Đề cương chi tiết môn Văn Hóa Doanh Nghiệp

TIẾT MÔN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
LỚP CHẤT LƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ)
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA
1.1. Khái niệm văn hóa
Có hơn 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa
Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng có
nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.
Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của
mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra
trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị,
truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng
của mình. (UNESCO)
Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến
thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ
không lời và có lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,
giáo dục; các phương thức giao tiếp, các thức tổ chức xã hội.
Các ẩn dụ về văn hóa:
 Spider-web: Con người là một loài động vật, được treo lơ lửng trên mạng của
những ý nghĩa chính họ tự chăng tơ (Weber).
 Iceberg: Văn hóa là giống như tảng băng trôi, 2/3 của nó là phần chìm (Hall).
 Onion: biểu hiện của văn hóa ở các cấp độ chiều sâu khác nhau (Hofstede)
 Tiếp cận về ngôn ngữ
 Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu
1.2. Các đặc trưng tiêu biểu của văn hóa
 Văn hóa mang tính tập quán
 Văn hóa mang tính cộng đồng
 Văn hóa mang tính dân tộc
 Văn hóa có tính chủ quan
1

có tính khách quan
 Văn hóa có tính kế thừa
 Văn hóa có thể học hỏi được
 Văn hóa luôn tiến hóa
1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa
 Ngôn ngữ
 Tôn giáo và tín ngưỡng
 Giá trị và thái độ
 Các phong tục tập quán
 Thói quen và cách ứng xử
 Thẩm mỹ
 Giáo dục
 Khía cạnh vật chất của văn hóa
1.4. Các cấp độ về văn hóa
 Quốc gia
 Khu vực (dân tộc, tôn giáo, ngôn ngữ)
 Giới tính
 Thế hệ
 Tầng lớp xã hội
 Gia đình
 Nghề nghiệp
 Tổ chức/doanh nghiệp
1.5. Chức năng và vai trò của văn hóa
1.5.1. Chức năng của văn hóa
 Chức năng giáo dục
 Chức năng nhận thức
 Chức năng thẩm mỹ
2

giải trí
Hoặc có thể ghi nhận bốn chức năng cơ bản của văn hóa: Chức năng tổ chức, điều chỉnh
xã hội, tạo ra môi trường; Chức năng giáo dục; Chức năng giao tiếp; Chức năng kế tục
lịch sử
1.5.2. Vai trò của văn hóa
– Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội
– Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội
– Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển
1.6. Nguồn gốc tự do, sáng tạo trong văn hóa của một số nước
BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm
Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tả nhưng hệ
thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng
một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức”. Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái
niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn
bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành
viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem
như là cách sống, ứng xử của mọi người trong tổ chức.
Cụ thể như ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15%
thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta
cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của
3

công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm
tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải
pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công
ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp
phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.
Tóm lại, văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một
công ty.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích.
Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá
trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn
bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Theo Edgar Shein: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các
môi trường xung quanh”.
Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng
sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi chú ý đến năng suất và hiệu
quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng
hơn, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có
trình độ cao, nền sản xuất đó sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại
hiện nay”.
VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN,
chi phối mọi hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh của
DN.
VHDN là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một
doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với các doanh nghiệp khác.
4

của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lý kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết
lý kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh.
Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho
sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN
Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh
doanh, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN.
Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và
“Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda:
“Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào
vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lý do tồn tại của chúng ta”…
Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng;
DN – Các DN đối tác; Cấp trên – cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi
ích, tiêu chí, đường lối. Đểgiải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm
cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các
bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lý đa
phương. Các quy định Pháp luật hay quy chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất
dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể
mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh
thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng
không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ
thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình
cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận
của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc
với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu
có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản.
Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai
cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong
5

khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn
hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản
trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của
tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho
mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật
Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm
nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng
kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu
quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc
của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và
không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy
thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN
Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh,
đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ
phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt
hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện:
– Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống
quyền lực
– Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung
– Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai
– Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành
công của DN
– Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN
– Triết lý kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù
hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời
người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối
với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy
6

Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng
tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn
coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến
điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quỹ học bổng dành
cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình
trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lý hay tiến bộ của khoa học công
nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kỳ nâng cấp trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú
trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân
chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và
đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình
chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi
được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và
cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.
Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,
– Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa
là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn
đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là
những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong
tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban
hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.
Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá
trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trịriêng có của các nhân viên
phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận
này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích
địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính.
7

mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và
đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản
xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận
này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị
trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và
những thành tựu đạt được.
2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
– VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh.
– VHDN phát huy lợi thế nhân lực.
– VHDN tạo nên bản sắc riêng.
– VHDN ảnh hưởng đến chiến lược
– VHDN tạo nên sự ổn định.
– VHDN tạo nên sự cam kết chung
2.2. Đặc điểm cơ bản của Văn hóa doanh nghiệp
 Đổi mới sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên được khuyến khích
phải đổi mới và mạo hiểm
 Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân
tích và chú ý tới từng chi tiết
 Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ thuật
và quy trình áp dụng để được kết quả đó
 Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra trong nỗ
lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp
 Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm
thay vì cá nhân.
 Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng và thi đua của mọi
người thay vì sự dễ dãi
 Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung duy trì
vị thế bên trong, thay vì sự phát triển.
2.3. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
8

văn hóa doanh nghiệp chia thành 2 cấp độ khác nhau.
 Cấp độ thứ nhất (biểu trưng trực quan – hữu hình)
– Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân
viên, điều kiện và môi trường làm việc.
– Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm
– Lễ nghi, lễ hội hằng năm
– Các biểu tượng, slogan, logo, các khẩu hiệu, câu chuyện, tài liệu quảng cáo của DN
– Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN
– Ngôn ngữ, cách ăn mặc, các biểu hiện cảm xúc
– Những huyền thoại, câu chuyện về DN
– Hình thức, mẫu mã sản phẩm
– Thái độ, cung cách ứng xử của nhân viên
…
Đại bản doanh của GOOGLE
Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm
văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên
của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào.
Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View,
California. Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn
thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng triệu truy cập
tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác.
Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.
Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn.
 Cấp độ thứ hai (biểu trưng phi trực quan – vô hình)
Những giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người
lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo…
9

“Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu
hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh
đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về
Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc.
Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm
việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của
nhân viên. Với triết lý “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách
hàng”, Jack Welch – cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích
nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công
việc góp phần vào sự thành công của công ty.
– Những quan niệm chung (giả định, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính
vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN..): đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá
trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người
lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị
ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới
phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.
2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên
Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận
thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức
càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ
chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành
viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến
hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa
mạnh mà thôi.
Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành
vi của nhân viên. Nền văn hóa mạnh là nền văn hóa, trong đó các giá trị cốt lõi có ý
nghĩa sâu rộng và được chia sẻ rộng rãi.
Giá trị cốt lõi là những giá trị chính hoặc chủ đạo được chấp nhận trong toàn doanh
nghiệp.
10

đạo là văn hóa thể hiện những giá trị cốt lõi chung của phần lớn các
thành viên trong doanh nghiệp.
Các nhóm văn hóa nhỏ tồn tại trong doanh nghiệp, phản ánh những chức năng của
từng phòng ban và phân chia về địa lý.
– Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng
to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:
Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa
mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề
ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam
kết với tổ chức của các thành viên và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ
bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của
hành vi. Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác
dụng thay thế cho các quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu
của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi
của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ
chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành
vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ
chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự
mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan
trọng.
Văn hóa tạo ra môi trường của tổ chức. Một người làm việc trong môi trường tích cực sẽ
luôn nghĩ phải thực thi thật tốt và tin rằng mọi người sẽ ủng hộ mình. Một người làm việc
trong môi trường đa dạng tích cực sẽ cảm thấy thoải mái khi cộng tác với các đồng
nghiệp mà không cần phải quan tâm gốc gác của nhau. Môi trường cũng ảnh hưởng đến
thói quen của mọi người. Nếu môi trường an toàn là tích cực, tất cả mọi người sẽ trang bị
cho mình thiết bị an toàn và tuân theo các quy trình an toàn, thậm chí về mặt cá nhân họ
không nghĩ về vấn đề này nhiều.
– Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:
11

có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù
hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình
này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động.
Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có
của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa.
Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người
trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của
họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những
quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức.
Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế
hay không có điều kiện để được phát huy.
Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập
với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị
trường…Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại
với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả
cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.
Đối với mỗi cá nhân trong tổ chức:
 Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bản thân
và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.
 Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sức mạnh tập
thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức.
 Mỗi cá nhân sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đó chung
sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty.
Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Walmart:　
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi
tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”:
– Tính nguyên tắc- Walmart biết quan tâm đến điều gì: đó là giá thành sản phẩm thấp bán
cho người tiêu dùng.
12

việc thay đổi cách thức sản xuất, chất lượng sản phẩm được thiết kế và sản
xuất ngay tại nhà máy.
– Phải tự nâng mình lên và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này
phải tốt hơn.
– Tìm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ trên toàn cầu nhằm giảm giá thành bán ra và tăng
lợi nhuận.
– Kinh doanh làm sao để trở thành người đứng đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài và bền
vững. “Thành công là khi bạn mang lợi ích đến cho người khác”
– Không để khách hàng chờ đợi vì những công việc không cần thiết của nhân viên, như:
viết nắn nót hóa đơn để khách hàng phải đợi.
3 giá trị cốt lõi của Walmart:
– Tôn trọng từng cá nhân
– Phục vụ khách hàng
– Hướng đến sự hoàn hảo
3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối của Walmart và
được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng.
Cách ứng xử với nhân viên và phục vụ khác hàng:
+ Đối với nhân viên:
– Chia sẻ lợi nhuận với tất cả các cộng sự của mình và đối xử với họ như những đối tác.
– Luôn luôn đứng bên cạnh những người nhân viên của mình.
– Tiền bạc và sự sở hữu lao động không thể coi là đủ trong một doanh nghiệp. Đặt ra
những mục tiêu cao nhất, khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá nhân và tính điểm cho
những thành tích đạt được. Đừng quên chuẩn bị sẵn những khoản tiền thưởng đủ hấp dẫn
cho những người xuất sắc nhất. Luôn đưa ra những thử thách mới mẻ để khơi dậy sự
hứng khởi từ nhân viên và đừng để họ dễ dàng biết được bạn đang nghĩ gì về việc đó.
– Chia sẻ tầm nhìn mà bạn biết đối với nhân viên của mình.
– Đánh giá cao tất cả đóng góp của những người cộng sự.
– Lắng nghe tất cả mọi người trong công ty.
13

kiểm soát và đánh giá. Ngoài cuộc họp sáng thứ bảy hàng tuần thì hằng ngày
tại các cửa hàng WalMart vẫn diễn ra những cuộc họp đứng giữa quản lý và các nhân
viên để đánh giá về hoạt động của cửa hàng
+ Đối với khách hàng
– Làm hài lòng khách hàng hơn cả sự mong đợi của họ.
– Thông qua việc đề xuất giá trị, khách hàng của Walmart sẽ được lợi ích cao nhất về thời
gian và giá cả hàng hóa
Cấu trúc xây dựng của Walmart:
Thứ nhất, đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị của Walmart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày.
Walmart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mặt hàng và dịch vụ, mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ
đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian và
tiền bạc.
Thứ hai, kênh phân phối. để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với các
phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hệ thống online.
Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách
hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm
cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: những người
có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ
vànhững người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.
Thứ tư, các hoạt động then chốt. Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt là: Mua
hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí
Thứ năm, các nguồn lực then chốt.
Nguồn lực vật lý bao gồm kho bãi và hậu cần
Nguồn lực con người bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa
công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành.
14

tác then chốt. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ
như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc chi phí.
Thứ bảy, dòng doanh thu.
Dòng doanh thu của Walmart được tạo ra từ các phân khúc khách hàng chủ yếu là mua
tại cửa hàng bán lẻ, ngoài ra doanh thu cũng tạo ra từ những thương hiệu dán nhãn cá
nhân của Walmart (private label). Một phần khác doanh thu đến từ việc download các sản
phẩm trên mạng ví dụ như âm nhạc.
Thứ tám, cấu trúc chi phí. Cấu trúc chi phí của Walmart tập trung vào việc giảm tối thiểu
chi phí và tiết kiệm qui mô; áp dụng công nghệ thông tin và thông thạo chuỗi cung ứng
để giảm chi phí. Walmart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt
động sang phía nhà cung ứng.
BÀI 3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.1. Những cản trở đến sự thay đổi và duy trì văn hóa doanh nghiệp
Những cản trở đối với sự thay đổi: Văn hóa sẽ được coi là trở ngại khi những giá trị
chung không được thông nhất với những giá trị thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Điều
này có khả năng xảy ra khi môi trường của một doanh nghiệp có những thay đổi nhanh,
và văn hóa cực đoan có thể không phù hợp nữa. Sự nhất quán hành vi, một tài sản trong
môi trường ổn định, có thể lại là một gánh nặng cho doanh nghiệp và khiến cho doanh
nghiệp khó thích ứng được với thay đổi mới. Đây chính là lý giải cho những thách thức
mà các nhà điều hành gần đây phải đối mặt.
Những cản trở đối với sự đa dạng hóa: Việc tuyển dụng lao động mới với những khác
biệt so với đa số các thành viên trong doanh nghiệp về chủng tộc, tuổi tác, giới tính,
không có năng lực hay các đặc điểm khác đã tạo ra nghịch lý. Nhà quản lý muốn ủng hộ
các thay đổi khác biệt mà những người này mang đến nơi làm việc, nhưng nếu muốn hòa
nhập thì họ phải chấp nhận những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Những hành
vi khác nhau và những điểm mạnh độc đáo đang có xu hướng giảm dần khi con người cố
15

thế nên, những nền văn hóa bền vững có thể trở thành khó khăn cản trở
khi loại bỏ những ưu thế này một cách có hiệu quả.
Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập: Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá
các quyết định thôn tính và sáp nhập, những yếu tố chính là những lợi thế tài chính và sản
phẩm. Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm
chính. Khi tất cả mọi thứ đều như nhau, việc thôn tính có thực sự hiệu quả hay không lại
phụ thuộc nhiều hơn vào sự phù hợp của văn hóa giữa hai doanh nghiệp.
3.2. Nguồn gốc và duy trì văn hóa doanh nghiệp
3.2.1. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp
 Từ người sáng lập ra tổ chức: Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải
quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ
chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của
mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng
lập ra tổ chức đó. Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn
trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ
chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công
việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.
Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các
thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có
những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện
một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh
hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban
đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.
Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI,
Chung Ju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở Wal –
Mart, và David Packard ởHewlett – Packard, Ingvar Kampard của IKEA, Herb Kelleher
của Southwest Airline, Fred Smith của FedEx, Bill Gates của Microsoft chỉ là một vài ví
dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình
16

hóa trong tổ chức của họ. Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên
cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ
vẫn tiếp tục ảnh hưởng và chi phối các thói quen của nhân viên ở IBM.
3.2.2. Duy trì văn hóa doanh nghiệp
Có 3 cách tạo dựng văn hóa doanh nghiệp. Cách thứ nhất, những nhà sáng lập
tuyển dụng và giữ lại những lao động có khả năng tư duy và cảm nhận giống như họ.
Thứ hai, họ truyền bá và tương tác với những người này theo cách nghĩ và cảm nhận của
họ. Và cuối cùng, hành vi của những nhà sáng lập sẽ khuyến khích người lao động đồng
cảm và biến đó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình. Khi doanh
nghiệp thành công, nhân cách của nhà sáng lập sẽ được gắn liền với VHDN.
Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai
trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm
tương tự. Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có
tác dụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, các tiêu đánh giá kết quả thực hiện công
việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và các
thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa
của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộvăn hóa của tổ chức và phạt (và thậm
chí đuổi việc) những ai thách thức với nó.
Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là: những biện
pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa
nhập. Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ hơn từng yếu tố này.
Sự tuyển chọn
Mục tiêu của quá trình tuyển chọn là: tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ năng, và
có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công
việc đặt ra.
Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự
phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức.
Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ
17

cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các
giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi.
Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua
việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn
hóa tổ chức.
Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất kỹ về
khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công ty.
Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: “Chúng ta có thể tìm được rất nhiều
những người có năng lực… Nhưng vấn đề số1 là liệu họ có thích hợp với cách thức làm
việc của chúng ta không”. Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thích
ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận
của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq sẽ làm tăng khả năng:
những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi)
thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng
người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với
các mức thâm niên khác nhau.
Quản lý cấp cao
Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một tổ
chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng
nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra
có là mong muốn của tổ chức hay không?. Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự
do ở mức độ nào?. Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp?.
Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ
khác tương tự?.
Quá trình hòa nhập vào tổ chức
Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được
truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ
chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn
các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động
18

vào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức. Quá trình thích nghi này
được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức cho
những người lao động mới gia nhập tổ chức.
Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:
Ví dụ: Những nhân viên mới của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên để
xem phim và nghe giảng về việc Công ty Disneyland mong đợi và kỳ vọng như thế nào
về cách nhìn nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức.
Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định
nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực
uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức.
Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn:
 Giai đoạn trước khi gia nhập: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập
tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị,
thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ
chức.
 Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét
tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của
họ và thực tế ở tổchức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ vọng tỏ ra là hơn
hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳng định những nhận thức
mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thì không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ
vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình
hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết,
những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao
19
Năng suất lao động
Giai đoạn
trước khi vào
tổ chức
Giai đoạn phải
đối mặt về
thực tế
Giai đoạn biến
đổi về chất
Sự cam kết với tổ chức
Sự luân chuyển lao động

thể hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và
cuối cùng là họ từ bỏ làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm
đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.
 Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao
động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai
đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi; vì lý do
này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm
chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò mới của mình và
điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai
đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động, và sự cam kết của người
đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ
chức hay không.
Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được
cho là hoàn thành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và
công việc của họ. Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức và
nhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt
khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin
tưởng và coi trọng. Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc
được giao. Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụ của bản thân họ, mà còn
cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cách thoải mái các thói quen của tổ
chức. Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ được đánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ
biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện
công việc của họ.
Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện công việc
được tốt. Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối với năng suất
của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến các cam kết của họ
với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức.
Để hòa nhập những người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình
thức hòa nhập như sau:
20

không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề nghiệp
là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhập không chính
thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của họ với
một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào.
Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty có thể
được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ. Hiện nay, có rất nhiều các phòng ban
chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này.
Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập:
Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở
thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi. Một khoảng thời gian quá
độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, các giai đoạn quá độ chuẩn hóa
thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố
định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở các
Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức.
Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy
đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn
thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều
kiện.
Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập có hệ
thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để
đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Các chương trình tư vấn và
học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình
hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không
được trưng dụng. Người ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề
bằng chính sự suy nghĩ của họ.
3.3. Quản lý sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp
– Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì văn
hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền vững do đó sẽ
trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những
21

quản lý cao nhất của tổ chức. Phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa
tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó có khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào
tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã
quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù
hợp với một tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu
như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những
điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong
nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.
Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự thay đổi
về văn hóa?. Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi
hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:
 Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu
nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiện hành.
Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài chính đáng ngạc nhiên
của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là một sự nhảy vọt về công nghệ của
đối thủ cạnh tranh.
 Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên
trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa
ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành
chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty.
 Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn
hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá
các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ.
 Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các
thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay
đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh.
Cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của
tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời
gian dài. Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất
22

hành vi của người lao động, đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và
lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được.
Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổchức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sự
thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệ thống khen
thưởng…
 Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có
thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau:
thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức.
– Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương
pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động.
Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ
làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ
được điều chỉnh lại theo cách mới.
– Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết
kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động. Mặt khác, nhà
quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi
trường luôn thay đổi như hiện nay.
– Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc…
sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức.
Ví dụ: Tony Hsied, CEO của Zappos.com đồng thời cũng là người kiến tạo nền văn hóa
của công ty. Hsied mời toàn bộ nhân viên tham gia sáng tạo mười giá trị cốt lõi xác định
văn hóa của Zappos và mười giá trị này đóng vai trò là nền tảng đưa ra các quyết định.
Những giá trị cốt lõi này là: giao hàng WOW thông qua dịch vụ, nắm bắt và tạo động lực
thay đổi, tạo ra niềm vui và một chút kỳ lạ, phiêu lưu, sáng tạo, cởi mở; theo đuổi sự lớn
mạnh và học hỏi; xây dựng mối quan hệ mở rộng và chân thành với giới truyền thông;
xây dựng nhóm tích cực và tinh thần gia đình; làm nhiều hơn, hưởng lợi ít hơn; đam mê,
23

khiêm tốn. Hsied xây dựng và duy trì nền văn hóa của công ty thông qua quá
trình tuyển dụng và các chương trình đào tạo để đảm bảo mọi nhân viên đều cam kết tuân
theo các giá trị cốt lõi đó.
Văn hóa của hệ thống siêu thị Wegmans – nơi thể hiện niềm tin vào những nhân vien
trung thành, vui vẻ và luôn phấn đấu sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau cũng như khả năng cung
cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo – là kết quả trực tiếp vào niềm tin của gia đình
Wegman. Hệ thống siêu thị này bắt đầu hoạt động năm 1930 khi hai an hem gia đình
John Wegman và Warter Wegman mở cửa hàng bán thực phẩm đầu tiên ở Rochester,
New York. Cửa hàng này chỉ tập trung bán các món ăn đặc sản nên nhanh chóng tạo ra
được sự khác biệt với các cửa hàng khác. Nhân viên cửa hàng đã duy trì được điểm mạnh
này. Họ được tuyển dụng nhờ vào sự quan tâm và hiểu biết các món ăn. Vào năm 1950,
Robert, con trai của Warter, đã trở thành chủ tịch công ty và ngay lập tực bổ sung thêm
một loạt quyền lợi cho nhân viên như chia lợi nhuận, mức độ chi phí y tế sẽ được công ty
chi trả hoàn toàn. Danny, con trai của Robert, giữ chức chủ tịch của công ty, và lại tiếp
tục truyền thống gia đình Wegman là quan tâm chăm sóc đội ngũ nhân viên của công ty.
Công ty đã chi trả hơn 54 tỉ đô la trợ cấp cho nhân viên của mình để giúp họ theo học đại
học, phát triển chuyên môn, cả chính quy lẫn bán thời gian. Mức tiền lương của nhân
viên công ty cao hơn so với thu nhập trung bình trên thị trường đó. Công ty Wegman
cũng thường xuyên xuất hiện trong danh sách “Những nơi làm việc đáng mơ ước tại Mỹ”
của tạp chí Fortune (xếp vị trí thứ 5 vào năm 2009).
Tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực:
Nền văn hóa doanh nghiệp tích cực chú trọng đến việc xây dựng dựa trên sức mạnh của
nhân viên, thưởng nhiều hơn phạt, và nhấn mạnh vào sức sống và sự phát triển của mỗi
cá nhân.
3.4. Lan truyền văn hóa tổ chức
Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu
nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn
ngữ.
 Những câu chuyện
24

câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ
chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện
thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự phá luật, sự bứt phá
từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với
những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này
đã gắn hiện tại với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện
nay ở các tổ chức.
Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn Ô tô Ford, người ta khó có
thể tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu chuyện về sự nhắc
nhở của ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông khi họ trở nên quá kiêu ngạo,
rằng “tên của toà nhà này là tên tôi đấy”. Thông điệp muốn ám chỉ rõ ràng rằng: chính
Henry Ford II điều hành công ty, chứ không phải là ai khác.
Nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có tác dụng
tuyên truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng:
Khi hệ thống các cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa
hàng và muốn trả lại một bộ lốp xe ô tô. Nhân viên bán hàng không biết phải giải quyết
vấn đề như thế nào. Khi người khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với nhau,
ông Nordstrom đi qua và nghe được cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian hòa
giải, và hỏi người khách hàng đã mua hết bao nhiêu tiền số lốp trên.
Sau đó ông Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại sốlốp và trả lại toàn bộ số
tiền cho khách hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên bán hàng
bối rối nhìn ông chủ. “Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!”.
Ông chủ trả lời :Tôi biết, nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách
hàng”. Đó chính là chính sách nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.
Một điển hình về văn hóa kinh doanh: Ông Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894 – 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước
Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng
mạnh nhất nhì Nhật Bản.
25

thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu
National, Panasonic… do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là
một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và
nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷUSD. Doanh số của tập
đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản
phẩm trong nước của Việt nam năm 1992.
Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia
đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để
bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15 tuổi,
đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi
“hoa niên” của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc nhưng
đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.
Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng
bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên
chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thếgiới cực kỳ phức tạp mà quy
luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.
Ông đã nêu ra một số bài học: Một là “Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng
thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay”. Hai là, “Vượt qua gian lao
càng to lớn, con người càng vĩ đại”, “Lớn sóng phải to thuyền”, những câu châm ngôn
kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách. Ba
là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng
hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thực sự của bạn.
Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành
vận may… Triết lí kinh doanh của Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi
sản xuất ra sản phẩm. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất
lượng”.
Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: “Luân chuyển nội
bộ”, “Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc”, “Khen thưởng theo tinh thần và giá trị
sáng kiến của nhân viên” DN là nơi qui tụ và đào tạo con người – Cần có biện pháp quản
26

mọi nhân viên cảm thấy dễ chịu khi sống và làm việc trong công ty. Phải đạt
được điều “Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức”.
Hơn nữa, mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: – Vì sao
có công ty này? – Mục đích kinh doanh của Công ty là gì? – Tinh thần kinh doanh và
những quan điểm chủ đạo là gì?
www.vnecono.com, “Tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của người Nhật Bản”
Facebook tự mô tả mình là “một công ty dẫn đầu về công nghệ, liên tục đương đầu với
các thách thức mới trên thế giới tính bằng phần nghìn giây hoặc terabyte”. Phần lớn nhân
viên của công ty dưới 40 tuổi và thích làm việc trong môi trường thường xuyên thay đổi.
Facebook cho rằng công ty khuyến khích nhân viên tương tác trong một môi trường sáng
tạo, khuyến khích các thử nghiệm và đương đầu với xung đột cũng như mạo hiểm.
Facebook nuôi dưỡng môi trường vui vẻ, thoải mái và công bằng giữa nhân viên.
 Các nghi thức
Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các
giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục
tiêu nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu
được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm
đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ
chức.
Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng
năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với
cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra
khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả
reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được như
chỉ tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc
sỡ như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng.
Màn trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai
thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là
để củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua
27

cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, đạt được sự thành công to lớn
trong kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng,
việc đạt được các chỉtiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và
được khuyến khích thoả đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.
Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức
về sự đổi mới… Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong
tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên
hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới
dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.
Tại Walmart, văn hóa được truyền tải đến nhân viên thông qua nghi thức “bài hát chào
mừng Walmart” được sáng tác bởi nhà sáng lập của công ty, Sam Walton. “Cho tôi một
chữ W, cho tôi một chữ A”..và tiếp tục đánh vần tên của công ty rồi kết thúc bằng câu
hỏi: “Ai là người số một?. Khách hàng!. Luôn luôn vậy!.”Tiếng hoan hô giúp duy trì tinh
thần của mọi người và môi trường làm việc của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, và luôn định
hướng nhân viên tập trung vào phục vụ khách hàng.
 Các biểu tượng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải
ý nghĩa của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các
biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm
việc, trang thiết bịvăn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc
khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ
biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví dụ:
chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội …).
Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng
này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt.
Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí nhưmột nhà bảo tàng. Các nhân viên
khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung
chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn
28

dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong cách hết sức đơn
giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo cũng phù hợp sựbài
trí trong nhà hàng.
Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được phục
vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho một bữa
ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức rất khác nhau thể hiện ở
việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật chất này truyền
một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là chúng tôi
rất trang nghiêm, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, chúng tôi rất thoải mái
và cởi mở.
Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa tổ chức. Đó là logo của hãng sản
xuất ô tô Mercedess-Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình dạng
đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín của những chiếc
xe do hãng này sản xuất.
 Ngôn ngữ
Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận
biết văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này,
các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách
làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết
bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên
quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc
những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với
các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành
viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận.
Ví dụ về quản lý doanh nghiệp trên thế giới:
Một biểu hiện khác của văn hóa nằm ở đặc trưng của một quốc gia hay nhóm các quốc
gia khác nhau. Một vấn đề rõ ràng đối với các công ty đa quốc gia là có nên thiết lập một
nền văn hóa mạnh đơn nhất xuyên các quốc gia khác nhau hay là chấp nhận những thông
29

khác nhau ở từng quốc gia. Nghiên cứu gợi ý rằng thông lệ quản lý tốt nhất là
phát triển một sứ mệnh hợp nhất, trong khi cho phép các nhóm hoàn thành công việc của
mình theo cách phù hợp với văn hóa của mỗi quốc gia.
Một nghiên cứu về 230 doanh nghiệp thuộc các ngành công nghiệp khác nhau đến từ các
vùng Bắc Mỹ, châu Á, châu Âu, Trung Đông, và châu Phi cho thấy rằng, việc phát triển
một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh và tích cực có liên quan đến hiệu quả doanh nghiệp
được nâng cao. Tại tất cả các quốc gia và khu vực này, những thông lệ như trao quyền,
định hướng nhóm, thiết lập định hướng chiến lược rõ ràng, và đưa ra tầm nhìn đều liên
quan đến sự thành công vượt bậc. Tuy nhiên, những thông lệ này không quan trọng như
nhau. Việc trao quyền dường như đóng vai trò quan trọng ở những quốc gia theo chủ
nghĩa cá nhân hơn so với các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể.
Một nghiên cứu khác về 115 nhóm thuộc 5 công ty đa quốc gia khác nhau cho
thấy rằng, khi các công ty nhấn mạnh việc hội nhập toàn cầu trong hoạt động kinh doanh
thì các nhóm lại chia sẻ ít thông tin hơn. Lý do có thể là văn hóa doanh nghiệp được thể
hiện theo mệnh lệnh, khiến các nhóm ít được chủ động để tạo ra sự thay đổi. Mặt khác,
việc khuyến khích các nhóm trong công ty tìm ra cách giải quyết riêng cho bối cảnh văn
hóa của mình sẽ khiến cho hiệu suất làm việc và học hỏi có hiệu quả hơn.
Tóm lại, những nghiên cứu trên chỉ ra rằng, sự hiệu quả trong văn hóa doanh
nghiệp luôn gắn liền với mức độ cao trong doanh thu, lợi nhuận, sự thỏa mãn của nhân
viên và hiệu năng của tổ chức. Một phần của chiến lược quản lý hiệu quả là trao quyền
cho các nhà quản lý và cân nhắc đến bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
(Nguồn: Theo D.R.Dension, S.Haaland và P.Goelzer, “Corporate Culture and
Organizational Effectiveness: is Asia Different from the rest of the world?”)
3.5. Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin
Kurt Lewin là người chuyên về khoa học lý thuyết hành vi ứng dụng trong hoạt động
nghiên cứu và hoạch định sự thay đổi. Trong phần lớn cuộc đời mình, Lewin nghiên cứu
giải quyết các vấn đề xung đột xã hội, đặc biệt là các vấn đề của nhóm người thiếu điều
kiện phát triển.
30

mô hình thay đổi đầu tiên được phát triển bởi ông vào năm 1947
với tên gọi là “Mô hình 3 bước”, sau đó được giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực
khoa học xã hội của ông năm 1951. Ông cho rằng bất kỳ thay đổi nào trong hành vi cũng
xuất phát từ các thay đổi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị phá bỏ,
hành vi mới được thiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành.
Cơ sở nền tảng của “Mô hình 3 bước”
Là niềm tin tưởng mạnh mẽ vào đạo đức trong thể chế dân chủ và giá trị dân chủ
trong xã hội. Chỉ có sự tham gia dân chủ rộng rãi mới có thể giải quyết được các xung đột
xã hội xuất phát từ chế độ chuyên quyền độc đoán.
Nội dung của “Mô hình 3 bước”
Gồm: Làm rã đông, thay đổi và làm đông lại. Cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Làm rã đông: Làm giảm những áp lực duy trị những hành vi của tổ chức tại
tình trạng hiện tại với sự cần thiết ủng hộ từ cấp lãnh đạo đối với các thông tin và hành vi
mới trước khi sự thành kiến bị loại bỏ. Việc làm này xuất phát từ sự thay đổi ở các cấp độ
và là một quá trình thúc đẩy tâm lý sâu sắc.
– Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và hành vi hiện hành, và phát triển
động lực để thay đổi.
– Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên “rã đông” và nhận ra nhu cầu thay đổi.
– Ở nhiều tổ chức, nhân viên dường như không nhận thức được tầm quan trọng của
việc phải thay đổi do đó các cấp quản lý cân phải biết cách tạo nên sự cần thiết phải thay
đổi.
+ Trả lời cho câu hỏi:
o Chúng ta phải thay đổi cái gì?
o Làm thế nào để vượt rào cản?
o Làm thế nào để nhận được sự ủng hộ của nhân viên?
Bước 2: Thay đổi: Chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới. Việc
làm rã đông tạo động lực để hiểu và phát sinh những hành vi mới trên cơ sở thử nghiệm
để thiết lập các hành vi mới hợp lý và loại bỏ các hành vi cũ, lỗi thời.
– Thực thi các thực tiễn và chính sách mới, học tập hành vi và kỹ năng mới.
31

hỗ trợ nhân viên, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi, sữa chữa
phương pháp khi cần thiết.
– Thay đổi hiệu quả nhất chính là làm cho nhân viên nhận thức được động lực thay
đổi, tức là làm giảm hoặc loại bỏ các trở lực, bao gồm: trao đổi; huấn luyện; khiến cho
nhân viên cảm thấy mình là một phần của kế hoạch thay đổi; quản trị áp lực; thương
lượng; và ép buộc.
+ Trả lời cho các câu hỏi:
o Thay đổi bằng cách nào?
o Cần phải làm gì?
o Phương pháp và cách tiếp cận nào?
Bước 3: Làm đông lại: Đây là bước cuối cùng trong mô hình ba bước về sự thay đổi
của Lewin. Giai đoạn này làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Đối với tổ
chức, bước làm đông lại thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hoá của tổ chức, các quy
tắc ứng xử, chính sách và thực tiễn
– Khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi
để nó trở thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên
– Các nhà lãnh đạo huyến luyện, đào tạo và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp
để giúp củng cố những thay đổi đã được thực hiện.
Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu
thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cam kết thực hiện chúng.
Mở rộng: “Phương pháp lực lượng”
Lewin đã mở ra một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “Phương pháp
lực lượng” như sau:
– Phân tích lực lượng kiềm hãm và lực lượng phát triển để hoạch định chiến lược.
– Việc định mức lại lực lượng này rất quan trọng.
– Trải qua các bước thực hiện, lực lượng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải
giảm xuống.
Để áp dụng mô hình này thì người ta có đưa ra:
– Bước rã đông: thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp
32

sự thay đổi sắp tới.
– Bước thay đổi: giai đoạn mà các nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công
việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều
– Bước cuối cùng làm đông lại: Đây là giai đoạn tổ chức đã ở trạng thái ổn định
mới, sự thay đổi đã làm diễn ra thành công và công lao là của thất cả mọi người trong tổ
chức.
Đặc điểm của mô hình 3 bước
Mô hình thay đổi của Lewin có 4 đặc điểm quan trọng mà nhà lãnh đạo phải xem xét:
– Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, và chuẩn bị, động
viên các nhân viên thực hiện nó
– Sự phản ứng theo chiều hướng xấu đối với sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi.
– Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thay đổi
– Sự cần thiết để hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó bám rễ.
Mô hình áp lực của sự thay đổi
Cơ sở khoa học cho quá trình quản trị sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp
chính là mô hình thay đổi thông qua phân tích các áp lực của Kurt Lewin nhằm giải thích
cách thức hoạt động của quá trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động
lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng – restraining force) trong đó động lực là yếu
tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy
tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, đi xuống, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia
tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất
hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi. Doanh nghiệp đạt được trạng thái cân bằng
khi cả hai áp lực này cân bằng và đối nghịch nhau.
Mô hình các áp lực của Lewin nhấn mạnh rằng những thay đổi tích cực xảy ra
trong quá trình rã đông tình trạng thực tại, và di chuyển đến tình trạng mong muốn, và
sau đó làm đông cứng lại tình trạng đó. Sự rã đông tạo ra sự mất cân bằng giữa hai áp
lực, tức là làm tăng động lực hoặc làm giảm trở lực hoặc kết hợp cả hai.
Các trở lực
33

cho rằng sự phản kháng của nhân viên chỉ là các “triệu chứng”,
chứ không phải là một vấn đề trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nói cách
khác, cần phải tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc phản kháng chứ không phải trực tiếp
đối đầu với nó. Một trọng những nguyên nhân dẫn dến sự phản kháng trong công ty chính
là lợi ích trực tiếp, lòng tự trọng, sợ thiếu kiến thức, phá vỡ nguyên tắc; hệ thống không
thích hợp; và động lực nhóm không phù hợp.
– Lợi ích trực tiếp: Nhân viên nghĩ rằng việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi
hoặc lợi ích của họ, hoặc lợi ích của chính công ty.
– Lòng tự trọng: Một vài người coi đây là chiến lược chính trị để chứng tỏ rằng các
quyết định thay đổi là sai hoặc người chịu trách nhiệm trong kế hoạch không đủ khả
năng.
– Sợ thiếu kiến thức: Mọi người thường phản kháng lại vì họ sợ không thể thích
nghi được với văn hóa mới, họ sợ thất bại. Ví dụ như công ty yêu cầu nhân viên sales
phải gọi điện thoại tư vấn cho khách hàng thay vì phải ghé nhà từng người một. Một vài
người than phiền việc thay đổi này vì họ không biết sử dụng điện thoại. Một số khác thì
từ chối tập huấn vì sợ không biết cách sử dụng.
– Phá vỡ các nguyên tắc: Nhân viên đôi khi phải đi khỏi khu vực an toàn của họ vì
nó không còn phù hợp nữa. Và kết quả là, họ phản kháng quyết liệt để được ở lại và yêu
cầu có thêm thời gian để làm quen với những nguyên tắc mới.
– Hệ thống lương, thưởng, huấn luyện,… không còn phù hợp nữa. Và, tương tự như
phá vỡ các nguyên tắc, nhân viên khó thể thích nghi với cái mới nên đã tạo ra những
phản kháng.
 Động lực nhóm
Giải pháp:
Phương pháp Khi sử dụng tốt nhất Ưu điểm Khuyết điểm
Giáo dục và
truyền thông
Khi thiếu thông tin, và lo
sợ về những điều chưa
biết, diễn ra trong tất cả
các giai đoạn của quá trình
Cung cấp các dữ
kiện, và một khi
được thuyết phục,
nhân viên ít có khả
Tốn thời gian khi có
phần lớn số người
tham gia
34

phản kháng
Tham gia và
dấn thân
Khi nhân viên không có
được tất cả các thông tin,
hay khi học có quyền ngăn
chặn sự thực thi; giúp giữ
thể diện và giảm sợ điều
chưa biết; khuyến khích
những người ảnh hưởng
thực hiện; diễn ra trong tất
cả các giai đoạn của quá
trình thay đổi
Dẫn đến cam kết, và
có thể cung cấp các
giải pháp lựa chọn
và ý tưởng phong
phú hơn
Tốn thời gian, nguy
cơ của sự thay đổi
không thích đáng
đang được triển khai
thực hiện.
Tạo thuận lợi
và hỗ trợ
Khi nhân viên chống đối vì
các yếu tố như lo sợ, diễn
ra trong giai đoạn thay đổi
và tái đông
Giải pháp duy nhất
khi sự điều chỉnh là
nguyên nhân của
phản kháng
Tốn thời gian và có
nguy cơ thất bại
Đàm phán và
thỏa thuận
Khi có người thắng và kẻ
thua, và có các nhóm và cá
nhân có quyền lực, diễn ra
trong giai đoạn thay đổi và
tái đông
Tương đối dễ thực
thi, giải pháp duy
nhất để cân bằng
quyền lực
Có thể tốn nhiều
tiền, thời gian và
dẫn đến việc tiếp tục
đàm phán lâu hơn
nữa
Vận động Khi không có giai pháp
nào thích hợp hoặc những
lựa chọn khác là quá đắt,
diễn ra trong giai trong
giai đoạn thay đổi
Tương đối nhanh và
không tốn kém
Có thể dẫn đến ngờ
vực và oán hận
Ép buộc Khi không có thời gian và
không có giải pháp nào
thích hợp, khi có các nhóm
và cá nhân có quyền lực,
sử dụng thỉnh thoảng trong
giai đoạn rã đông và thay
Có thể nhanh chóng
và hiệu quả trong
ngắn hạn để chấm
dứt phản kháng
Có thể dẫn đến oán
giận và các vấn đề
tinh thần, chỉ hiệu
quả trong ngắn hạn
35

phản hồi về nghiên cứu của Kurt Lewin
 Thứ nhất: Phương pháp tiếp cận của Lewin quá đơn giản và máy móc cho một thế
giới, tổ chức.
Lý giải:
– Do hiểu nhầm về cách Lewin nhận thức sự ổn định và thay đổi;
– Theo Lewin xã hội được thiết lập trong một tiểu bang của sự thay đổi, sự thay đổi
có chừng mực, có thể dự báo.
 Thứ hai:
Lý giải:
– Theo Lewin chỉ trích xuất hiện liên quan đến tốc độ hơn là vì cường độ của các thay
đổi;
– Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội.
Thay đổi chuyển hoá được áp dụng cho các tình huống yêu cầu cấu trúc chính thay đổi.
 Thứ ba: Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức và bản
chất các xung đột của nhiều cấu trúc tổ chức.
Lý giải:
– Lewin quan tâm tới các vấn đề như xung đột chủng tộc và tôn giáo;
– Cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu của tập trung vào tài khoản khác nhau trong hệ
thống giá trị và cấu trúc quyền lực của tất cả các bên liên quan.
 Thứ tư: Lewin quản lý, thay đổi cách tiếp cận để thay đổi được xem như một ủng hộ
từ trên xuống, và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đổi phía bên dưới.
Lý giải: Áp lực cho sự thay đổi đến từ nhiều lần, việc thay đổi hành vi phải là quá
trình từ trên xuống, thay đổi thái độ không thể thành công mà không có sự tham gia hoạt
động, bình đẳng của tất cả mọi người.
BÀI 4: CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
4.1. Các phân loại VHDN theo quan điểm của các nhà nghiên cứu
36

Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)
Văn hóa của Schein
Văn hóa của Deal & Kennedy
Văn hóa của Quinn & McGrath
Văn hóa của Daft
Văn hóa của Cameron & Quinn
Văn hóa của Sethia & Klinow
4.1.1. Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)
Charles Handy sinh năm 1932 tại Ireland, là một tác giả/ nhà kinh doanh và nhà triết học
nổi tiếng nhất nước Anh, đặc biệt ông được xem là một trong những nhà tư tưởng tiên
tiến nhất thế giới trong lĩnh vực quản lý và văn hóa tổ chức (organizational culture &
managerment). Tốt nghiệp Đại học Oxford và Sloan School of Management tại Học viện
công nghệ Massachusetts (MIT), Charles Handy từng làm cán bộ quản lý ngành khai thác
dầu, nhà kinh tế kinh doanh cho hãng Shell International và là giáo sư về phát triển quản
lý tại trường Lon-don Business School. Bằng nghiên cứu khoa học và trải nghiệm thực
tiễn phong phú trong kinh doanh, ông đã đúc kết những nguyên tắc sống, triết lý kinh
doanh, quan điểm về văn hóa tổ chức của mình thông qua những cuốn sách có giá trị ở
mọi thời đại, tiêu biểu như: Understanding Organisations (1976), Gods of Management
(1978), The Age of Unreason (1989), 21 Ideas for Managers (2000). Đặc biệt, tư tưởng,
quan điểm đột phá của ông về các hành vi và văn hóa công ty đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến
sự thay đổi của việc làm và tổ chức quản lý của các quốc gia trên thế giới.
Trong cuốn sách Gods of Management của ông xuất bản năm 1978, Charles
Handy đã đề ra cách phân chia văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: Quyền lực (power);
Vai trò (role); Công việc (task); Cá nhân (person);
Song song với đó, Handy đã phát triển và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần
thoại Hy Lạp thành một mô hình đơn giản thể hiện bản chất quan hệ điển hình tạo nên
các đặc trưng văn hoá khác nhau của tổ chức. Bốn loại văn hóa tổ chức theo quan điểm
của Charles Handy gồm:
 ZEUS (Power Culture)
37

Culture)
 ATHENS (Task Culture)
 DIONYSIUS (Existential Culture)
Các dạng văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) đưa ra một cách
phân loại văn hóa công ty gồm 4 loại:
Văn hóa quyền lực
a. Khái niệm: Theo Charles Handy thì văn hóa quyền lực giống như một mạng nhện, nó
phản ánh sự tập trung quyền lực của một công ty gia đình với quy mô có thể rất nhỏ hoặc
rất lớn. Phần trung tâm của mạng nhện thể hiện vị trí quyền lực cao nhất của tổ chức. Từ
trung tâm, quyền lực tỏa ra xung quanh mạng nhện, có nghĩa là người ra quyết định thể
hiện quyền lực và kiểm soát tất cả các bộ phận của tổ chức và các nhân viên cấp dưới.
b. Đặc điểm
– Các quyết định của công ty được đưa ra bởi một hoặc một số ít người giữ vị trí chủ
chốt.
– Các nhà ra quyết định đưa ra những nguyên tắc và những điều họ nói được xem là luật
lệ mà các nhân viên phải tuân thủ.
– Những ý kiến của cấp dưới sẽ không được quan tâm đến và họ phải tuân thủ và nghe
theo những quyết định của cấp trên.
– Văn hóa quyền lực thường được tìm thấy trong các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc trong
một bộ phận, phòng ban của một tổ chức lớn, bởi vì trong một tổ chức lớn thường có
nhiều bộ phận và số lượng nhân viên thì rất lớn nên rất khó để vận hành tổ chức trong khi
chỉ có một số rất ít người có quyền ra quyết định.
– Vì số lượng người ra quyết định không nhiều nên quyết định có thể được thực hiện một
cách nhanh chóng. Tuy nhiên vì như vậy nên các quyết định có thể thiếu hiệu quả vì
không có sự tham gia ý kiến của nhân viên khác, không tận dụng được khả năng và kinh
nghiệm của các nhân viên khác trong công ty.
 Chính vì những đặc điểm này mà sự thành công của một tổ chức có văn hóa quyền lực
sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người đứng đầu tổ chức hay người ra quyết
định.
38