Mục lục bài viết

Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Đề cương ôn tập môn Quản trị học

12.268

Tải về

Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.

Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.

Bài: Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Hoạch định chiến lược
Phân tích môi trường bên trong – bên ngoài
Các chiến lược tăng trưởng
Các chiến lược cạnh tranh
Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)
Phân bổ nguồn lực

Quá trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Trong quá trình này, công việc của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra những nhận định về tình hình chung, xác định mục đích và triết lý kinh doanh của tổ chức, thiết lập thứ tự ưu tiên và đề ra các chính sách. Sau đó, trên cơ sở những yếu tố định hướng này, họ vạch ra các mục tiêu và chương trình hành động. Như vậy, trong một tổ chức thường có hai cấp hoạch định: các quản trị viên cấp cao đảm nhiệm vai trò hoạch định chiến lược, còn các quản trị viên cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp.

Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được.

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bào gồm: xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh; phân tích môi trường bên trong bên ngoài; hình thành mục tiêu chung của tổ chức; tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi; phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Khi triển khai hoạch định chiến lược, các nhà quản trị và các thành viên áp dụng phương pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch định chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty về khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.

Sứ mệnh và viễn cảnh:

Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ chức, những lý do tổ chức đó ra đời, tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: “Tại sao tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến ai?”. Do đó bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hóa hay dịch vụ mà nó cung ứng, những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thỏa mãn.

Nội dung của một bản sứ mệnh:

Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của công ty.
Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: Sản phẩm chính của Công ty là gì?
Thị trường: Công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của Công ty hay không?
Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Ví dụ: Bản công bố sứ mệnh của siêu thị tại Singapore “Bán đúng giá” được nêu như sau: “Khách hàng là nguồn duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại của chúng ta. Do đó, tất cả mọi hoạt động phải tập trung và phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ những dịch vụ có chất lượng hàng đầu, thể hiện trên các mặt: giá cả phải chăng, có thể lựa chọn hàng hóa như ý muốn, thuận tiện và hữu ích, phục vụ tận tình và lịch sự”.

Sứ mệnh của công ty Coca Cola: “ Để làm mới thế giới; Truyền cảm hứng cho những giây phút lạc quan và hạnh phúc; tạo ra giá trị cho sự khác biệt”

Phân tích môi trường bên trong – bên ngoài

Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức. Thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài giúp tổ chức thấy được cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Từ đó mà tranh thủ tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức.

Thông qua việc phân tích môi trường bên trong giúp tổ chức thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó mà tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

Mục tiêu: Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu trong hoạch định chiến lược là mục tiêu dài hạn của tổ chức. Nội dung mục tiêu trong hoạch định chiến lược về cơ bản cũng giống như mục tiêu chung của hoạch định (đã trình bày ở mục 2.1.1.2)

Tạo lập và chọn lựa các chiến lược theo đuổi

Thông qua việc phân tích môi trường cùng với các công cụ hỗ trợ ta xây dựng được các chiến lược. Tùy theo mục tiêu của tổ chức mà mà lựa chọn ra các chiến lược khác nhau và tổ chức thực hiện nó.

Các chiến lược tăng trưởng

Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động (thị trường hiện tại)

Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

Chiến lược hội nhập ngang: Khi doanh nghiệp gặp đối thủ cạnh tranh mạnh nhiệm vụ của doanh nghiệp lúc này là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh thông qua việc thôn tính, sáp nhập, hợp nhất, liên doanh liên kết để tận dụng sức mạnh của mỗi bên

Chiến lược đa dạng hóa ngang: Đa dạng hóa ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.

Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể phát hành tạp chí dành cho thanh thiếu niên

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Ví dụ : Một hãng sản xuất băng casete đa dạng hóa bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hóa đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).

Chiến lược đa dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Ví dụ: Công ty US West là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động sản, điện thoại không dây…

Chiến lược ổn định: Chiến lược ổn định là chiến lược duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo

Các chiến lược suy giảm

Cắt giảm chi phí:

Thu lại vốn đầu tư (Rút vốn):

Thu hoạch

Giải thể

Các chiến lược cạnh tranh

Chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.

Khác biệt hóa: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.

Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên.

Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies)

Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng. Trước tiên, ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders), Người tìm kiếm (Prospectors), Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng (Reactor). Sau đó, các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại.

Chiến lược “Người hậu vệ” (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng.

Ban đầu, người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được, thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng, chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ, tính kinh tế do quy mô.

Như vậy, một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài “vùng cấm địa”của họ. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ, ổn định và có thể dự đoán được. Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới.

Chiến lược “Người tìm kiếm” (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.

Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định), người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường, nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới.

Tuy nhiên:

Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thị trường, mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt, thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen.

Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hòa và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường. Vì vậy, mới tiếp cũ một cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.

Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện, xu hướng và sự kiện trong môi trường. Kết quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. Giống như những nhà địa chất, muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý, họ phải rất linh hoạt và dã chiến.

Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công.

Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chước. Họ copy những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo được người”.

Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế, sản xuất, tiêu thụ… Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới, họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưu khuyết điểm nào, cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, khắc phục được những nhược điểm của đối phương.

Như vậy, người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt, nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết quả là, người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ.

So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất (moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận trọng (vì thế, nó mới có tên là “người phân tích”). Người phân tích thành công bằng cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover).

Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán.

Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên “phản ứng” dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. Nhìn chung, người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng, hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để.

Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô.

Phân bổ nguồn lực

Nguồn lực là điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển tổ chức theo các mục tiêu đã xác định . Các nguồn lực cụ thể bao gồm: nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và các nguồn lực vật chất khác.

Thông qua các mục tiêu chiến lược và các chương trình sản xuất và các kế hoạch ngắn hạn để làm cơ sở cho việc phân phối nguồn lực

Phân bổ nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của tiến trình hoạch định chiến lược. Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên việc phân phối hợp lý các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.

Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo sao cho các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm trong việc phân bổ các nguồn lực không phù hợp cho từng chiến lược cụ thể. Sự cố gắng nửa vời trong tổ chức thực hiện chiến lược sẽ không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp ngay cả khi chúng ta có chiến lược đúng đắn.

Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo các nguồn lực là: phân bổ nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân lực và nguồn lực về công nghệ. Tuy nhiên trong tổ chức thực hiện chiến lược thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung vào phân bổ nguồn vốn.

—————————————

Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp về đặc điểm của phân bổ nguồn lực, chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tăng trưởng, phân tích môi trường bên trong – bên ngoài, hoạch định chiến lược…

Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng – Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.

Đánh giá bài viết

12.268