểu về ảnh hưởng của sự thay đổi và biết cách chỉ đạo, triển khai và hỗ trợ một cách tích cực các chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách trong hệ thống công vụ. Có nhiều loại hình thay đổi trong khu vực công như: Thay đổi chiến lược (Sự điều chỉnh các kế hoạch quốc gia hay các mục tiêu lớn, các chính sách, cam kết dài hạn về kinh tế, xã hội và chính trị); Thay đổi kỹ thuật (Sự điều chỉnh về luồng công việc, quy trình thủ tục và công cụ sử dụng để thực thi công tác một cách hiệu suất); Thay đổi cơ cấu tổ chức (Sự điều chỉnh trong nội bộ hệ thống thứ bậc, cơ cấu về chế độ thông tin báo cáo, hay công tác quản lý hành chính và hoạt động); Thay đổi văn hóa (Sự điều chỉnh về ý thức thái độ và hành vi của công chức để tạo nên nhóm liên kết, mẫn cán và gắn bó trung thành với tổ chức). Có những cải cách liên quan đến nhiều loại hình thay đổi nêu trên, chẳng hạn như xây dựng và triển khai Khung Chính phủ điện tử, cơ chế một cửa, một cửa liên thông, trung tâm hành chính công – đòi hỏi sự đổi mới trong cả tư duy, văn hóa phục vụ, sắp xếp cơ cấu tổ chức cũng như phong cách lãnh đạo quản lý, quy trình giải quyết công việc, phương pháp làm việc mới.

Thông thường, hầu hết nhân viên đều lo lắng, nhiều người phản kháng lại thay đổi, quá trình cải cách. Một số người cho rằng thay đổi có ảnh hưởng bất lợi với họ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, người công chức nhận thấy rằng thay đổi là tốt hơn cho tổ chức và bản thân họ. Quy trình quản lý sự thay đổi được các nhà lãnh đạo, quản lý áp dụng rộng rãi là: xua tan những ‘tin đồn thất thiệt’, ‘dư luận đám đông’ bằng cách thông tin truyền đạt kịp thời, công khai ý tưởng đổi mới, phát ngôn nhất quán, phân tích rõ tính cấp thiết, lợi ích và lô-gic của sự thay đổi; giáo dục, đào tạo, tăng cường năng lực, tạo động lực và giúp công chức chuẩn bị sẵn sàng với thay đổi qua học tập cách thức làm việc mới; lôi cuốn sự tham gia của công chức vào quá trình thay đổi. Bản thân các nhà lãnh đạo-quản lý phải có tư duy đúng đắn về tính tất yếu của thay đổi, luôn cam kết ủng hộ cách nghĩ cách làm mới, lường trước thay đổi để lập kế hoạch ứng phó, cải tiến quy trình công tác, lề lối làm việc, đổi mới văn hóa công vụ, thậm chí đổi mới trong toàn tổ chức như khi triển khai mô hình Chính phủ điện tử và Quản trị điện tử.

Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải lường tính và lập kế hoạch để cải tiến hiệu quả các quy trình, lề lối làm việc của tổ chức. Một mặt, họ phải quản lý sự thay đổi: thiết lập các công cụ và cơ cấu để kiểm soát thay đổi, giảm thiểu những tác động tiêu cực. Mặt khác, họ phải lãnh đạo sự thay đổi: sáng tạo tầm nhìn đối với thay đổi của tổ chức, tập hợp các lực lượng, thúc đẩy các động cơ và hỗ trợ, tạo thuận lợi cho sự thay đổi. Như vậy, họ phải có năng lực, kỹ năng cần thiết để đề ra định hướng, xác định ưu tiên, dẫn dắt và quản lý quá trình thay đổi của tổ chức; tạo sự đồng thuận và nhiệt huyết đổi mới trong đội ngũ công chức để cùng xác định tầm nhìn, nguồn lực và cam kết thực hiện một cách thực chất; thông tin rõ về tầm nhìn với kết quả dự kiến cụ thể trong toàn tổ chức, gắn với mục tiêu của các cá nhân; lập các kênh giao tiếp thường xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với các nhóm công chức (ví dụ các buổi trao đổi hàng tuần hoặc 2 tuần 1 lần); phát huy vai trò làm chủ của nhân viên đối với quá trình thay đổi, tăng cường sự tham gia của nhân viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, và thực hiện các phương án giải quyết vấn đề; tổ chức các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp nhân viên học những kỹ năng mới, áp dụng công nghệ mới (như công nghệ thông tin), cách thức xử lý những khác biệt, xây dựng nhóm, quản lý căng thẳng, giải quyết xung đột để cùng nhau làm việc hài hòa, hiệu quả và thực hiện thay đổi thành công.

Mọi chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành công đều cần có sự tham gia tích cực, rộng rãi của đội ngũ công chức. Điều này đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn với trách nhiệm và theo dõi, giám sát tốt việc thực thi nhiệm vụ được giao. Trong suốt quá trình ủy quyền, giao việc, công chức lãnh đạo, quản lý cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ. Đây là quá trình thường xuyên, liên tục để truyền đạt và làm rõ chức trách nhiệm vụ, các ưu tiên cũng như các mong đợi từ việc thực thi công việc đó nhằm bảo đảm sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo, quản lý với người công chức dưới quyền. Thực tế cho thấy nhà  lãnh đạo, quản lý nào thường xuyên phản hồi thông tin và phát triển nhóm làm việc sẽ đề cao giá trị, tạo động cơ thúc đẩy người công chức phấn đấu nâng cao kết quả thực thi nhiệm vụ và hoàn thiện kỹ năng, nghiệp vụ.  Thông tin phản hồi về việc thực thi nhiệm vụ giúp người công chức biết lĩnh vực nào họ đang thực hiện tốt, ở mức độ nào, lĩnh vực nào cần phải điều chỉnh, năng lực, kỹ năng nào cần bổ sung, đổi mới nhằm nâng cao kết quả thực thi công vụ. Do đó, thông tin phản hồi là công cụ hữu ích giúp người công chức phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt hạn chế, đẩy mạnh học tập, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng để phát triển chức nghiệp của mình cũng như hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan, đơn vị. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo, quản lý cần sử dụng phương pháp đánh giá theo các chuẩn so sánh để đo lường việc thực thi và kịp thời hướng dẫn, kèm cặp và có hành động khắc phục. Trong công tác đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý cần lấy kết quả làm trọng tâm, gắn với việc ghi nhận và khen thưởng công chức thực thi tốt nhiệm vụ, áp dụng cả hình thức tài chính và phi tài chính như giấy khen, vinh danh trước tập thể, bình bầu danh hiệu người công chức trong tháng, nghỉ dưỡng ngắn ngày, hay thăng tiến trong chuyên môn, chức nghiệp.

Để thực hiện điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu của nhân viên mình để tạo động lực và truyền nhiệt huyết cho họ. Tiền lương không phải là động cơ thúc đẩy duy nhất. Đối với người công chức, đặc biệt là công chức lãnh đạo, quản lý, nhu cầu của họ không chỉ dừng lại ở các nhân tố duy trì như: công tác quản lý tốt; chế độ đãi ngộ và thù lao hợp lý; chính sách, quy chế, quy định công bằng; môi trường công tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mối quan hệ tốt với người khác. Động cơ thúc đẩy thực sự với họ thường bao gồm: có cơ hội thăng tiến; lộ trình đào tạo và phát triển rõ ràng, bình đẳng; được đảm trách các nhiệm vụ thách thức; hài lòng với công việc có ý nghĩa; được trao đầy đủ thẩm quyền; được tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bên cạnh đó, nhân cách đạo đức, tác phong, hành vi và giao tiếp của nhà lãnh đạo, quản lý cũng có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến động lực làm việc của người công chức. Do vậy, một mặt, các nhà lãnh đạo, quản lý phải thực sự nêu gương trong việc thực hiện các quy định pháp luật, văn hóa công sở, đi đầu trong thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạo và quản lý quá trình cải cách. Mặt khác, họ phải hiểu rõ mô hình tính cách cá nhân và phong cách làm việc của chính bản thân mình; tiếp đó, tìm hiểu về mẫu dạng tính cách những người khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứng xử phù hợp với môi trường công tác.

Tài liệu tham khảo:

– Gary Yukl (2010). University at Albany, State University of New York. Leadership in Organizations. Seventh Edition. Global Edition. Pearson Prentice Hall.

– Fred R. David (2009). Francis Marion University, Florence, South Carolina. Strategic Management – Concepts and Cases. Twelfth Edition. Pearson Education International.

– Singapore Cooperation Programme. Participant’s Guidebook (2-6 June 2014). Management and Leadership Strategies for the Public Sector. Sponsored by Ministry of Foreign Affairs and Organized by Civil service College, Singapore.