Câu hỏi tự luận có đáp án môn văn hóa doanh nghiệp

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (100.38 KB, 12 trang )

Câu 1: KHÁI NIỆM VHDN?
*TẠI SAO NÓI VH CÔNG TY LÀ “TÍNH CÁCH” CỦA DN?
*VÀ DN CÓ THỂ CÓ NHỮNG TÍNH CÁCH GÌ?
–

KN 1: Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa
các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

–

KN 2: VHDN là 1 hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên của 1 tổ chức cùng chia sẻ và có
ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các nhân viên.

–

Vì: VHDN thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động
KD của DN, tạo cho DN có màu sắc riêng. Ngoài ra, VHDN còn là cơ sở của toàn
bộ chủ trương, biện pháp cụ thể trong sx KD của DN, chi phối KQ KD của DN.

–

Các tính cách có thể có của DN:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Tính ưa mạo hiểm
Tính chú trọng sự ổn định
Tính chú trọng sự nhiệt tình
Tính chú trọng tính tập thể
Tính chú trọng con người
Tính chú trọng kết quả
Tính chú trọng chi tiết

Câu 6: VAI TRÒ CỦA VHDN?
– Động lực làm việc:
+ Giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất công việc mình làm.
+ Tạo ra các mối quan hệ tốt dẹp giữa các nhân viên & 1 môi trường làm việc thoải
mái, lành mạnh.

+ Sức mạnh đoàn kết, bầu không khí làm việc của công ty cần thiết đặc biệt trong thời
kỳ khó khăn, thử thách.
– Điều phối, kiểm tra, giám sát:
+ VHDN = hệ thống giá trị + bản sắc riêng  có ảnh hưởng tới hành vi của các thành
viên trong 1 tổ chức.
+ Dựa vào nguyên tắc chuẩn mực đã được xây dựng với việc truyền đạt & nhận thức
của toàn bộ nhân viên  là căn cứ giúp cho nhà quản lý điều phối hoạt động, giám sát
hành vi được chính xác, kịp thời & đánh giá công bằng hơn.
– Hạn chế xung đột – VHDN được xây dựng:
+ trên nền tảng các giá trị phù hợp với DN
+ được các thành viên đồng thuận
+ được coi là giá trị chủ đạo
 tạo sự thống nhất trong nhận thức hành động

 tinh thần đoàn kết gắn bó giữa các thành viên của DN.
 xung đột mâu thuẫn giảm.
– Tạo lợi thế cạnh tranh:
+ tạo môi trường làm việc hiệu quả
+ chính sách nhân sự rõ ràng
+ giữ chân và thu hút nhân tài
+ tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng, đối tác
+ phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìn

Câu 5: TRÌNH BÀY NỘI DUNG ĐẶC ĐIỂM – Ý NGHĨA BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN VÀ PHI
TRỰC QUAN CỦA VHDN?

BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN

– Hỗ trợ quá trình nhận thức của các thành
viên tổ chức về VHDN mình đang tham gia.

-Dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhận
thức về VHDN của các thành viên trong tổ
chức và các đối tượng khác ngoài tổ chức
có liên quan.

– Nổi bật những giá trị tiềm ẩn về VH trong
việc phục vụ KH và cả sự quan tâm dành cho
nhân viên.

– Nhận thức càng cao  tác động của các
giá trị VH càng mạnh  dể chuyển thành
động lực và hành động.

– Giúp dễ dàng nhận diện (nhìn, nghe)
ĐẶC
ĐIỂM

BIỂU TRƯNG PHI TRỰC QUAN

– Giá trị: là thước đo về chuẩn mực đạo đức,
hành vi thành viên trong DN.
– Giúp cho việc nhận diện thương hiệu của
DN (yếu tố bên ngoài).
Ý NGHĨA – Nhận thức về vai trò, lợi ích của VHDN
trong việc mang lại những quyền lợi, lợi ích
gì cho người lao động.

– Thái độ: là thói quen tư duy theo kinh
nghiệm, có ảnh hưởng đến hành động.
– Niềm tin: thể hiện nhận thức đúng – sai,
tạo sức mạnh hành động. Hành dộng chủ
động, tự nguyện.
– Lý tưởng: niềm tin lớn hơn thể hiện sự tự
giác, lòng nhiệt tình, sẵn sàng hy sinh và
cống hiến.

Câu 7: CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH VHDN (TRIẾT LÝ KD, ĐẠO ĐỨC KD,…)
– Tạo cơ sở nền tảng để công ty phát triển bền vững, lâu dài.
Triết lý
KD

– Hướng cty đến việc phục vụ XH thông qua phục vụ KH

– Hướng tới những ng làm việc trong cty phát huy khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc,
sức cống hiến để cải thiện cuộc sống tốt hơn.

– Ngtắc, chuẩn mực nhằm hướng dẫn hành vi trong các mối qhệ KD.

Đạo đức
KD

– Được các đối tượng như nhà đầu tư, KH, NLĐ, đối tác, đối thủ cạnh tranh sử dụng để
phán xét 1 hành động cụ thể là đúng hay sai, là đạo đức hay phi đạo đức.
– Thương hiệu

Hệ thống
– Tính chất khác biệt của sp
SP
– Sp khó thay thế, khó bắt chước.
Thể chế – Phong cách lãnh đạo
hoạt
– Phong cách làm việc, lao động
động của
DN
– Hệ thống các quy chế liên quan tới hoạt động SXKD của DN.
Giao tiếp
– Truyền thông trong KD.
ứng xử

Câu 8: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÀ GÌ? VAI TRÒ – NĂNG LỰC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA
NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG VHDN?

KHÁI NIỆM

VAI TRÒ

– Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề
ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới
góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động
hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).
– Lắng nghe và quan tâm đến nhân viên
– Giúp nhân viên hiểu và đóng góp vào tương lai lâu dài của cty
– Tin tưởng, giúp nhân viên phát huy hết khả năng
– Cho nhân viên thấy bức tranh thực của cty

– Giúp nhân viên cân bằng nghĩa vụ và quyền lợi
– Tạo điều kiện nhân viên tham gia quản lý
– Tạo điều kiện nhân viên học tập và phát triển.
– Quan điểm “quyền năng vô hạn của nhà quản lý”:
+ Người qlý phải trực tiếp và chịu trách nhiệm hoàn toàn trước những thành công và
thất bại của 1 DN  quyền lực của ng qlý là không giới hạn.
+ Quyền lực được trao cho ng qlý để tạo thêm “sức mạnh” cho họ khi gánh vác trách
nhiệm nặng nề. Quyền hạn ko đc trao tương xứng  người qlý sẽ tìm cách trứt bớt
gánh nặng của mình.
– Quan điểm ‘tượng trưng” của nhà quản lý:
+ Người qlý chỉ có ảnh hưởng rất hạn chế đối với nhũng KQ đạt được của 1 DN do
chịu nhiều tác nhân khác nằm ngoài khả năng kiểm soát của ng qlý (nhân tố từ môi
trường vĩ mô, môi trường ngành trg nuớc và ngoài nước và ngay cả những nhân tố
bên trg DN).
– Định hướng
NĂNG LỰC

– Điều khiển
– Gây ảnh hưởng
– Quyết định
– Phân chia lợi ích & đãi ngộ
– Tiêu chí tuyển chọn và sa thải

TÁC ĐỘNG

– Truyền đạt giao tiếp qua giao tiếp
– Khả năng phản ứng trước mọi vấn đề
– Là tấm gương.

Câu 9: CÁC HỆ THỐNG CƠ BẢN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC?
Hệ thống tổ chức tác
động
Hệ thống các chuẩn mực
tác nghiệp
Hệ thống tổ chức đoàn
thể

– Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, tác nghiệp giữa các hệ thống tổ chức
chuyên môn.
– Hệ thống quy định chính thức, quy trình, hướng dẫn cách thức triển khai
hoạt động.
– Chính thức: được công nhận chính thức trong cơ cấu tổ chức
– Không chính thức: hội đồng hương, hội thể thao, nhóm văn hóa,…

Câu 2: SO SÁNH MBO – MBP – MBV?

MBO

Ưu
điểm

– Cấp dưới sáng tạo
– Tạo chủ động
– Tính linh động cao
– Nhiều thời gian cho lãnh
đạo.

Nhược – Không đảm bảo tính tập
điểm trung
– Dễ sai lạc
– Khó đúng chuẩn

MBP
– Đảm bảo tính tập trung cao,
thậm chí tất cả đã được định vị
trước
– Ít sai lạc về mọi phương diện,
do đó đảm bảo các chuẩn mực
đề ra; kể cả khó khăn.
– Dễ đúng chuẩn
– Kiểm soát được quy trình từ
đầu đến cuối
– Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cả
đã được quy định chặt chẽ.
– Chủ động không cao mà tính
lệ thuộc cao

MBV

???

???

– Không kiếm soát được quy
trình
– Có thể thậm chí sai hướng

– Không có tính linh động cao

Câu 3: HÃY NÊU CÁC DẠNG VH CTY THEO MÔ HÌNH CỦA D&K. ĐẶC TRƯNG, ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA TỪNG DẠNG?

Cao

TỐC
ĐỘ
PHẢ
NỨN
G

DẠNG VĂN
HÓA

Làm ra làm
Chơi ra chơi

ĐẶC TRƯNG

– Thường thấy ở những
tổ chức hoạt động trong
môi trường ít rủi ro
nhưng đòi hỏi có phần
ứng nhanh.
– Máy tính, Bất động sản,
Nhà hàng

Thấp

VH nam nhi

– Thường thấy ở những
tổ chức trong đó các
thành viên luôn được
khuyến khích sẵn sàng
chấp nhận rủi ro, phản
ứng nhanh và chất lượng
hành động và quyết định
của họ là thước đo năng
lực của họ.
– Mức độ rủi ro cao, cần
tốc độ phản ứng nhanh.
– Cảnh sát PCCC, BS P. Mổ

VH phó thác

– Xuất hiện ở những tổ
chức hoạt động trong

ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM HẠN CHẾ

– Năng động, cởi mở,
– Khả năng dẫn đến
chú trọng, quan tâm đến động cơ sai, thực
KH.
dụng, thiển cận và xu
thế phiến diện khi ra
– Chú trọng khuyến
quyết định “xử lý dứt
khích thi đua, thách
điểm”.
thức giữa các cá nhân,
bộ phận tạo ra sự hưng
phấn trong toàn tổ chức
– Rất thích hợp cho các
tổ chức hoạt động trong
những điều kiện bất
trắc, môi trường không
ổn định, đòi hỏi sự linh
hoạt, nhanh nhạy.

– Thiếu khả năng hợp
tác  khó hình thành
VHDN mạnh, gắn bó.

– Đánh giá cao tính
quyết đoán, cuồng tín.
– Linh hoạt, quyết đoán
trong xử lý hiệu quả
tình huống nguy hiểm.
– Có thể tạo ra những
đột phá về chất lượng

– Phản ứng chậm có
thể dẫn đến những

môi trường nhiều rủi ro,
nhưng các quyết định
phản ứng thường cần
nhiều thời gian.
– Ngành hàng không

VH quy trình

cao và sáng tạo chuyên
môn.

vấn đề trầm trọng
hơn.

– Nhân viên có năng lực
chuyên môn, có khả
năng hợp tác và chịu áp

lực.

– Thường thấy ở những
tổ chức hoạt động tronng
– Hiệu quả trong xử lý
môi trường rủi ro thấp,
công việc trong môi
không cần phản ứng
trường ổn định, chắc
nhanh.
chắn.
– Nhà hàng, Bảo hiểm, Cơ
quan NN.

Thấp

– Không có khả năng
thích ứng, cứng nhắc,
thiếu hoài bão và
sáng tạo.

Cao
MỨC ĐỘ RỦI RO ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Câu 4: HÃY NÊU CÁC DẠNG VĂN HÓA CTY THEO MÔ HÌNH DRAFT. ĐẶC TRƯNG, ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA TỪNG DẠNG?
Các dạng
VH theo
MH Draft
VH thích

ứng

Đặc trưng

– Chiến lược chú trọng
đến môi trường bên
ngoài (hướng ngoại) để

Điểm mạnh

– Nhấn mạnh đến những
chuẩn mực, niềm tin có tác
dụng tăng cường năng lực

Điểm hạn chế

– Cần sự nhạy cảm để
nhanh chóng thỏa mãn

đạt được tính mềm dẻo
và dễ thay đổi nhằm phù
hợp với yêu cầu môi
trường.

VH sứ
mệnh

– Sứ mệnh chung là cho công
việc của mỗi thành viên trong

tổ chức có ý nghĩa hơn so với
– Những tổ chức quan
những gì được thể hiện trong
tâm đến việc đáp ứng
bản mô tả công việc và trách
những đòi hỏi đến từ môi nhiệm của họ.
trường bên ngoài nhưng
– Người lao động hiểu kỹ hơn
không cần thiết phải có
và có định hướng rõ hơn về
những thay đổi nhanh
vai trò và sứ mệnh của họ
được coi là phù hợp với
trong tổ chức.
VH sứ mệnh.
– Coi trọng việc hòa đồng
về sứ mệnh chung của tổ
chức.

VH hòa
nhập

phát hiện, xử lý và chuyển hóa
những tín hiệu từ môi trường
bên ngoài vào các hành vi
thích ứng của tổ chức.

– Đặt trọng tâm chủ yếu
vào việc lôi cuốn sự tham
gia của các thành viên

trong tổ chức để đáp lại
sự thay đổi nhanh của
môi trường bên ngoài.

– Những người lãnh đạo tổ
chức định hướng hành vi của
họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu
tương lai mong muốn và làm
cho nó có ý nghĩa đối với tất
cả mọi người.
– Tập trung vào sự quan tâm
đến người lao động và coi đó
là cách thức để đạt kết quả
lao động.
– Việc người lao động tham
gia nhiệt tình và cuốn hút có
tác dụng nâng cao tinh thần
trách nhiệm và tinh thần làm
chủ, nhờ đó họ hành động một
cách có ý thức và tự giác hơn
trong công việc tổ chức.

nhu cầu khách hàng.

– Nếu có tác động từ môi
trường bên ngoài, phản
ứng có thể chậm hơn hoặc
có thể là không phản ứng.

– Hướng trọng tâm vào
những vấn đề bên trong
tổ chức và vào việc kiên
trì xây dựng và gìn giữ
một môi trường ổn định.
VH nhất
quán

– Những tổ chức áp dụng
triết lý này thường cổ vũ
cho việc vận dụng 1
phương pháp có hệ
thống, bài bản, nhất
quán trong các hoạt
động.

– Hình tượng, tấm gương điển
hình, giai thoại thường được
sử dụng để cổ vũ cho sự hợp
tác và củng cố truyền thống.
– Các chính sách và biện pháp
được soạn thảo nhằm củng cố
thêm triết lý “truyền thống”.

– Sự nhiệt tình của mỗi
thành viên chỉ được xếp ở
vị trí thứ yếu. Tuy nhiên,
điểm yếu này của tổ chức
được cân bằng bởi mức độ
nhất quán, đồng thuận và

hợp tác giữa các thành
viên. Sức mạnh của tổ
chức được tạo ra từ sự hòa
đồng và hiệu quả.

Câu 10: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VHDN, RÀO CẢN TRONG XÂY DỰNG VHDN?
STT

Các bước

1

Tìm hiểu môi
trường

2

Xác định giá trị
cốt lõi

3

Xây dựng tầm
nhìn

4
5

Nội dung
– Phân tích các tác động của yếu tố môi trường đối với DN.

– Xác định yếu tố có xu hướng ảnh hưởng  làm thay đổi chiến lược DN.
– Phải tồn tại theo thời gian
– Phù hợp với DN  trái tim và linh hồn của DN.
– Định hướng DN mong muốn và hướng tới trong tương lai.

Đánh giá VH hiện
– VH hiện tại + mục tiêu chiến lược của DN  thay đổi.
tại
Thu hẹp khoảng
cách giá trị VH
hiện tại – mong

– Dựa trên giá trị cốt lõi mong muốn của DN & nhìn nhận đúng VH đang
tồn tại.

muốn
– Xây dựng tầm nhìn
6

Xác định vai trò
lãnh đạo

– Truyền đạt cho nhân viên hiểu, tin tưởng cùng nỗ lực.
– Trấn an, giải tỏa mối lo ngại.

7

Xây dựng KH
hành động

– Mục tiêu, thời gian, nguồn lực, trách nhiệm, cụ thể.
– Nhu cầu thay đổi

8

Phổ biến

– KH hành động
– Động viên tinh thần, khuyến khích
– Tác dụng của sự thay đổi.
– Xác định trở ngại có thể có

9

Nhận biết trở
ngại

– Xây dựng phương án đối phó
– Lôi kéo, động viên, khuyến khích
– Xây dựng mô hình, thể chế phù hợp

10

Mô hình hóa, thể
chế hóa

– Hành vi, quyết định của lãnh đạo phù hợp
– Hệ thống khen thưởng  khuyến khích
– Liên tục đánh giá.

11

Liên tục đánh giá – Duy trì các giá trị cốt lõi
– Thiết lập các chuẩn mực phù hợp.

Rào cản trong xây dựng VHDN:
– Để xây dựng VHDN, cần phân biết các vấn đề sau:
+ Chi phí thực hiện
+ Thời gian thực hiện
– Đây là 2 yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả của chương trình thực hiện. Vấn
đề gây đau đầu nhất với các chủ DN là không có tiền thực hiện các hoạt độnng KD, lấy
đâu ra tiền để thực hiện chương trình? Việc thực hiện VHDN không phải ngày một
ngày hai, mà là một quá trình lâu dài gồm các bước thực hiện khác nhau, thực hiện cái
nào trước, cái nào sau. Hơn nữa, thời gian của DN còn để thực hiện KD, lấy đâu thời
gian để thực hiện văn hóa? Chính vì vậy áp lực về chi phí và thời gian rất lớn, là rào
cản chính cho việc cho việc thực hiện văn hóa hay không.

– Giải pháp cho vấn đề này là phải phân chi phí thực hiện thành nhiều “gói” khác nhau,
xác định các loại chi phí hợp lý nhất. Ngoài ra, phải tiến hành tổ chức, kiểm tra quá
trình thực hiện đầy đủ và chuyên nghiệp.

7.Tính ưa mạo hiểmTính chú trọng sự ổn địnhTính chú trọng sự nhiệt tìnhTính chú trọng tính tập thểTính chú trọng con ngườiTính chú trọng kết quảTính chú trọng chi tiếtCâu 6: VAI TRÒ CỦA VHDN?- Động lực làm việc:+ Giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng, bản chất công việc mình làm.+ Tạo ra các mối quan hệ tốt dẹp giữa các nhân viên & 1 môi trường làm việc thoảimái, lành mạnh.+ Sức mạnh đoàn kết, bầu không khí làm việc của công ty cần thiết đặc biệt trong thờikỳ khó khăn, thử thách.- Điều phối, kiểm tra, giám sát:+ VHDN = hệ thống giá trị + bản sắc riêng  có ảnh hưởng tới hành vi của các thànhviên trong 1 tổ chức.+ Dựa vào nguyên tắc chuẩn mực đã được xây dựng với việc truyền đạt & nhận thứccủa toàn bộ nhân viên  là căn cứ giúp cho nhà quản lý điều phối hoạt động, giám sáthành vi được chính xác, kịp thời & đánh giá công bằng hơn.- Hạn chế xung đột – VHDN được xây dựng:+ trên nền tảng các giá trị phù hợp với DN+ được các thành viên đồng thuận+ được coi là giá trị chủ đạo tạo sự thống nhất trong nhận thức hành động tinh thần đoàn kết gắn bó giữa các thành viên của DN. xung đột mâu thuẫn giảm.- Tạo lợi thế cạnh tranh:+ tạo môi trường làm việc hiệu quả+ chính sách nhân sự rõ ràng+ giữ chân và thu hút nhân tài+ tạo dựng lòng tin và thu hút khách hàng, đối tác+ phát huy chiến lược phục vụ tầm nhìnCâu 5: TRÌNH BÀY NỘI DUNG ĐẶC ĐIỂM – Ý NGHĨA BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN VÀ PHITRỰC QUAN CỦA VHDN?BIỂU TRƯNG TRỰC QUAN- Hỗ trợ quá trình nhận thức của các thànhviên tổ chức về VHDN mình đang tham gia.-Dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhậnthức về VHDN của các thành viên trong tổchức và các đối tượng khác ngoài tổ chứccó liên quan.- Nổi bật những giá trị tiềm ẩn về VH trongviệc phục vụ KH và cả sự quan tâm dành chonhân viên.- Nhận thức càng cao  tác động của cácgiá trị VH càng mạnh  dể chuyển thànhđộng lực và hành động.- Giúp dễ dàng nhận diện (nhìn, nghe)ĐẶCĐIỂMBIỂU TRƯNG PHI TRỰC QUAN- Giá trị: là thước đo về chuẩn mực đạo đức,hành vi thành viên trong DN.- Giúp cho việc nhận diện thương hiệu củaDN (yếu tố bên ngoài).Ý NGHĨA – Nhận thức về vai trò, lợi ích của VHDNtrong việc mang lại những quyền lợi, lợi íchgì cho người lao động.- Thái độ: là thói quen tư duy theo kinhnghiệm, có ảnh hưởng đến hành động.- Niềm tin: thể hiện nhận thức đúng – sai,tạo sức mạnh hành động. Hành dộng chủđộng, tự nguyện.- Lý tưởng: niềm tin lớn hơn thể hiện sự tựgiác, lòng nhiệt tình, sẵn sàng hy sinh vàcống hiến.Câu 7: CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH VHDN (TRIẾT LÝ KD, ĐẠO ĐỨC KD,…)- Tạo cơ sở nền tảng để công ty phát triển bền vững, lâu dài.Triết lýKD- Hướng cty đến việc phục vụ XH thông qua phục vụ KH- Hướng tới những ng làm việc trong cty phát huy khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc,sức cống hiến để cải thiện cuộc sống tốt hơn.- Ngtắc, chuẩn mực nhằm hướng dẫn hành vi trong các mối qhệ KD.Đạo đứcKD- Được các đối tượng như nhà đầu tư, KH, NLĐ, đối tác, đối thủ cạnh tranh sử dụng đểphán xét 1 hành động cụ thể là đúng hay sai, là đạo đức hay phi đạo đức.- Thương hiệuHệ thống- Tính chất khác biệt của spSP- Sp khó thay thế, khó bắt chước.Thể chế – Phong cách lãnh đạohoạt- Phong cách làm việc, lao độngđộng củaDN- Hệ thống các quy chế liên quan tới hoạt động SXKD của DN.Giao tiếp- Truyền thông trong KD.ứng xửCâu 8: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LÀ GÌ? VAI TRÒ – NĂNG LỰC VÀ TÁC ĐỘNG CỦANHÀ LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỰNG VHDN?KHÁI NIỆMVAI TRÒ- Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đềra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dướigóc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành độnghoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).- Lắng nghe và quan tâm đến nhân viên- Giúp nhân viên hiểu và đóng góp vào tương lai lâu dài của cty- Tin tưởng, giúp nhân viên phát huy hết khả năng- Cho nhân viên thấy bức tranh thực của cty- Giúp nhân viên cân bằng nghĩa vụ và quyền lợi- Tạo điều kiện nhân viên tham gia quản lý- Tạo điều kiện nhân viên học tập và phát triển.- Quan điểm “quyền năng vô hạn của nhà quản lý”:+ Người qlý phải trực tiếp và chịu trách nhiệm hoàn toàn trước những thành công vàthất bại của 1 DN  quyền lực của ng qlý là không giới hạn.+ Quyền lực được trao cho ng qlý để tạo thêm “sức mạnh” cho họ khi gánh vác tráchnhiệm nặng nề. Quyền hạn ko đc trao tương xứng  người qlý sẽ tìm cách trứt bớtgánh nặng của mình.- Quan điểm ‘tượng trưng” của nhà quản lý:+ Người qlý chỉ có ảnh hưởng rất hạn chế đối với nhũng KQ đạt được của 1 DN dochịu nhiều tác nhân khác nằm ngoài khả năng kiểm soát của ng qlý (nhân tố từ môitrường vĩ mô, môi trường ngành trg nuớc và ngoài nước và ngay cả những nhân tốbên trg DN).- Định hướngNĂNG LỰC- Điều khiển- Gây ảnh hưởng- Quyết định- Phân chia lợi ích & đãi ngộ- Tiêu chí tuyển chọn và sa thảiTÁC ĐỘNG- Truyền đạt giao tiếp qua giao tiếp- Khả năng phản ứng trước mọi vấn đề- Là tấm gương.Câu 9: CÁC HỆ THỐNG CƠ BẢN TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC?Hệ thống tổ chức tácđộngHệ thống các chuẩn mựctác nghiệpHệ thống tổ chức đoànthể- Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, tác nghiệp giữa các hệ thống tổ chứcchuyên môn.- Hệ thống quy định chính thức, quy trình, hướng dẫn cách thức triển khaihoạt động.- Chính thức: được công nhận chính thức trong cơ cấu tổ chức- Không chính thức: hội đồng hương, hội thể thao, nhóm văn hóa,…Câu 2: SO SÁNH MBO – MBP – MBV?MBOƯuđiểm- Cấp dưới sáng tạo- Tạo chủ động- Tính linh động cao- Nhiều thời gian cho lãnhđạo.Nhược – Không đảm bảo tính tậpđiểm trung- Dễ sai lạc- Khó đúng chuẩnMBP- Đảm bảo tính tập trung cao,thậm chí tất cả đã được định vịtrước- Ít sai lạc về mọi phương diện,do đó đảm bảo các chuẩn mựcđề ra; kể cả khó khăn.- Dễ đúng chuẩn- Kiểm soát được quy trình từđầu đến cuối- Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cảđã được quy định chặt chẽ.- Chủ động không cao mà tínhlệ thuộc caoMBV??????- Không kiếm soát được quytrình- Có thể thậm chí sai hướng- Không có tính linh động caoCâu 3: HÃY NÊU CÁC DẠNG VH CTY THEO MÔ HÌNH CỦA D&K. ĐẶC TRƯNG, ĐIỂMMẠNH, ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA TỪNG DẠNG?CaoTỐCĐỘPHẢNỨNDẠNG VĂNHÓALàm ra làmChơi ra chơiĐẶC TRƯNG- Thường thấy ở nhữngtổ chức hoạt động trongmôi trường ít rủi ronhưng đòi hỏi có phầnứng nhanh.- Máy tính, Bất động sản,Nhà hàngThấpVH nam nhi- Thường thấy ở nhữngtổ chức trong đó cácthành viên luôn đượckhuyến khích sẵn sàngchấp nhận rủi ro, phảnứng nhanh và chất lượnghành động và quyết địnhcủa họ là thước đo nănglực của họ.- Mức độ rủi ro cao, cầntốc độ phản ứng nhanh.- Cảnh sát PCCC, BS P. MổVH phó thác- Xuất hiện ở những tổchức hoạt động trongĐIỂM MẠNHĐIỂM HẠN CHẾ- Năng động, cởi mở,- Khả năng dẫn đếnchú trọng, quan tâm đến động cơ sai, thựcKH.dụng, thiển cận và xuthế phiến diện khi ra- Chú trọng khuyếnquyết định “xử lý dứtkhích thi đua, tháchđiểm”.thức giữa các cá nhân,bộ phận tạo ra sự hưngphấn trong toàn tổ chức- Rất thích hợp cho cáctổ chức hoạt động trongnhững điều kiện bấttrắc, môi trường khôngổn định, đòi hỏi sự linhhoạt, nhanh nhạy.- Thiếu khả năng hợptác  khó hình thànhVHDN mạnh, gắn bó.- Đánh giá cao tínhquyết đoán, cuồng tín.- Linh hoạt, quyết đoántrong xử lý hiệu quảtình huống nguy hiểm.- Có thể tạo ra nhữngđột phá về chất lượng- Phản ứng chậm cóthể dẫn đến nhữngmôi trường nhiều rủi ro,nhưng các quyết địnhphản ứng thường cầnnhiều thời gian.- Ngành hàng khôngVH quy trìnhcao và sáng tạo chuyênmôn.vấn đề trầm trọnghơn.- Nhân viên có năng lựcchuyên môn, có khảnăng hợp tác và chịu áplực.- Thường thấy ở nhữngtổ chức hoạt động tronng- Hiệu quả trong xử lýmôi trường rủi ro thấp,công việc trong môikhông cần phản ứngtrường ổn định, chắcnhanh.chắn.- Nhà hàng, Bảo hiểm, Cơquan NN.Thấp- Không có khả năngthích ứng, cứng nhắc,thiếu hoài bão vàsáng tạo.CaoMỨC ĐỘ RỦI RO ĐỐI VỚI CÔNG VIỆCCâu 4: HÃY NÊU CÁC DẠNG VĂN HÓA CTY THEO MÔ HÌNH DRAFT. ĐẶC TRƯNG, ĐIỂMMẠNH, ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA TỪNG DẠNG?Các dạngVH theoMH DraftVH thíchứngĐặc trưng- Chiến lược chú trọngđến môi trường bênngoài (hướng ngoại) đểĐiểm mạnh- Nhấn mạnh đến nhữngchuẩn mực, niềm tin có tácdụng tăng cường năng lựcĐiểm hạn chế- Cần sự nhạy cảm đểnhanh chóng thỏa mãnđạt được tính mềm dẻovà dễ thay đổi nhằm phùhợp với yêu cầu môitrường.VH sứmệnh- Sứ mệnh chung là cho côngviệc của mỗi thành viên trongtổ chức có ý nghĩa hơn so với- Những tổ chức quannhững gì được thể hiện trongtâm đến việc đáp ứngbản mô tả công việc và tráchnhững đòi hỏi đến từ môi nhiệm của họ.trường bên ngoài nhưng- Người lao động hiểu kỹ hơnkhông cần thiết phải cóvà có định hướng rõ hơn vềnhững thay đổi nhanhvai trò và sứ mệnh của họđược coi là phù hợp vớitrong tổ chức.VH sứ mệnh.- Coi trọng việc hòa đồngvề sứ mệnh chung của tổchức.VH hòanhậpphát hiện, xử lý và chuyển hóanhững tín hiệu từ môi trườngbên ngoài vào các hành vithích ứng của tổ chức.- Đặt trọng tâm chủ yếuvào việc lôi cuốn sự thamgia của các thành viêntrong tổ chức để đáp lạisự thay đổi nhanh củamôi trường bên ngoài.- Những người lãnh đạo tổchức định hướng hành vi củahọ bằng cách chỉ rõ mục tiêutương lai mong muốn và làmcho nó có ý nghĩa đối với tấtcả mọi người.- Tập trung vào sự quan tâmđến người lao động và coi đólà cách thức để đạt kết quảlao động.- Việc người lao động thamgia nhiệt tình và cuốn hút cótác dụng nâng cao tinh thầntrách nhiệm và tinh thần làmchủ, nhờ đó họ hành động mộtcách có ý thức và tự giác hơntrong công việc tổ chức.nhu cầu khách hàng.- Nếu có tác động từ môitrường bên ngoài, phảnứng có thể chậm hơn hoặccó thể là không phản ứng.- Hướng trọng tâm vàonhững vấn đề bên trongtổ chức và vào việc kiêntrì xây dựng và gìn giữmột môi trường ổn định.VH nhấtquán- Những tổ chức áp dụngtriết lý này thường cổ vũcho việc vận dụng 1phương pháp có hệthống, bài bản, nhấtquán trong các hoạtđộng.- Hình tượng, tấm gương điểnhình, giai thoại thường đượcsử dụng để cổ vũ cho sự hợptác và củng cố truyền thống.- Các chính sách và biện phápđược soạn thảo nhằm củng cốthêm triết lý “truyền thống”.- Sự nhiệt tình của mỗithành viên chỉ được xếp ởvị trí thứ yếu. Tuy nhiên,điểm yếu này của tổ chứcđược cân bằng bởi mức độnhất quán, đồng thuận vàhợp tác giữa các thànhviên. Sức mạnh của tổchức được tạo ra từ sự hòađồng và hiệu quả.Câu 10: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VHDN, RÀO CẢN TRONG XÂY DỰNG VHDN?STTCác bướcTìm hiểu môitrườngXác định giá trịcốt lõiXây dựng tầmnhìnNội dung- Phân tích các tác động của yếu tố môi trường đối với DN.- Xác định yếu tố có xu hướng ảnh hưởng  làm thay đổi chiến lược DN.- Phải tồn tại theo thời gian- Phù hợp với DN  trái tim và linh hồn của DN.- Định hướng DN mong muốn và hướng tới trong tương lai.Đánh giá VH hiện- VH hiện tại + mục tiêu chiến lược của DN  thay đổi.tạiThu hẹp khoảngcách giá trị VHhiện tại – mong- Dựa trên giá trị cốt lõi mong muốn của DN & nhìn nhận đúng VH đangtồn tại.muốn- Xây dựng tầm nhìnXác định vai tròlãnh đạo- Truyền đạt cho nhân viên hiểu, tin tưởng cùng nỗ lực.- Trấn an, giải tỏa mối lo ngại.Xây dựng KHhành động- Mục tiêu, thời gian, nguồn lực, trách nhiệm, cụ thể.- Nhu cầu thay đổiPhổ biến- KH hành động- Động viên tinh thần, khuyến khích- Tác dụng của sự thay đổi.- Xác định trở ngại có thể cóNhận biết trởngại- Xây dựng phương án đối phó- Lôi kéo, động viên, khuyến khích- Xây dựng mô hình, thể chế phù hợp10Mô hình hóa, thểchế hóa- Hành vi, quyết định của lãnh đạo phù hợp- Hệ thống khen thưởng  khuyến khích- Liên tục đánh giá.11Liên tục đánh giá – Duy trì các giá trị cốt lõi- Thiết lập các chuẩn mực phù hợp.Rào cản trong xây dựng VHDN:- Để xây dựng VHDN, cần phân biết các vấn đề sau:+ Chi phí thực hiện+ Thời gian thực hiện- Đây là 2 yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả của chương trình thực hiện. Vấnđề gây đau đầu nhất với các chủ DN là không có tiền thực hiện các hoạt độnng KD, lấyđâu ra tiền để thực hiện chương trình? Việc thực hiện VHDN không phải ngày mộtngày hai, mà là một quá trình lâu dài gồm các bước thực hiện khác nhau, thực hiện cáinào trước, cái nào sau. Hơn nữa, thời gian của DN còn để thực hiện KD, lấy đâu thờigian để thực hiện văn hóa? Chính vì vậy áp lực về chi phí và thời gian rất lớn, là ràocản chính cho việc cho việc thực hiện văn hóa hay không.- Giải pháp cho vấn đề này là phải phân chi phí thực hiện thành nhiều “gói” khác nhau,xác định các loại chi phí hợp lý nhất. Ngoài ra, phải tiến hành tổ chức, kiểm tra quátrình thực hiện đầy đủ và chuyên nghiệp.