Lean-Agile Leadership - The first knowledge sharing application in Vietnam

Lean-Agile Leadership

LEAN-AGILE LEADERSHIP

“Để tổ chức thích ứng nhanh, linh hoạt, nhạy bén với các cơ hội cũng như các biến động của thị trường thì người lãnh đạo cần được trang bị về Lean-Agile Leadership.

Vậy Lean-Agile leadership là gì? Tại sao cần Lean-Agile leadership? Lean-Agile leader cần làm gì? Cần phát triển những năng lực cốt lõi nào?

Năng lực Lãnh đạo tinh gọn (Lean-Agile Leadership) mô tả cách Lãnh đạo nhằm thúc đẩy và duy trì khả năng đổi của tổ chức và sự xuất sắc trong hoạt động bằng cách trao quyền cho các nhân viên và nhóm để tối đa hóa tiềm năng của họ.

Họ làm điều này thông qua việc dẫn dắt bằng cách làm gương (Lead by example); học hỏi và mô hình hóa tư duy, giá trị, nguyên tắc và thực hành Lean-Agile; và dẫn dắt sự thay đổi sang một cách làm việc mới (new way of working)

TẠI SAO CẦN LÃNH ĐẠO LEAN-AGILE?

Các nhà quản lý, giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo khác của một tổ chức chịu trách nhiệm về việc chuyển đổi, áp dụng, liên tục cải tiến sự phát triển theo hướng Lean-Agile nhằm đạt được sự nhạy bén và linh hoạt trong kinh doanh (Business Agility).

Chỉ họ mới có quyền thay đổi và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý, quản trị, cũng như cách thức thực hiện công việc. Hơn nữa, chỉ những nhà lãnh đạo này mới có thể tạo ra một môi trường khuyến khích tạo động lực cho các nhóm Agile có hiệu suất cao phát triển và tạo ra giá trị.

Do đó, các nhà lãnh đạo trước hết phải thể hiện cách tư duy, cách suy nghĩ và cách vận hành tinh gọn để các thành viên trong nhóm sẽ học hỏi từ tấm gương (Lead by example), huấn luyện (coaching) và khuyến khích (encouragement) của họ.

Nói tóm lại, chỉ kiến thức thôi thì không đủ. Các nhà lãnh đạo Lean-Agile không chỉ đơn thuần là hỗ trợ quá trình chuyển đổi: họ phải chủ động dẫn dắt sự thay đổi, tham gia và hướng dẫn các hoạt động cần thiết để hiểu và liên tục tối ưu hóa dòng giá trị trong doanh nghiệp.

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO LEAN-AGILE CẦN LÀM GÌ?

Tổ chức và sắp xếp lại trên cơ sở giá trị mang lại – value driven (Organize and reorganize around value)
Xác định hàng đợi và Số công việc đồng thời (Identify queues and excess Work in Process (WIP))
Liên tục tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và thời gian chờ đợi (Continually focus on eliminating waste and delays)
Loại bỏ các chính sách và thủ tục làm cho mọi người thất vọng (Eliminate demotivating policies and procedures )
Truyền cảm hứng và động viên những người khác (Inspire and motivate others)
Tạo ra văn hóa cải tiến không ngừng (Create a culture of relentless improvement)
Cung cấp không gian để các nhóm sáng tạo (Provide the space for teams to innovate)

Bằng cách giúp các nhà lãnh đạo phát triển theo ba năng lực cốt lõi như được minh họa trong hình sau, các tổ chức có thể thiết lập khả năng lãnh đạo Lean-Agile như một năng lực cốt lõi:

Lean-Agile Leadership

Ba khía năng lực cốt lõi bao gồm:

LÃNH ĐẠO BẰNG VIỆC LÀM GƯƠNG – Các nhà lãnh đạo giành được quyền lực bằng cách mô hình hóa các hành vi mong muốn cho những người khác noi theo, truyền cảm hứng để họ kết hợp tấm gương của nhà lãnh đạo vào hành trình phát triển cá nhân của họ.
NGUYÊN TẮC VÀ TƯ DUY – Bằng cách truyền đạt nhận thức, nguyên tắc làm việc của Lean-Agile vào niềm tin, quyết định, phản ứng và hành động của nhân viên để họ thấm nhuần hệ tư tưởng và nguyên tắc.
DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI – Các nhà lãnh đạo dẫn dắt (thay vì chỉ hỗ trợ) sự chuyển đổi bằng cách tạo ra môi trường, chuẩn bị cho con người và cung cấp các nguồn lực cần thiết nhằm đạt được kết quả mong muốn.

LÃNH ĐẠO BẰNG VIỆC LÀM GƯƠNG

“Làm gương không phải là phương tiện chính để tạo ra sự ảnh hưởng đến người khác, mà nó là phương tiện duy nhất” – Albert Einstein

Thông qua lời nói và hành động của mình, các nhà lãnh đạo tạo ra cho tổ chức những mẫu văn hóa, hành vi được mong đợi. Sự tổng hợp của những khuôn mẫu đó sẽ xác định văn hóa của tổ chức, cho dù nó tốt hay xấu.

Kỹ thuật quan trọng và hiệu quả nhất để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa cần thiết để chuyển đổi thành công cho một doanh nghiệp là các nhà lãnh đạo phải mô hình hóa các hành vi và tư duy nhạy bén trong kinh doanh để những người khác có thể học hỏi và phát triển bằng việc làm gương cho nhân viên.

Tác giả Simon Sinek nhấn mạnh tầm quan trọng của việc dẫn dắt bằng việc làm gương trong cuốn sách Leaders Eat Last [1] của ông với những điều sau:

“Các nhà lãnh đạo của các công ty cần phải thiết lập các cấp độ quản lý và hướng dẫn nhân viên cấp dưới. Những nhà lãnh đạo đạo đức giả, những người nói dối và tư lợi chỉ tạo ra nền văn hóa chứa đầy những nhân viên đạo đức giả, dối trá và tư lợi. Ngược lại, các nhà lãnh đạo của các công ty minh bạch sẽ tạo ra một nền văn hóa của những người nói thật, làm thật. Đây không phải là môn khoa học tên lửa. Chúng ta đi theo người lãnh đạo của mình”.

Bằng cách mô hình hóa các hành vi đúng đắn, các nhà lãnh đạo có thể chuyển đổi văn hóa tổ chức từ mô hình quyền lực (tiêu cực, định hướng quyền lực) và quan liêu (tiêu cực, định hướng quy tắc) trong quá khứ sang mô hình văn hóa chung (tích cực, định hướng hiệu suất) cần thiết cho Tư duy Lean-Agile để phát triển mạnh mẽ (Hình sau cung cấp sự so sánh các thuộc tính của mô hình văn hóa tổ chức của Westrum [2]).

Những hành vi tương tự này cũng xây dựng quyền lực giành được — quyền lực đạt được thông qua sự tin tưởng, tôn trọng, chuyên môn hóa hoặc hành động hóa — tạo ra sự tham gia và cam kết nhiều hơn cho các mục tiêu của tổ chức hơn là quyền lực vị trí. Những nhà lãnh đạo như vậy thường truyền cảm hứng cho nhân viên khác làm theo sự chỉ đạo của họ và kết hợp việc làm gương của nhà lãnh đạo uy tín vào hành trình phát triển cá nhân của họ.

Lean-Agile Leadership

Hình 2. Mô hình văn hóa tổ chức của Westrum (đã điều chỉnh)

Khi chúng ta tìm hiểu thêm về những thách thức của thời đại kỹ thuật số và các năng lực quan trọng mà các nhà lãnh đạo cần để hướng tổ chức nhằm đạt được sự nhạy bén trong kinh doanh và có được kết quả kinh doanh tốt hơn. Điều quan trọng là phải hiểu rằng, những kết quả tốt nhất sẽ đạt được nếu các nhà lãnh đạo mô hình hóa các hành vi nhằm thúc đẩy một nền văn hóa chung.

Vậy thì những hành vi nào mà các nhà lãnh đạo nên áp dụng để làm gương và xây dựng một nền văn hóa chung cho tổ chức? Mặc dù danh sách các thuộc tính tiềm năng có thể khá dài, nhưng các hành vi của nhà lãnh đạo dưới đây tạo nền tảng vững chắc cho chiều hướng lãnh đạo này.

Tính xác thực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải mô hình hóa các hành vi chuyên nghiệp và đạo đức mong muốn. Hành động trung thực, chính trực và minh bạch, họ sống thật với bản thân và xây dựng niềm tin của đối với nhân viên.

Trí tuệ cảm xúc mô tả cách các nhà lãnh đạo nhận định và quản trị cảm xúc của họ và của những người khác thông qua nhận thức về bản thân, tự điều chỉnh, tạo động lực, sự đồng cảm và các kỹ năng xã hội khác.

Học tập không ngừng mô tả cách các nhà lãnh đạo tham gia vào việc theo đuổi kiến thức, tự nguyện và tự động viên, đồng thời họ khuyến khích và hỗ trợ điều tương tự cho người khác.

Việc phát triển người khác khuyến khích các nhà lãnh đạo cung cấp hướng dẫn mang tính cá nhân, chuyên môn và kỹ thuật cũng như cung cấp các nguồn lực mà mỗi nhân viên cần nhằm tăng mức độ trách nhiệm và việc ra quyết định ngày của nhân viên.

Việc ra quyết định phi tập trung Trao quyền ra quyết định cho người hay đội nắm thông tin; chuẩn bị cho các nhóm để đưa ra các quyết định phi tập trung bằng cách đầu tư vào năng lực kỹ thuật của họ và cung cấp sự rõ ràng minh bạch về tổ chức với các hành lang quyết định. [3].

Những hành vi này rất quan trọng để dẫn đầu trong thời đại kỹ thuật số, nơi sự tăng trưởng kinh doanh được thúc đẩy bởi sự gia tăng của thông tin, giải trí, kết nối xã hội và kinh doanh, sản phẩm và dịch vụ, chủ yếu thông qua thiết bị di động và thông minh. Bối cảnh hiện đại ngày nay, đòi hỏi những tư duy và kỹ năng khác biệt đáng kể so với mô hình làm việc và lãnh đạo đã thành công trong trước đây. Nếu các nhà lãnh đạo không thích ứng được với nhu cầu thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế kỹ thuật số, tổ chức của họ sẽ bị thiệt thòi đáng kể.

NGUYÊN TẮC VÀ TƯ DUY

“Các nguyên lý cơ bản của Lean thách thức nhiều khía cạnh của lý thuyết quản lý truyền thống và đòi hỏi một tư duy khác biệt đối với hầu hết các giám đốc điều hành” — Jacob Stoller, author of The Lean CEO: Leading the Way to World-Class Excellence

Câu nói của Stoller là lời nhắc nhở rằng các phương pháp quản lý truyền thống không đủ cho những thay đổi cần thiết để đạt được sự nhạy bén trong kinh doanh. Thay vào đó, doanh nghiệp tinh gọn phụ thuộc vào cái mà Toyota gọi là Tư duy tinh gọn kiểu đào tạo – quản lý (Lean-thinking manager-teachers).

Những nhà lãnh đạo này hiểu rằng tư duy và nguyên tắc tinh gọn, đồng thời là một phần trong các hoạt động công việc hàng ngày của họ, họ nên dạy chúng cho những người khác. Bao gồm hai điểm quan trọng không thể thiếu ”họ là ai” và “họ làm gì”. Nó hình thành các khía cạnh của phương pháp tiếp cận công việc của họ để giúp các nhóm trong tổ chức làm việc theo cách Tinh gọn và nhạy bén như chuẩn mực mong đợi.

Nhưng, nếu các nhà lãnh đạo chưa có tư duy đó thì sao? Chính xác thì ‘tư duy’ là gì và làm thế nào để có thể thay đổi tư duy?

Nhận thức tư duy và sẵn sàng để thay đổi

Tư duy đơn giản là cách chúng ta nhìn thế giới xung quanh. Đó là cách bộ não con người đơn giản hóa, phân loại và giải thích lượng thông tin khổng lồ mà nó nhận được mỗi ngày. Thông qua việc học tập hằng ngày (các lớp học, đọc sách) và việc học từ xã hội (các sự kiện trong đời, kinh nghiệm làm việc), chúng ta hình thành tư duy của mình.

Chúng cư trú trong tiềm thức và được thể hiện thành niềm tin, thái độ, giả định và ảnh hưởng sâu sắc. Do đó, các cá nhân thường không biết được rằng suy nghĩ của họ ảnh hưởng như thế nào đến trách nhiệm và sự tương tác với những người khác. Ví dụ, nhiều nhà lãnh đạo phát triển niềm tin thông qua việc đào tạo tại trường kinh doanh và kinh nghiệm quản lý dự án dựa trên nền tảng của quy trình thác nước (waterfall), quy trình state-gate và quy trình Siloes.

Vậy làm thế nào để có thể thay đổi tư duy? Nó bắt đầu với nhận thức về cách hình thành tư duy hiện tại của một người. Điều quan trọng nữa là nuôi dưỡng niềm tin rằng tư duy có thể được phát triển và cải thiện (tư duy ‘tăng trưởng’, như được minh họa trong Hình 3). Các nhà lãnh đạo phải luôn cởi mở với khả năng rằng các tư duy hiện có được dựa trên các thực hành quản lý truyền thống cần phải phát triển để hướng dẫn yêu cầu thay đổi cho tổ chức để trở thành một doanh nghiệp Tinh gọn. [4]

Lean-Agile Leadership

Hình 3. Việc áp dụng một tư duy mới đòi hỏi một niềm tin mãnh liệt rằng những khả năng mới có thể được phát triển bằng những nỗ lực cụ thể.

Phát triển tư duy kiểu mới

Với nhận thức ngày càng cao về các tư duy hiện tại và việc sẵn sàng thay đổi, một câu hỏi mới sẽ nhanh chóng được hình thành là, “Thay đổi để làm gì?” Thay đổi là để dẫn dắt tổ chức thông qua sự chuyển đổi cần thiết nhằm đạt được sự nhạy bén trong kinh doanh, đòi hỏi một tư duy phản ánh các giá trị và nguyên tắc cốt lõi của Lean, Agile. Điều này được phát triển bằng cách thu nạp thêm các kiến thức chuyên sâu và áp dụng các giá trị cũng như nguyên tắc này. Điều này được phản ánh rõ thông qua cách các nhà lãnh đạo thường xuyên tham khảo các nguyên tắc và thực hành Lean-Agile như một phần không thể thiếu trong việc & trách nhiệm của họ, cách họ huấn luyện và cố vấn những hành vi này cho người khác và cách họ thúc đẩy thực hành Lean-Agile như một cách làm việc mặc định cho tổ chức.

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

Trở thành một nhà quản lý-đào tạo (Lean-thinking manager-teachers) tư duy tinh gọn giúp cho các nhà lãnh đạo thông qua các quy trình suy nghĩ và các công cụ thực tế mà họ sẽ cần để bắt đầu xây dựng doanh nghiệp tinh gọn và đạt được sự nhạy bén trong kinh doanh.

Lợi ích của việc cung cấp giá trị trong thời gian ngắn hạn bền vững, tạo ra dòng chảy và sự hài lòng của khách hàng – sự vui vẻ sẽ gắn kết nhân viên – đây là điều quá rõ ràng.

Nó cũng tương tự với nhiều tổ chức, cách thức làm việc mới thể hiện một sự thay đổi về văn hóa và thực tiễn so với các mô hình truyền thống trong quá khứ. Nói cách khác, việc chuyển đổi sang Lean-Agile và DevOps với nguyên tắc SAFe chắc chắn dẫn đến thay đổi đáng kể cho tổ chức.

Ở đây, một lần nữa, vai trò của nhà lãnh đạo Lean-Agile là rất quan trọng. Để việc thay đổi của tổ chức thành công, đòi hỏi các nhà lãnh đạo sẽ phải dẫn dắt quá trình chuyển đổi (thay vì chỉ đơn giản là ‘hỗ trợ’ nó) bằng cách tạo ra môi trường, chuẩn bị nhân lực và cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.

Trên thực tế, nhiều nghiên cứu cho thấy mối tương quan rõ ràng giữa các hành vi của nhà lãnh đạo được mô tả trong phần “Dẫn dắt bằng việc làm” của bài viết này và sự thành công của thay đổi tổ chức được thúc đẩy bởi các sáng kiến Agile và DevOps. Các nhà nghiên cứu khác phát hiện ra rằng những hành vi của nhà lãnh đạo này có ảnh hưởng lớn tới cam kết hỗ trợ thay đổi của nhân viên hơn là chỉ tuân theo một mô hình thay đổi theo quy định [7, 8].

Các nhà lãnh đạo Lean-Agile thúc đẩy quá trình thay đổi bằng cách phát triển và áp dụng các kỹ năng và kỹ thuật sau:

Thay đổi tầm nhìn xảy ra khi các nhà lãnh đạo truyền đạt lý do tại sao cần thay đổi là cần thiết và làm theo những nguyên tắc truyền cảm hứng, động lực và gắn kết mọi người.
Thay đổi cách lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng tích cực và thúc đẩy những người khác tham gia vào sự thay đổi tổ chức thông qua sự vận động và thúc đẩy cá nhân của người lãnh đạo.
Một liên minh mạnh mẽ cho sự thay đổi được hình thành khi các cá nhân từ nhiều cấp và các cấp của silo được trao quyền và có ảnh hưởng cần thiết để dẫn dắt sự thay đổi một cách hiệu quả.
Tâm lý an toàn xảy ra khi các nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường để chấp nhận rủi ro, hỗ trợ sự thay đổi mà nhân viên không sợ những hậu quả tiêu cực ảnh hưởng đến hình ảnh bản thân, địa vị hoặc sự nghiệp.
Đào tạo phương thức làm việc mới đảm bảo rằng mọi người đều được đào tạo về các giá trị, nguyên tắc và cách thức thực hành Lean và Agile, bao gồm cam kết của các nhà lãnh đạo về việc tự đào tạo để có thể dẫn đầu, làm gương cho nhân viên của mình.

Việc thực hành quản lý thay đổi tổ chức (organizational change management – OCM) hợp lý vẫn rất quan trọng và được khuyến khích trong quá trình chuyển đổi. Một trong những người được kính trọng nhất trong OCM là Tiến sĩ John Kotter, người đã mô tả 8 bước để thực hiện thay đổi thành công là [9]:

Bước 1: Thiết lập sự cần thiết
Bước 2: Tạo ra chuỗi hướng dẫn
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và chiến lược thay đổi
Bước 4: Trao đổi về tầm nhìn của việc thay đổi
Bước 5: Trao quyền hành động cho nhân viên
Bước 6: Tạo ra sự thành công ngắn hạn
Bước 7: Tổng kết lợi ích, tạo ra những thay đổi khác
Bước 8: Giữ lại cách thức mới thông qua văn hóa

Rõ ràng, các bước này đòi hỏi sự tham gia tích cực của các nhà lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự thay đổi. Nhưng chỉ điều này là không đủ. Như lưu ý của Heath và Heath trong cuốn sách của họ về sự thay đổi [10], các nhà lãnh đạo “cần lên kịch bản các bước đi quan trọng” cần thiết để thực hiện thay đổi.

TÓM TẮT

Cá nhân nhà lãnh đạo có quyền thay đổi và cải tiến liên tục các hệ thống chi phối cách thức thực hiện công việc. Chỉ họ mới có thể tạo ra một môi trường khuyến khích các nhóm Agile với hiệu suất cao nhằm tạo ra giá trị cho tổ chức. Do đó, các nhà lãnh đạo phải mô hình hóa các cách tư duy, hành vi và cách điều hành tinh gọn hơn để làm gương, huấn luyện và khuyến khích nhân viên.

Lãnh đạo hiệu quả chịu trách nhiệm cho việc áp dụng và sự phát triển thành công theo mô hình Lean-Agile, làm chủ năng lực tạo nên sự nhạy bén trong kinh doanh.

Nguồn: https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/

Cảm ơn,

Mr. Hoang Sy Quy, PMP, CMMI, PMI-ACP,CSM, A-CSM, ICP-ACC, ICP-ATF, ICP-CAT, ICP-ENT, Scrum@Scale