Luận Văn HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA CẤP ĐỘ

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THỊ KIM LIÊ
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA
CẤP ĐỘ: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY SƠN
ĐÔNG NAM Á
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THỊ KIM LIÊN
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA
CẤP ĐỘ: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY SƠN
ĐÔNG NAM Á
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS. TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

xin cam đoan nội dung được thể hiện trong luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện
văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình tại công ty sơn
Đông Nam Á” là kết quả quả quá trình học tập và nghiên cứu nghiêm túc. Kết quả
nghiên cứu này chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Mọi thông tin, tài liệu tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng từ
những nguồn thông tin đáng tin cậy.
TP. HCM, ngày 03 tháng 04 năm 2019
Tác giả
Trương Thị Kim Liên

BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………………………………. 1
CHƯƠNG 1. LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH ĐỀ XUẤT……………………………….. 7
1.1. Các khái niệm…………………………………………………………………………………………7
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp……………………………………………………………………………..7
1.1.2. Khái niệm công ty gia đình……………………………………………………………………….8
1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ……………………………………………………………11
1.2.1. Tạo nên nét đặc thù doanh nghiệp……………………………………………………………11
1.2.2. Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng …………………………11
1.2.3. Giữ chân và thu hút nhân tài……………………………………………………………………12
1.2.4. Tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác ……………………………..12
1.2.5. Phát huy chiến lược phục vụ cho tầm nhìn………………………………………………..13
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp………………………………………13
1.3.1. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức………………………………………….13
1.3.2. Phong cách lãnh đạo của người quản lý……………………………………………………14
1.3.3. Nhà sáng lập hay chủ sở hữu…………………………………………………………………..14

bên ngoài (Pháp lý, kinh tế, văn hóa, xã hội)……………………………14
1.4. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp………………………………………………………15
1.4.1. Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations)…..15
1.4.1.1. Bề ngoài ……………………………………………………………………………………………15
1.4.1.2. Lời nói………………………………………………………………………………………………16
1.4.1.3. Hành vi……………………………………………………………………………………………..17
1.4.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values) ……………………………….17
1.4.2.1. Định hướng thay đổi (Ổn định hay thay đổi)………………………………………….18
1.4.2.2. Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm (Tập trung hay tự chủ ra quyết định) …18
1.4.2.3. Định hướng hợp tác (độc lập hay hợp tác)……………………………………………..18
1.4.2.4. Nền tảng của sự thật và sự hợp lý (dữ liệu cứng so với kinh nghiệm cá nhân).
……………………………………………………………………………………………………….. 19
1.4.2.5. Động lực (Bên trong và bên ngoài) ………………………………………………………19
1.4.2.6. Định hướng công việc (Quá trình hay kết quả)……………………………………….19
1.4.2.7. Định hướng và tập trung (Bên trong và bên ngoài) …………………………………20
1.4.2.8. Định hướng thời gian (Ngắn hạn hay dài hạn)………………………………………..20
1.4.3. Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic Assumptions)…………………….20
1.4.3.1. Bản chất của các mối quan hệ………………………………………………………………21
1.4.3.2. Bản chất con người …………………………………………………………………………….21
1.4.3.3. Bản chất của sự thật……………………………………………………………………………21
1.4.3.4. Môi trường………………………………………………………………………………………..21
1.4.3.5. Chủ nghĩa đặc biệt ……………………………………………………………………………..21
1.4.3.6. Bản chất hành vi con người …………………………………………………………………22
1.4.3.7. Thời gian…………………………………………………………………………………………..22
1.5. Khung phân tích…………………………………………………………………………………….22

văn hóa doanh nghiệp ……………………………………………………………….24
1.6.1. Văn hóa gia đình (Clan)………………………………………………………………………….24
1.6.2. Văn hóa thứ bậc (Hierarchi) ……………………………………………………………………25
1.6.3. Văn hóa thị trường (Market)……………………………………………………………………27
1.6.4. Văn hóa sáng tạo (Adhocracy) ………………………………………………………………..28
1.7. Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI…………………………………………29
TÓM TẮT CHƯƠNG 1……………………………………………………………………………………………. 32
CHƯƠNG 2.PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG BA CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY SƠN ĐÔNG NAM Á………………………………………………………………………… 33
2.1. Giới thiệu về công ty sơn Đông Nam Á ……………………………………………………33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty………………………………………………..33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động………………………………………………………………34
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức …………………………………………………………………………………..34
2.1.2.2. Cơ cấu lao động …………………………………………………………………………………35
2.1.3. Kết quả sản xuất – kinh doanh…………………………………………………………………37
2.2. Hiện trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á…………………..38
2.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình (Artifacts and Creations)…..38
2.2.1.1. Bề ngoài ……………………………………………………………………………………………38
2.2.1.2. Lời nói………………………………………………………………………………………………42
2.2.1.3. Hành vi……………………………………………………………………………………………..43
2.2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values) ……………………………….45
2.2.2.1. Định hướng thay đổi …………………………………………………………………………..45
2.2.2.2. Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm ……………………………………………………..45
2.2.2.3. Định hướng hợp tác (Độc lập hay hợp tác)…………………………………………….46
2.2.2.4. Nền tảng của sự thật và sự hợp lý…………………………………………………………46

Định hướng công việc…………………………………………………………………………47
2.2.2.7. Định hướng và tập trung ……………………………………………………………………..48
2.2.2.8. Định hướng thời gian………………………………………………………………………….48
2.2.3. Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic Assumptions)…………………….49
2.2.3.1. Bản chất của các mối quan hệ………………………………………………………………49
2.2.3.2. Bản chất của con người……………………………………………………………………….49
2.2.3.3. Bản chất của sự thật……………………………………………………………………………50
2.2.3.4. Môi trường………………………………………………………………………………………..50
2.2.3.5. Chủ nghĩa đặc biệt ……………………………………………………………………………..51
2.2.3.6. Bản chất hành vi con người …………………………………………………………………51
2.2.3.7. Thời gian…………………………………………………………………………………………..51
2.3. Nhận xét về kết quả đánh giá các cấp độ VHDN qua khảo sát của CBCNV….52
2.3.1. Nhận xét về những giá trị hữu hình………………………………………………………….52
2.3.2. Nhận xét về những giá trị được tuyên bố ………………………………………………….52
2.3.3. Nhận xét về những giá trị ngầm định ……………………………………………………….53
2.4. Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp của công ty sơn Đông Nam Á……….54
2.4.1. Mô hình văn hóa hiện tại của công ty……………………………………………………….55
2.4.2. Nhận dạng mô hình mong muốn trong tương lai………………………………………..56
2.5. Phát hiện từ nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á.
…………………………………………………………………………………………………………… 57
2.5.1. Những phát hiện tích cực cần phát huy…………………………………………………….57
2.5.2. Những phát hiện điểm yếu cần tác động …………………………………………………..59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2……………………………………………………………………………………………. 62
CHƯƠNG 3.GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THEO BA CẤP
ĐỘ TẠI CÔNG TY SƠN ĐÔNG NAM Á………………………………………………………………….. 64

tiêu và định hướng đến năm 2023 ………………………………………………64
3.1.1. Mục tiêu chung……………………………………………………………………………………..64
3.1.2. Mục tiêu riêng……………………………………………………………………………………….64
3.1.3. Định hướng…………………………………………………………………………………………..65
3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn
Đông Nam Á………………………………………………………………………………………………………66
3.2.1. Giải pháp về cấp độ thứ nhất…………………………………………………………………..66
3.2.1.1. Bố trí lại văn phòng làm việc:………………………………………………………………67
3.2.1.2. Thay đổi đồng phục nhân viên văn phòng……………………………………………..68
3.2.1.3. Thay đổi slogan………………………………………………………………………………….68
3.2.1.4. Truyền tải các giá trị văn hóa như những giai thoại, câu chuyện liên quan đến
công ty 69
3.2.1.5. Tổ chức các hoạt động văn hóa gắn kết các thành viên trong công ty………..70
3.2.2. Giải pháp về cấp độ thứ hai…………………………………………………………………….71
3.2.2.1. Truyền tải sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu đến nhân viên……………………………71
3.2.2.2. Trao quyền ………………………………………………………………………………………..73
3.2.2.3. Khuyến khích làm việc theo nhóm ……………………………………………………….73
3.2.2.4. Thay đổi quy chế thưởng – phạt …………………………………………………………..74
3.2.3. Giải pháp về cấp độ thứ ba……………………………………………………………………..76
3.2.3.1. Tạo dựng mối quan hệ gần gũi với nhân viên…………………………………………76
3.2.3.2. Khuyến khích sáng tạo………………………………………………………………………..77
3.2.3.3. Công khai và minh bạch những thông tin cần thiết …………………………………77
3.2.3.4. Đối xử công bằng với nhân viên…………………………………………………………..78
3.2.4. Giải pháp điều chỉnh mô hình văn hóa doanh nghiệp của công ty sơn Đông
Nam Á ……………………………………………………………………………………………………………78
3.2.4.1. Giảm bớt đặc tính của văn hóa thứ bậc………………………………………………….78

văn hóa gia đình……………………………………………………………….79
3.3. Đề xuất xây dựng chương trình hành động cụ thể để hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á ……………………………………………………………………..80
3.3.1. Thành lập tổ chuyên gia………………………………………………………………………….80
3.3.2. Lộ trình thực hiện ………………………………………………………………………………….80
3.3.3. Tổ chức thực hiện………………………………………………………………………………….82
3.3.4. Tính khả thi của giải pháp ………………………………………………………………………82
3.3.5. Đối với công ty sơn Đông Nam Á……………………………………………………………82
3.4. Những hạn chế của đề tài ……………………………………………………………………….83
TÓM TẮT CHƯƠNG 3……………………………………………………………………………………………. 84
KẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………………………… 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6

TỪ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
ISO : International Organization for Standardization
LNST : Lợi nhuận sau thuế
OCAI : Organizational Culture Assessment Instrument
TM & SX : Thương mại và Sản xuất
TNDN : Thu nhập doanh nghiệp
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

BẢNG
Bảng 1.1: Các định nghĩa về công ty gia đình ………………………………………………. 9
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động công ty sơn Đông Nam Á………………………………….. 35
Bảng 2.2: Đánh giá của CBCNV về kiến trúc tại công ty sơn Đông Nam Á …… 39
Bảng 2.3: Đánh giá của CBCNV về lễ nghi và lễ kỷ niệm tại công ty sơn Đông
Nam Á …………………………………………………………………………………………………… 40
Bảng 2.4: Bảng kết quả đánh giá ba cấp độ VHDN……………………………………… 53
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát mô hình VHDN………………………….. 54
Bảng 3.1: Mức thưởng tập thể – cá nhân…………………………………………………….. 75

HÌNH
Hình 1.1: Khung phân tích các cấp độ văn hóa……………………………………………. 23
Hình 1.2: Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa……………………………………………. 30
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM & SX Sơn Đông Nam Á …………. 36
Hình 2.2: Tổng doanh thu và LNST TNDN của công ty Đông Nam Á qua các
năm……………………………………………………………………………………………………….. 37
Hình 2.3: Logo hiện tại của công ty sơn Đông Nam Á…………………………………. 41
Hình 2.4: Mô hình VHDN của công ty sơn Đông Nam Á…………………………….. 55

“Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình
tại công ty sơn Đông Nam Á” được tiến hành nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến
tháng 04 năm 2019.
Mục tiêu của đề tài là phân tích, làm rõ thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh
nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á, chỉ ra ưu điểm, hạn chế trong việc thực thi văn
hóa doanh nghiệp; xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mô hình
trong tương lai mà cán bộ – công nhân viên mong muốn.
Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Thu thập thông tin
trong nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo.
Phương pháp định lượng: Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn theo công cụ đo
lường OCAI (The Organizanional Culture Assesstment Instrument) nhằm xác định
mô hình văn hóa của công ty và bảng khảo sát để có cái nhìn bao quát hơn về việc
đánh giá văn hóa công ty của cán bộ – công nhân viên công ty.
Đề tài chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu trong việc thực thi văn hóa doanh
nghiệp tại công ty. Bên cạnh việc khuyến khích duy trì những nét văn hóa mang
đậm bản sắc được hình thành và duy trì đến nay thì tác giả đưa ra những giải pháp
hữu ích nhằm cải thiện hạn chế đang tồn tại, giúp công ty hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp.
Tác giả hi vọng kết quả nghiên cứu của mình sẽ góp phần hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại công ty, tạo nên nền văn hóa tốt đẹp, mang tính đặc trưng. Điều
này không những hình thành môi trường làm việc lý tưởng mà còn khuyến khích
nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu, sứ mệnh của công ty, nâng cao hiệu suất
làm việc, giảm chi phí vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ văn hóa, công cụ đánh giá văn hóa
tổ chức (OCAI)

three levels corporate culture: Case study at South East
Asia Paint Company” was conducted from January 2019 to April 2019.
This thesis’s objective is to analyze and clarify the status of 3 levels corporate
culture in Southeast Asia Paint company, show advantages and disadvantages in the
implementation of corporate culture, identify current corporate culture model and
future model that employees expect in future.
The thesis uses qualitative and quantitative methods. Collecting information by
deep interview method is used in qualitative research. Quantitative Methods: A
designed questionnaire is based on the OCAI (The Organizanional Culture
Assesstment Instrument) measurement tool to identify company’s models. Another
survey is used to have a broader view on the employees’s evaluation of company
culture in the company.
The thesis points out the strengths and weaknesses in implementing corporate
culture at the company. Beside encouraging company to conserve good cultures that
have been formed and maintained so far, the author offers useful solutions to
improve existing limitations, which help the company to complete its culture.
The author hopes that research results will contribute to complete corporate
culture in the company, create a good and characteristic culture. This culture not
only creates an ideal working environment but also encourages employees to work
to achieve the company’s goals, mission, which improves work efficiency, reduces
operating costs and improves competing capability to competitors.
Keywords: Corporate culture, Levels of culture, Organizational Culture
Assesstment Instrument (OCAI)

DO CHỌN ĐỀ TÀI
Một doanh nghiệp giống như một gia đình, trong đó, mỗi thành viên trong tổ
chức cũng được xem là mỗi thành viên trong gia đình. Khi nhắc đến văn hóa, người
ta hay nghĩ đến văn hóa gia đình, văn hóa vùng miền, nơi những đặc trưng về con
người, cách sống, niềm tin, suy nghĩ được thể hiện tương đồng. Ngày nay, văn hóa
doanh nghiệp cũng được nhắc đến nhiều trong những nghiên cứu và những doanh
nghiệp trong xu thế toàn cầu, nơi một gia đình lớn bao gồm nhiều con người từ
nhiều quốc gia, vùng miền, dân tộc và có mục đích, tính cách khác nhau.
Để hòa hợp các mối quan hệ nội bộ, hướng nhiều dòng suy nghĩ của các thành
viên về một luồng suy nghĩ chung, mục tiêu chung, sứ mệnh chung, cống hiến cho
công ty, đem lại sự thịnh vượng cho công ty thì doanh nghiệp phải hình thành văn
hóa chuẩn cho chính mình. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là tạo nên đặc trưng
cho một tổ chức, để khác biệt mà còn gắn kết mọi thành viên trong tổ chức, tạo
động lực làm việc cho nhân viên và chính điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức so với những doanh nghiệp không xác định được văn hóa.
Với quãng thời gian hơn 20 năm thành lập và phát triển, công ty sơn Đông Nam
Á đã hình thành văn hóa cho chính mình nhưng chưa thật sự rõ nét và chưa được
thấm nhuần vào tâm trí nhân viên, nhân viên không cảm nhận được rằng mình đang
hòa vào nền văn hóa thế nào, không biết được tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty đang
hướng tới cũng như không biết được giá trị mà công ty cũng như chính bản thân
mình mang lại cho xã hội, khách hàng là gì. Sự chưa hoàn thiện về văn hóa doanh
nghiệp theo ba cấp độ thể hiện ở việc bố trí văn phòng làm việc, đồng phục nhân
viên chưa phù hợp, công ty chưa có các hoạt động gắn kết, gia tăng giá trị tinh thần
cho nhân viên,… (Cấp độ thứ nhất) cho đến những giá trị được tuyên bố hay những

ẩn như cách thức phối hợp, kiểm soát giữa các thành viên và phòng ban
còn chưa gắn kết, nhân viên không có động lực làm việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo
và nhân viên còn thiên về cấp bậc, không có dự thấu hiểu,… Mặt khác, với mô hình
công ty gia đình, việc hình thành một nền văn hóa rõ nét là rất quan trọng để cải
thiện hiệu suất làm việc của nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy,
để giúp công ty hoàn thiện văn hóa, tạo nên nền văn hóa đậm nét, truyền đạt được
văn hóa đó đến người lao động để người lao động gắn kết hơn với nhau và với công
ty, có động lực làm việc, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp
theo ba cấp độ: Nghiên cứu điển hình tại công ty sơn Đông Nam Á” làm luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở phân tích hiện trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp từ đó xây dựng
các giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa tại công ty theo định hướng và chiến
lược phát triển của công ty.
 Mục tiêu cụ thể
 Nhận dạng ba cấp độ văn hóa của công ty sơn Đông Nam Á.
 Xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty sơn Đông Nam
Á.
 Đề xuất mô hình văn hóa trong tương lai và các giải pháp hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á.
 Câu hỏi nghiên cứu
 Thực trạng văn hóa doanh ngiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á
như thế nào?
 Mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty sơn Đông Nam Á là gì?
 Mô hình công ty đang hướng đến trong tương lai là gì?

pháp nào nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ
tại công ty?
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng phân tích: Các nghiên cứu thực hiện trong luận văn nhằm thu thập
thông tin phục vụ cho mục tiêu hoạch định giải pháp hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á.
 Đối tượng thu thập dữ liệu: Ban lãnh đạo, CBCNV của công ty TNHH TM
& SX Sơn Đông Nam Á.
 Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi thời gian:
 Dữ liệu thứ cấp: Từ năm 2016 – 2018
 Dữ liệu sơ cấp: Từ tháng 01/2019 – 2/2019
 Phạm vi không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty sơn Đông Nam Á.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Nguồn dữ liệu
Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp
 Thông tin thứ cấp có từ:
 Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo,…
 Nguồn tài liệu bên ngoài: Các bài báo nghiên cứu khoa học, website.
 Thông tin thứ cấp có từ:
 Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo thông qua dàn bài thảo luận
 Lấy ý kiến công nhân viên thông qua bảng câu hỏi.

nghiên cứu
 Phương pháp định tính.
 Quan sát: Dựa trên mô hình văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ, tác giả
quan sát những giá trị hữu hình (cấp độ thứ nhất) tại công ty sơn Đông Nam
Á.
 Phỏng vấn sâu: Thảo luận với các thành viên trong ban giám đốc (4 người)
bao gồm: giám đốc, phó giám đốc – là những người thành lập và trực tiếp
điều hành công ty, có tác động mạnh mẽ đến việc hình thành và duy trì văn
hóa tại công ty. Mỗi cuộc thảo luận chuyên sâu kéo dài từ 60 phút đến 90
phút thông qua dàn bài thảo luận được thiết kế sẵn (Phụ lục 1) nhằm làm rõ
những giá trị được tuyên bố (cấp độ thứ hai) và những giá trị tiềm ẩn (cấp độ
thứ ba), khám phá những ưu điểm và nhược điểm đang tồn tại, những mong
muốn thay đổi, dựa trên đó để đưa ra giải pháp theo định hướng của công ty.
 Thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm được thực hiện với lãnh đạo cấp trung và
cấp thấp bao gồm 2 nhóm, mỗi nhóm 3 người (Phụ lục 1), những người này
ít có khả năng xây dựng/ thay đổi chính sách nhưng là người tiếp xúc với cả
lãnh đạo cấp trên và nhân viên nên vừa am hiểu phong cách lãnh đạo và biết
được nguyện vọng, thái độ của nhân viên. Kết quả phỏng vấn sâu và thảo
luận nhóm được tóm tắt trong phụ lục 6.
 Phương pháp định lượng:
 Khảo sát nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp: Sử dụng bảng câu hỏi
của OCAI nhằm xác định hô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong
muốn trong tương lai (Phụ lục 3). Mẫu khảo sát bao gồm lãnh đạo và tất cả
CBCNV của công ty (58 người).
 Khảo sát về thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (Phụ lục 2), thang đo
được sử dụng là thang đo Likert năm thang điểm từ 1 đến 5 tương đương với
các mức độ: Hoàn toàn không đồng ý – Không đồng ý – Tạm đồng ý – Đồng
ý – Hoàn toàn đồng ý). Kết quả thu được sẽ được thống kê mô tả để có cái

đề
nghiên cứu
Xác định mục
tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thiết lập khung phân tích
Tổng hợp báo cáo
Thiết kế bảng câu hỏi, dàn
bài thảo luận
Thu thập dữ liệu
Phân tích dữ liệu
nhìn bao quát hơn về việc đánh giá văn hóa công ty của CBCNV công ty.
Thang đo được xây dựng theo quy trình:
Bước 1: Thiết lập dàn bài thảo luận định tính (Phụ lục 1) dựa vào các nhân tố
thuộc ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp.
Bước 2: Tiến hành thảo luận với ban giám đốc công ty theo phương pháp phỏng
vấn sâu để thu thập những ý kiến và góp ý của mọi người về hiện trạng văn hóa
doanh nghiệp tại công ty.
Bước 3: Sau khi thu thập được thông tin, các nhân tố phù hợp với công ty và có
ảnh hưởng đến công ty, tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát dựa trên thông tin thu
được.
Bước 4: Thảo luận với ban giám đốc về sự phù hợp của bảng câu hỏi trước khi
tiến hành khảo sát.
Bước 5: Chỉnh sửa nội dung bảng câu hỏi.
Bước 6: Tiến hành khảo sát toàn bộ CBCNV trong công ty (58 người). Kết quả
thu được 54 phiếu hợp lệ và được đưa vào phân tích.
4.3. Quy trình nghiên cứu

nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn Đông Nam Á sẽ giúp
cho doanh nghiệp nhận dạng được những thiếu sót về cấu trúc hữu hình, những giá
trị tuyên bố, những giá trị ngầm định trong quá trình hình thành văn hóa doanh
nghiệp tại đơn vị, từ đó đưa ra những giải pháp thay đổi, hoàn chỉnh các quy chế nội
bộ và góp phần vào sự phát triển bền vững.
6. Kết cấu đề tài
Cấu trúc luận văn gồm:
Mở đầu
Chương 1: Lý thuyết và khung phân tích đề xuất.
Trình bày các khái niệm, các mô hình văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ, cơ sở
lí luận thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích hiện trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty sơn
Đông Nam Á
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ
tại công ty sơn Đông Nam Á.
Trình bày về những giải pháp kiến nghị dựa trên kết quả phân tích ở chương 2
nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ tại công ty.
Kết luận

THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH
ĐỀ XUẤT
1.1. Các khái niệm
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều cách để định nghĩa văn hóa doanh nghiệp vì định nghĩa này ảnh
hưởng bởi ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động, vị trí địa lý, những sự kiện diễn
ra trong quá trình hoạt động, phong cách lãnh đạo, tính cách của người lao động và
cách thức tương tác giữa họ. Một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau:
 Văn hóa doanh nghiệp là mô hình của các giá trị và niềm tin được chia sẻ
giúp các cá nhân hiểu được hoạt động của tổ chức và do đó cung cấp cho họ
các chuẩn mực cho hành vi trong tổ chức (Deshpandé và cộng sự, 1993).
 Văn hóa doanh nghiệp phải được tách biệt khỏi các khái niệm tương tự như
bản sắc công ty, môi trường tổ chức hoặc văn hóa quốc gia. Văn hóa doanh
nghiệp là ý thức ngầm, vô hình, nội tại và không chính thức của tổ chức,
hướng dẫn hành vi của các cá nhân và tự hình thành hành vi (Scholz, 1987).
 Văn hóa doanh nghiệp là một mô hình giả định cơ bản mà các thành viên
trong tổ chức khám phá, phát hiện ra hoặc phát triển bằng cách học tập được
trong quá trình xử lý các vấn đề bên ngoài và giải quyết các vấn đề nội bộ.
Những mô hình này được truyền đạt đến những thành viên mới qua cảm
nhận, suy nghĩ đến những vấn đề đó (Schein, 1984).
 Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp được định nghĩa là các giá trị
lâu dài hình thành nên tính cách doanh nghiệp và cách họ thích nghi với
những yếu tố bên ngoài. Những văn hóa này thể hiện niềm tin, khát vọng,
lịch sử, có khả năng ảnh hưởng đến công ty, có khuynh hướng hỗ trợ và thực
hiện các hoạt động kinh doanh (Zahra và cộng sự, 2004)
Tóm lại, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả quan niệm: “Văn hóa
doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra,

biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của
doanh nghiệp đó. Những nhân tố này có thể nhận biết được qua quan sát bằng mắt
thường như kiến trúc, logo, trang phục, có thể là những giá trị và niềm tin được mọi
người chia sẻ trong quá trình làm việc hay cũng có thể là ý thức ngầm, vô hình,
không mang tính chính thức, nhưng dẫn dắt tất cả thành viên trong công ty trong
quá trình làm việc nội bộ cũng như xử lý những tác động từ môi trường bên ngoài”.
1.1.2. Khái niệm công ty gia đình
Mặc dù cụm từ “Công ty gia đình” được sử dụng rất phổ biến nhưng đến nay
chưa có sự thống nhất nào về định nghĩa văn hóa gia đình và chưa có sự đồng thuận
về những yếu tố cấu thành một công ty gia đình. Theo Shanker và Astrachan
(1996), các tiêu chí được sử dụng để xác định kinh doanh gia đình bao gồm: tỷ lệ sở
hữu, quyền lực theo định hướng chiến lược, sự tham gia của nhiều thế hệ, sự tham
gia quản lý của các thành viên gia đình so với những người khác. Sau đây là một vài
khái niệm về văn hóa gia đình của các học giả:
Theo Herath và cộng sự (2006), công ty gia đình được định nghĩa là một thực
thể kinh doanh được sở hữu và quản lý bởi một hoặc nhiều thành viên gia đình.
Theo định nghĩa này, những người nắm vị trí chủ chốt trong công ty là những người
có quan hệ gia đình với nhau, là chủ sở hữu, có thể giữ các vị trí quan trọng, có
quyền ra quyết định và có tác động mạnh mẽ đến văn hóa của công ty.
Một doanh nghiệp có thể được coi là một công ty gia đình trong phạm vi mà
quyền sở hữu và quản lý của nó được tập trung trong một đơn vị gia đình, các thành
viên trong gia đình cố gắng duy trì sự liên kết trong việc quản lý công ty. Hay nói
cách khác, công ty gia đình được định nghĩa là một công ty được sở hữu và quản lý
bởi một hoặc nhiều thành viên trong gia đình (Arregle và cộng sự, 2007).
Theo định nghĩa của Chua và cộng sự (1999), một doanh nghiệp được chi phối
và/ hoặc quản lý bởi các thành viên trong cùng một gia đình hoặc một vài gia đình
nhằm định hướng và theo đuổi tầm nhìn của doanh nghiệp theo cách duy trì sự bền
vững của gia đình qua các thế hệ được coi là công ty gia đình.

những quan điểm khác được đúc kết từ nghiên cứu của Brockhaus
(2004):
Bảng 1.1. Các định nghĩa về công ty gia đình (Brockhaus, 2004)
Tên tác giả Định nghĩa
Alcon (1982) Bên cạnh việc đạt được lợi nhuận, mối quan tâm
bên cạnh là quyền sở hữu. Cho dù một phần của
cổ phiếu được sở hữu công khai, gia đình cũng
phải điều hành doanh nghiệp.
Barry (1975) Một doanh nghiệp, trong thực tế, được kiểm soát
bởi các thành viên của một gia đình.
Barnes & Hershon (1976) Quyền kiểm soát [được] nằm trong tay của một
cá nhân hoặc của các thành viên trong một gia
đình.
Dyer (1986) Công ty gia đình là một tổ chức trong đó các
quyết định liên quan đến quyền sở hữu hoặc quản
lý của nó bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ với một
gia đình (hoặc nhiều gia đình).
Lansberg (1988) Một doanh nghiệp trong đó các thành viên của
một gia đình có quyền kiểm soát pháp lý đối với
quyền sở hữu
Stern (1986) [Một doanh nghiệp] được sở hữu và điều hành
bởi các thành viên của một hoặc hai gia đình.
Beckhard và Dyer (1983) Các hệ thống con trong hệ thống công ty gia đình
bao gồm (1) doanh nghiệp với tư cách là một

gia đình với tư cách là một thực thể,
(3) người sáng lập với tư cách là một thực thể và
(4) các tổ chức liên kết như là ban giám đốc.
P. Davis (1986) Chính sự tương tác giữa hai bộ tổ chức, gia đình
và doanh nghiệp, tạo nên đặc tính cơ bản của
doanh nghiệp gia đình và xác định tính độc đáo
của nó.
Churchill và Hatten (1987) Điều thường xảy ra trong công ty gia đình là sự
xuất hiện hoặc dự đoán rằng một thành viên nhỏ
tuổi trong gia đình sẽ nắm quyền kiểm soát
doanh nghiệp từ thế hệ trước của mình.
Ward (1987) [Một doanh nghiệp] sẽ được truyền lại cho thế hệ
kế tiếp của gia đình để quản lý và kiểm soát.
Donnelley (1988) Một công ty được coi là một doanh nghiệp gia
đình khi nó đã được gắn kết chặt chẽ với ít nhất
hai thế hệ của một gia đình và khi liên kết này có
ảnh hưởng lẫn nhau đến chính sách của công ty
và về lợi ích cũng như mục tiêu của gia đình.
Rosenblatt và cộng sự (1985) Bất kỳ doanh nghiệp nào trong đó quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đa số nằm trong một gia
đình và trong đó hai hoặc nhiều thành viên gia
đình hoặc đôi khi có liên quan trực tiếp đến
doanh nghiệp.
Nguồn: Brockhaus (2004)
Như vậy, công ty gia đình là những công ty do một hoặc nhiều thành viên trong
một gia đình/ vài gia đình cùng góp vốn, thành lập nên công ty, đồng thời nắm phần

soát, chi phối hoạt động trong công ty (Herath và cộng sự, 2006;
Alcon, 1982; Dyer, 1986). Những người này có vai trò to lớn trong việc hình thành
và duy trì cũng như thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong công ty (P. Davis, 1986;
Donnelley, 1988). Chính vì sự chi phối mạnh mẽ của cấp quản lý, văn hóa doanh
nghiệp tại những công ty gia đình cũng có sự khác biệt so với những loại hình công
ty khác, vì vậy để nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ở những công ty gia đình
cũng có những tiêu chí đặc thù.
1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Tạo nên nét đặc thù doanh nghiệp
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều xem việc xây dựng và quảng bá thương
hiệu là nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo nên sự khác biệt
giữa các công ty. Thương hiệu không chỉ đơn giản là các hệ thống và vật phẩm nhận
diện như logo, poster, bao bì, nhãn mác, catalog,… hay các phương tiện truyền
thông như website, mạng xã hội; mà nó còn phải chứa đựng cái hồn của doanh
nghiệp trong việc thể hiện hình ảnh, màu sắc, ngôn từ… Cái hồn ấy xuất phát từ
những giá trị, niềm tin, tư tưởng, nguyên tắc trong văn hóa của doanh nghiệp. Đó
chính là bản sắc riêng của doanh nghiệp, mang tính độc đáo và thể hiện tính cách
doanh nghiệp, tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Văn hóa làm nên tính cách
của doanh nghiệp, ngược lại, doanh nghiệp được biết đến qua văn hóa của mình.
1.2.2. Tạo môi trường làm việc hiệu quả, chế độ nhân sự rõ ràng
VHDN kết hợp các cá nhân khác biệt thành một đội ngũ với những con người
có phẩm chất, phong cách sống, niềm tin, thái độ giống nhau. Đó là những người
phấn đấu làm việc hết mình vì mục tiêu của bản thân được đặt dưới tầm nhìn của tổ
chức. Bởi khi tổ chức phát triển, họ cũng sẽ được phát triển, khi mục tiêu của doanh
nghiệp đạt được thì họ cũng đã thành công với mục tiêu của chính bản thân mình.
VHDN sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa
các nhân viên. Họ sẽ hiểu được vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức và biết
cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần phải có người nhắc nhở. Đó

keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên
thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi
doanh nghiệp phải đối mặt với các xung đột nội bộ xảy ra thì văn hoá chính là yếu
tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. VHDN còn là một bộ quy định và chính
sách về lợi ích và nghĩa vụ nhằm định hình cho các nhân viên một nền tảng chung,
ai cũng được đối xử như nhau.
Ngoài ra, VHDN sẽ xác định các chuẩn mực trong công tác tuyển dụng, đào
tạo, thăng tiến nhân viên chứ không phải dựa trên cảm tính. Từ việc xác định
VHDN phù hợp, người lãnh đạo có thể xác định được nhân sự có phẩm chất và
năng lực phù hợp với công ty để tuyển dụng; hay có căn cứ rõ ràng để xác định việc
đưa nhân viên nào đi đào tạo hoặc bổ nhiệm thăng tiến đối với nhân viên có thái độ
và năng lực tốt.
1.2.3. Giữ chân và thu hút nhân tài
VHDN ngày càng quan trọng hơn trong cuộc chiến giữ chân và thu hút nhân tài
của các công ty trên thế giới, đặc biệt là tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ
biến hiện nay. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn có những công ty có khả năng thu hút
được nhiều nhân tài hơn mức cần thiết. Một trong những bí quyết giúp những công
ty này làm được điều đó là tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp có sức hấp
dẫn người lao động.
Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến
một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được
làm việc ở một môi trường chuyên nghiệp, hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp
tôn trọng.
1.2.4. Tạo dựng lòng tin và thu hút các khách hàng và đối tác
Doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tốt sẽ thu hút được khách hàng và
đối tác đến với mình, và dần làm nên thành công cho doanh nghiệp. Mọi người
muốn làm việc với bạn chỉ vì những gì mà họ yên tâm và tin tưởng, chứ không đơn
giản chỉ vì sản phẩm của bạn.

cho công ty bạn về các giá trị, hành vi, cách thức quản lý của tổ
chức và đạo đức nghề nghiệp. Tất cả những điều này sẽ được thể hiện qua các
phương tiện truyền thông hiện hữu như website, mạng xã hội,… và những yếu tố vô
hình như thái độ, tác phong chuyên nghiệp, lòng nhiệt thành của nhân viên đối với
khách hàng, trách nhiệm của công ty đối với xã hội… sẽ được khách hàng, đối tác
đánh giá cao.
1.2.5. Phát huy chiến lược phục vụ cho tầm nhìn
Xây dựng VHDN trước hết là xác định tầm nhìn và sứ mệnh mà công ty bạn
theo đuổi. Do vậy, bạn sẽ có cơ sở dựa vào để tìm ra được chiến lược nào để đạt
được tầm nhìn và sứ mệnh đã đặt ra. VHDN của bạn làm tốt được những điều trên:
tính cách doanh nghiệp mang bản sắc riêng, môi trường làm việc hiệu quả, thu hút
giữ chân nhân tài, tạo được lòng tin cho khách hàng và đối tác chính là những yếu
tố giúp phát huy sức mạnh chiến lược của công ty bạn, làm tăng hiệu quả hoạt động
và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp
cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa của một doanh nghiệp.
Tuy nhiên, Doina và cộng sự (2008) cho rằng các yếu tố chính bao gồm:
1.3.1. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức
Tổ chức được hình thành từ một mạng lưới các cá nhân, các cá nhân này liên
kết tạo thành lực lượng lao động mang lại lợi ích chung. Sự hình thành văn hóa tổ
chức có thể bắt đầu từ sự đồng điệu, giao thoa các đặc điểm cá nhân như tính cách,
kinh nghiệm, trình độ học vấn hoặc từ các yếu tố trong quá trình làm việc như cách
thức hoàn thành nhiệm vụ, không gian làm việc, cách thức trao thưởng,… Bản chất
của nhóm và số lượng thành viên ảnh hưởng đến nhận thức liên quan đến bản chất
của văn hóa tổ chức. Mỗi thành viên đưa vào tổ chức những niềm tin, thái độ, hành
vi, từ đó đan xen kết quả văn hóa tổ chức.

lãnh đạo của người quản lý
Phong cách lãnh đạo của người quản lý ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa của tổ
chức. Nếu người lãnh đạo xa rời, không gần gũi với nhân viên của mình thì việc
truyền đạt văn hóa trở nên kém hiệu quả hơn. Sự tin tưởng vào người lãnh đạo,
người đứng đầu tổ chức ảnh hưởng tích cực đến việc hình thành văn hóa. Người
lãnh đạo gần gũi với nhân viên, thường xuyên truyền đạt mục tiêu, sứ mệnh của
công ty, đưa ra những chính sách gắn kết, tạo động lực sẽ mang lại văn hóa đậm đà
cho tổ chức.
1.3.3. Nhà sáng lập hay chủ sở hữu
Trong nhiều trường hợp, những người sáng lập tạo ra triết lý của công ty và xác
định các giá trị cơ bản. Các chủ sở hữu của công ty có thể phát huy ảnh hưởng của
họ từ nhiều quan điểm hơn: về loại hình công ty (tư nhân hay cổ phần); số lượng
chủ sở hữu. Khi số lượng chủ sở hữu trong công ty càng nhỏ thì ảnh hưởng của họ
có thể sâu sắc hơn. Đối với những công ty gia đình, việc hình thành và duy trì cũng
như thay đổi văn hóa doanh nghiệp cũng dễ dàng hơn so với những công ty thuộc
sở hữu của nhiều cá nhân/ tổ chức không liên quan đến nhau.
1.3.4. Môi trường bên ngoài (Pháp lý, kinh tế, văn hóa, xã hội)
Môi trường pháp lý có thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tích cực hoặc tiêu
cực. Khi môi trường pháp lý bao gồm các yếu tố mâu thuẫn với doanh nghiệp, nó có
thể ảnh hưởng tiêu cực đến văn hóa doanh nghiệp. Môi trường kinh tế của công ty
phản ánh tình trạng chung của nền kinh tế trong nước. Các cá nhân tham gia hoặc
nằm trong một tổ chức của các doanh nghiệp được nhận thức về các giá trị, niềm
tin, thái độ xuất phát từ văn hóa quốc gia. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ văn
hóa quốc gia và thể hiện sự đặc biệt cho mỗi quốc gia, biểu hiện trên các biến số
khác – chủ sở hữu, nhân viên, nhà quản lý. Kỹ thuật và công nghệ được sử dụng đề
cập đến mức độ tài trợ kỹ thuật và loại công nghệ được sử dụng, có ý nghĩa đối với
văn hóa tổ chức. Do đó, việc tăng cường mức độ áp dụng các máy móc, khoa học

đại của các công ty có tác động đến văn hóa tổ chức vì khi giảm tần
suất và cường độ tương tác các thành viên trong tổ chức.
1.4. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Schein (1984), văn hóa được được chia thành ba mức độ khác nhau:
Những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tuyên bố và những giá trị ngầm
định. Những cấp độ này được phân chia dựa vào khả năng quan sát. Tuy nhiên, để
phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp là công ty gia đình nên tác giả kết hợp với lý
thuyết được phân tích trong nghiên cứu của Dyer (1988) để hình thành lý thuyết nền
cho luận văn của mình. Dyer đã phân tích rất chi tiết các đặc điểm khác biệt trong
ba cấp độ của văn hóa tổ chức do Schein đề xuất đồng thời đưa ra những mô hình
văn hóa doanh nghiệp khác nhau tại các công ty gia đình.
1.4.1. Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình
(Artifacts and Creations)
Cấp độ đầu tiên là những giá trị văn hóa hữu hình, là cấu trúc cơ bản của tổ
chức. Cấp độ văn hóa này tuy dễ quan sát, thu thập nhưng khó giải thích. Những
thành viên mới gia nhập doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay nhưng họ không hiểu
nguồn gốc của những văn hóa này. Chúng ta có thể mô tả cách một tổ chức xây
dựng nên môi trường làm việc và những hành vi nào được thể hiện rõ ràng bởi các
thành viên nhưng chúng ta thường không thể hiểu tại sao tổ chức lại có những hành
vi như thế. Cấp độ văn hóa này thể hiện qua những đặc điểm:
1.4.1.1. Bề ngoài
 Kiến trúc
Kiến trúc nơi làm việc của doanh nghiệp bao gồm ngoại thất, nội thất và không
gian nơi làm việc. Đối với ngoại thất, kiến trúc là việc kết hợp giữa sự sáng tạo và
nghệ thuật để mang lại sự hài hòa, cân xứng với quy mô công ty. Kiến trúc nội thất
là việc sử dụng, sắp xếp bàn ghế, dụng cụ làm việc,… và sử dụng màu màu sắc

nhằm thể hiện phong cách của doanh nghiệp, đồng thời tạo ra không
gian làm việc hiệu quả cho người làm việc.
 Logo công ty
Logo là biểu tượng được cấu thành từ phần chữ và hình giúp mọi người xác
định và nhận diện được các thương hiệu của doanh nghiệp. Ngoài ra, logo còn là
nền tảng vững chắc cho thương hiểu phát triển. Một logo chuyên nghiệp truyền tải
những thông điệp như: Doanh nghiệp nói với khách hàng những gì doanh nghiệp
làm, cá tính của doanh nghiệp, đại diện cho tên doanh nghiệp, đại diện cho các đối
tượng mục tiêu của doanh nghiệp. Logo thường được thể hiện trên bảng tên nhân
viên, đồng phục, biển hiệu và các sản phẩm của doanh nghiệp.
 Đồng phục
Đồng phục làm việc của các thành viên trong tổ chức cũng thể hiện nét đặc
trưng của doanh nghiệp. Yếu tố đầu tiên khi chọn đồng phục là kiểu dáng, chất liệu
mang lại cảm giác thoải mái, thuận tiện trong quá trình làm việc, tiếp theo là làm
nhân viên tự hào về doanh nghiệp và gắn bó nhân viên với nhau.
1.4.1.2. Lời nói
 Ngôn ngữ
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng
đến văn hoá công ty là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những
câu chữ đặc biệt, chẳng hạn trong khẩu hiệu (slogan) để truyền tải một ý nghĩa cụ
thể đến nhân viên của mình và những bên liên quan.
 Những giai thoại
Đây là những câu chuyện về nguồn gốc của doanh nghiệp, những người thành
lập đã xây dựng doanh nghiệp từ những ngày đầu như thế nào, khó khăn ra sao.
Những câu chuyện này được chia sẻ cho các thành viên trong doanh nghiệp để họ
biết được về nguồn gốc, sự hình thành những giá trị, chuẩn mực được tồn tại đến
ngày nay.

Lễ nghi
Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới
hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá – xã hội chính thức, nghiêm trang, tình
cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và
thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Lãnh đạo công ty có thể
sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ
chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ
chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện
trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho
những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Các hình thức lễ
nghi thường xuất hiện trong các doanh nghiệp như: Khai mạc, giới thiệu thành viên
mới, chức vụ mới, lễ ra mắt; Lễ phát phần thưởng; Sinh hoạt văn hóa; Lễ hội, liên
hoan.
 Lễ kỷ niệm.
Lễ kỷ niệm là những dịp ghi nhớ, nhắc lại những sự kiện đã xảy ra trong doanh
nghiệp. Các buổi lễ này nhằm giới thiệu, nhắc nhở về nguồn gốc tạo ra những giá trị
văn hóa của doanh nghiệp với toàn thể thành viên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo
điều kiện nâng cao nhận thức, truyền đạt niềm tin, sứ mệnh, tầm nhìn cho mọi
người, thể hiện sự tự hào về doanh nghiệp.
1.4.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Values)
Để hiểu được tại sao những thành viên trong tổ chức hành xử như những gì họ
thể hiện, chúng ta thường tìm kiếm những giá trị chi phối các hành vi này. Đây là
cấp độ văn hóa thứ hai. Những giá trị này được biểu hiện rõ ràng qua những quy
định, quy tắc, nguyên tắc mà doanh nghiệp công bố rộng rãi cho toàn thể tổ chức và
định hướng cho mọi người hoàn thành mục tiêu, sứ mệnh chung. Những giá trị này
không được biểu hiện rõ ràng. Để có được chúng, thông thường chúng ta cần phải
tiếp xúc, phỏng vấn những thành viên sáng lập, những người có ảnh hưởng, đã làm

tại tổ chức hoặc phân tích, suy luận dựa trên những giá trị văn hóa hữu
hình hay các văn bản và điều lệ. Tác giả sử dụng tám khía cạnh của văn hóa trong
khung lý thuyết của Detert và cộng sự (2000) và được phân tích chi tiết bởi Jones
và cộng sự (2006) để xác định các hành vi liên quan đến các giá trị văn hóa:
1.4.2.1. Định hướng thay đổi (Ổn định hay thay đổi)
Những tổ chức có định hướng thay đổi được đặc trưng bởi sự thập trung vào cải
tiến liên tục vì các thành viên trong tổ chức đã quen với việc thay đổi và xem điều
đó là tích cực. Mặt khác, nhiều tổ chức có định hướng ổn định hơn, họ né tránh
những thay đổi và hạn chế tối đa biến động trong công việc hàng ngày. Nếu có biến
động, họ có xu hướng không hành động gì khác và vẫn duy trì cường độ, cách làm
việc như cũ. Đôi khi, họ có thể thay đổi nhưng họ không làm như vậy. Ví dụ, một
công ty có thể áp dụng chính sách cải thiện dịch vụ khách hàng, nhưng hành vi của
các thành viên tổ chức có thể vẫn giữ nguyên hoặc tổ chức có thể không thay đổi cơ
sở hạ tầng để thực sự cải thiện dịch vụ khách hàng (Jones và cộng sự, 2006). Sự
thay đổi đòi hỏi các thành viên trong tổ chức phải tìm hiểu cách thức làm việc mới
để vận hành các quy trình, cũng như cách thức và lý do tại sao các quy trình của họ
thay đổi.
1.4.2.2. Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm (Tập trung hay tự
chủ ra quyết định)
Các tổ chức có hai hình thức ra quyết định: Tập trung và chia sẻ. Khi việc ra
quyết định tập trung, các thành viên trong tổ chức phải tuân theo quyết định từ cấp
trên của mình. Trong khi đó, các tổ chức có hình thức chia sẻ, các thành viên tổ
chức được khuyến khích tự chủ trong việc ra quyết định.
1.4.2.3. Định hướng hợp tác (độc lập hay hợp tác)
Việc chọn lựa cách thức làm việc độc lập hay hợp tác với người khác dựa trên
niềm tin về cách hoàn thành công việc để đạt kết quả tốt nhất. Những tổ chức định
hướng độc lập coi trọng những nỗ lực cá nhân và tin rằng sự hợp tác là không hiệu
quả. Mặt khác, các tổ chức tin rằng sự hợp tác là hiệu quả và hiệu quả hơn so với nỗ

thì khuyến khích cách thức làm việc theo nhóm và hình thành các
nhiệm vụ giao cho từng nhóm người.
1.4.2.4. Nền tảng của sự thật và sự hợp lý (dữ liệu cứng so với
kinh nghiệm cá nhân)
Đây là mức độ mà các tổ chức tìm kiếm sự thật thông qua nghiên cứu có hệ
thống bằng cách sử dụng dữ liệu cứng hoặc thông qua kinh nghiệm và trực giác cá
nhân. Trọng tâm của niềm tin này là việc đánh giá, đưa ra quyết định dựa trên cách
thức thu thập dữ liệu – dữ liệu cứng (những dữ liệu có thông tin và bằng chứng rõ
ràng) hay kinh nghiệm, trực quan cá nhân (mang tính chất cảm tính và không có
thông tin rõ ràng). Những tổ chức thiên về dữ liệu cứng thì sự thật dựa trên những
báo cáo, con số rõ ràng và không tin vào trực quan. Các tổ chức khác thì coi sự thật
là một sản phẩm của sự trao đổi kiến thức chuyên môn, có tính độc đáo được sở hữu
bởi các cá nhân và họ đánh giá hiệu quả thông qua kinh nghiệm và trực giác cá
nhân. Niềm tin về những gì là đúng có thể khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận
được sử dụng để xác định sự thật.
1.4.2.5. Động lực (Bên trong và bên ngoài)
Về bản chất, con người thực hiện hành vi nào đó do có sự thúc đẩy của động
lực. Động lực này xuất phát từ chính bản thân, niềm tin, mong muốn của con người
hoặc xuất phát từ môi trường bên ngoài. Nếu các tổ chức tin rằng mọi người có
động lực bên trong, họ sẽ cấu trúc môi trường làm việc để loại bỏ những trở ngại
nhằm mang lại hiệu quả trong công việc. Các tổ chức này giải quyết những điểm
tồn tại trong hệ thống và quy trình để tăng cường hiệu quả công việc. Các quan
điểm khác về động lực phản ánh niềm tin rằng các cá nhân phải được thúc đẩy từ
bên ngoài để thực hiện. Trọng tâm của những quan điểm này là tìm cách xây dựng
hệ thống khen thưởng phù hợp. Các tổ chức giả định mọi người có động lực bên
ngoài để thực hiện sẽ thực hiện các phần thưởng bên ngoài nhằm gia tăng hiệu suất
làm việc của nhân viên.
1.4.2.6. Định hướng công việc (Quá trình hay kết quả)

chức đánh giá kết quả công việc dựa vào kết quả cuối cùng hoặc
thành tích đạt được. Trọng tâm của các tổ chức này là đạt được kết quả bởi các
phương pháp hiệu quả nhất. Các công ty này tập trung nhiều hơn vào việc cải thiện
cách thức thực hiện công việc và cách đạt được kết quả. Trong khi đó, có những tổ
chức quan tâm đến quá trình thực hiện công việc hơn. Các công ty này cho rằng nên
tập trung vào cải cải tiến quy trình để đạt được mục tiêu của mình. Điều này có
nghĩa là các tổ chức chỉ nên tập trung vào cải tiến quy trình và bằng cách đó, kết
quả sẽ thay đổi theo cách tổ chức cải tiến.
1.4.2.7. Định hướng và tập trung (Bên trong và bên ngoài)
Định hướng và tập trung là việc giải quyết mối quan hệ giữa một công ty với
môi trường của nó. Điều này thể hiện mức độ mà công ty tập trung vào môi trường
bên trong hoặc bên ngoài. Nhiều công ty cho rằng chìa khóa thành công của tổ chức
là tập trung vào các quy trình và con người trong tổ chức (bên trong), trong khi các
công ty khác tập trung chủ yếu vào các yếu tố như khách hàng, tìm hiểu thị trường
(bên ngoài).
1.4.2.8. Định hướng thời gian (Ngắn hạn hay dài hạn)
Định hướng thời gian liên quan đến việc các nhà lãnh đạo của tổ chức áp dụng
các kế hoạch dài hạn hay tập trung chủ yếu vào ngắn hạn. Các công ty có định
hướng dài hạn thường thực hiện các khoản đầu tư hỗ trợ các nhiệm vụ dài hạn của
họ. Chúng bao gồm các khoản đầu tư vào công nghệ thông tin giúp công ty quản lý
kiến thức hiệu quả hơn và kiểm soát tốt hơn dữ liệu và quy trình của mình. Một
công ty có trọng tâm ngắn thường thực hiện các khoản đầu tư hỗ trợ các sáng kiến,
ứng dụng hoặc quy trình chức năng cụ thể.
1.4.3. Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định (Basic
Assumptions)
Để thật sự hiểu một nền văn hóa và chắc chắn hoàn toàn về các giá trị của một
tổ chức, chúng ta buộc phải đi sâu vào tìm hiểu những giá trị ngầm định. Những giá
trị này thường không quan sát được, không công bố bằng văn bản nhưng đó là gốc

lý do chính điều khiển hành vi của những thành viên trong tổ chức,
làm cho họ tiếp thu, suy nghĩ và cảm nhận. Sau đây là những giá trị ngầm định xung
quanh mô hình các giả định văn hóa (Dyer, 1988):
1.4.3.1. Bản chất của các mối quan hệ
Các mối quan hệ giữa các thành viên của tổ chức được giả định là là chủ yếu
theo kiểu thứ bậc (cấp trên chỉ đạo cấp dưới, quan hệ phân cấp rõ ràng, cấp trên
không gần gũi với cấp dưới), định hướng nhóm (cấp trên đóng vai trò như trưởng
nhóm, dẫn dắt, chỉ đạo và gần gũi với nhân viên) hay bản chất cá nhân (cấp trên đối
xử với cấp dưới theo cách hỗ trợ để nhân viên hoàn thành công việc của mình một
cách tốt nhất)?
1.4.3.2. Bản chất con người
Con người có bản chất tốt, xấu hay vừa tốt vừa xấu? Nhân viên trong công ty là
những người tự giác, có trách nhiệm, làm việc vì công ty (đáng tin tưởng để giao
trách nhiệm) hay lúc nào cũng thụ động, chờ chỉ dẫn và ra lệnh từ cấp trên (không
đáng tin cậy để giao trách nhiệm, những gì quan trọng)? (Dựa vào thuyết X – Y của
Mc Gregor).
1.4.3.3. Bản chất của sự thật
Sự thật được quyết định bởi người lãnh đạo/ người sáng lập công ty hay được
minh bạch, công khai bởi ý kiến khách quan từ mọi người. Điều này có nghĩa là
“sếp” quyết định việc gì đúng/ sai một cách chủ quan hay dựa trên những bằng
chứng khách quan để đánh giá sự việc nào đó.
1.4.3.4. Môi trường
Có một niềm tin cơ bản rằng con người có thể làm chủ môi trường, rằng họ phải
bị khuất phục bởi môi trường, hoặc họ nên cố gắng hòa hợp với môi trường. Các
thành viên trong tổ chức chủ động, sẵn sàng thay đổi để thích nghi với môi trường
hay ngại thay đổi, vận hành theo cách cũ.
1.4.3.5. Chủ nghĩa đặc biệt

của tổ chức được đánh giá theo cùng một tiêu chuẩn hay một cá
nhân nào đó nên được ưu ái?
1.4.3.6. Bản chất hành vi con người
Theo Dyer (1988), hành vi con người trong tổ chức bao gồm ba xu hướng. Thứ
nhất, hành vi “định hướng làm việc” (doing orientation) , những người này tuân
theo tất cả mệnh lệnh của cấp trên, cố gắng hoàn thành công việc được giao mà
không bao giờ thắc mắc hay đưa ra ý kiến cá nhân của mình. Thứ hai là “định
hướng trở thành ai đó” (being in becoming orientation), những người này không chỉ
tuân theo hoàn toàn những gì cấp trên ra lệnh mà yêu cầu trong công việc, họ phải
kết hợp với những người khác, học hỏi những gì người khác làm tốt, từ đó rút ra
những bài học cho mình và cải thiện bản thân hơn. Xu hướng cuối cùng cũng là xu
hướng hoàn thiện nhất: “Định hướng là ai đó” (being orientation), nhân viên được
khuyến khích thực hiện công việc của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả một
cách chủ động, họ có thể tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình.
1.4.3.7. Thời gian
Thành viên của tổ chức chủ yếu hướng đến quá khứ (Tiếp tục duy trì tài sản của
người sáng lập/ gia đình, giữ nguyên những gì là truyền thống), hiện tại (Tập trung
vào những vấn đề và những nhu cầu hiện tại, đồng thời thay đổi nhanh chóng để
ứng phó với những nguy cơ từ bên ngoài) hay tương lai (Nhìn thấy những nguy cơ/
cơ hội trong tương lai và có những hành động để đáp ứng với môi trường)?
1.5. Khung phân tích
Từ lý thuyết về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp được trình bày trong phần 1.4,
tác giả đưa ra khung phân tích như sau:

1.1. Khung phân tích ba cấp độ văn hóa đề xuất
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Định hướng hợp tác
Nền tảng của sự thật và hợp lý
Động lực
Bản chất của con người
Thời gian
Bản chất hành vi con người
Chủ nghĩa đặc biệt
Cấp độ thứ ba:
Những giá trị ngầm định
(Basic Assumption)
Môi trường
Bản chất của sự thật
Bản chất của các mối quan hệ
Định hướng hướng thời gian
Định hướng hướng và tập trung
Định hướng công việc
Cấp độ thứ hai:
Những giá trị được
tuyên bố (Values)
Kiểm soát, phối hợp&trách nhiệm
Định hướng phát triển
Hành vi:
– Lễ nghi
– Lễ kỷ niệm
Cấp độ thứ nhất:
Những giá trị văn hóa
hữu hình (Artifacts and
Creations)
Lời nói:
– Ngôn ngữ
– Những giai thoại
Bề ngoài:
– Trang phuc
– Logo công ty
– Kiến trúc

văn hóa doanh nghiệp
Theo Cameron và Quinn (2011), mỗi doanh nghiệp được định vị một trong bốn
mô hình: Văn hóa thứ bậc (Hierarchi), văn hóa thị trường (Market), văn hóa gia
đình (Clan), văn hóa sáng tạo (Adhocracy). Mỗi mô hình này có tính linh hoạt – ổn
định và xu hướng hướng nội – hướng ngoại khác nhau và được nhận dạng dựa vào
sáu đặc điểm sau:
 Đặc điểm nổi bật
 Lãnh đạo công ty
 Quản lý người lao động
 Sự gắn kết tổ chức
 Chiến lược trọng tâm
 Tiêu chí thành công
Mỗi mô hình có nguồn gốc và đặc điểm khác nhau. Qua những đặc điểm này,
doanh nghiệp xác định được mô hình văn hóa hiện tại, những điểm mạnh và hạn
chế để có phương án điều chỉnh phù hợp.
1.6.1. Văn hóa gia đình (Clan)
 Nguồn gốc
Mô hình văn hóa đầu tiên được gọi là văn hóa gia đình vì sự tương đồng của nó
với tổ chức kiểu gia đình. Sau khi nghiên cứu các công ty Nhật Bản vào cuối những
năm 1960 và đầu những năm 1970, một số nhà nghiên cứu đã quan sát thấy sự khác
biệt cơ bản giữa các hình thức thiết kế thị trường và phân cấp ở Mỹ và các hình thức
thiết kế gia tộc ở Nhật Bản.
 Đặc điểm
Các giá trị và mục tiêu được chia sẻ, sự gắn kết, tính tham gia, tính cá nhân và ý
thức thấm nhuần vào các doanh nghiệp thuộc văn hóa gia đình. Họ có vẻ giống như

mở rộng hơn là các thực thể kinh tế. Thay vì các quy tắc và thủ tục
phân cấp hoặc đặt trung tâm vào lợi nhuận, cạnh tranh của thị trường, đặc điểm điển
hình của các công ty kiểu gia đình là làm việc theo nhóm, các chương trình tham gia
của nhân viên và cam kết của công ty với nhân viên. Những đặc điểm này được
chứng minh bởi các nhóm làm việc bán tự trị nhận được phần thưởng trên cơ sở
thành tích của nhóm (không phải cá nhân), các nhóm chất lượng khuyến khích
người lao động nói lên các đề xuất về cách cải thiện công việc của chính họ và hiệu
suất công ty, và một môi trường trao quyền cho nhân viên.
Một số giả định cơ bản trong văn hóa thị tộc là môi trường có thể được quản lý
tốt nhất thông qua làm việc theo nhóm và phát triển nhân viên, khách hàng được coi
là đối tác tốt nhất, nhiệm vụ chính của quản lý là trao quyền cho nhân viên và tạo
điều kiện cho họ tham gia, cam kết và trung thành.
 Kết luận
Theo đánh giá của OCAI, văn hóa thị tộc được tiêu biểu bởi một nơi làm việc
thân thiện, nơi mọi người chia sẻ rất nhiều về bản thân họ. Kiểu tổ chức này giống
như một đại gia đình. Các nhà lãnh đạo được coi là cố vấn và thậm chí có thể được
ví như những phụ huynh. Tổ chức được gắn kết với nhau bởi sự trung thành và
truyền thống. Mức độ cam kết cao. Tổ chức nhấn mạnh lợi ích lâu dài của sự phát
triển cá nhân, với sự gắn kết cao và tinh thần là quan trọng. Thành công được xác
định theo khía cạnh môi trường nội bộ và mối quan tâm đối với mọi người. Tổ
chức đặt ưu tiên lên tinh thần đồng đội, sự tham gia và sự đồng thuận.
1.6.2. Văn hóa thứ bậc (Hierarchi)
 Nguồn gốc:
Cách tiếp cận sớm nhất của văn hóa thứ bậc xuất phát từ lý thuyết quản trị quan
liêu được phát triển bởi Max Weber. Đặc trưng của cơ chế quan liêu bao gồm:
 Phân công lao động rõ ràng: Công việc được xác định rõ và công nhân sẽ có
kĩ năng tốt khi thực hiện chúng.

thẩm quyền rõ ràng: Thẩm quyền và trách nhiệm được xác định rõ
cho mỗi vị trí, và mỗi vị trí phải báo cáo cho một vị trí cao hơn.
 Các quy tắc và thủ tục chính thức: Các quy tắc dưới dạng văn bản hướng dẫn
hành vi và các quyết định trong công việc, và các hồ sơ văn bản được lưu giữ
theo trình tự hợp lý.
 Khách quan: Các quy tắc và thủ tục được áp dụng không thiên vị và đồng
nhất, không ai nhận được đối xử ưu tiên.
 Sự nghiệp trên cơ sở thành công: Công nhân được lựa chọn và đề bạt trên
khả năng , năng lực, thành quả, và quản trị con đường phát triển nghề nghiệp
của nhân viên.
 Đặc điểm
Trong những năm 1960, các nhà quản lý cho rằng hệ thống phân cấp của Max
Weber là hình thức tổ chức lý tưởng vì tính hiệu quả cao, ổn định về sản phẩm và
dịch vụ. Do môi trường tương đối ổn định, các nhiệm vụ và chức năng có thể được
tích hợp và phối hợp, tính đồng nhất trong các sản phẩm và dịch vụ được duy trì,
công nhân và công việc được kiểm soát. Thẩm quyền ra quyết định rõ ràng, quy tắc
và quy trình được chuẩn hóa, cơ chế kiểm soát và trách nhiệm được coi là chìa khóa
để thành công. Những doanh nghiệp có quy mô lớn hay những cơ quan chính phủ
được vận hành theo nền văn hóa thứ bậc và nhấn mạnh đến việc củng cố quy tắc.
Thậm chí, nhiều doanh nghiệp nhỏ cũng vận hành theo nền văn hóa này.
 Kết luận
Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Văn hóa tổ chức tương đương
với hình thức này đặc trưng bởi cấu trúc làm việc chính thức tại doanh nghiệp. Mọi
người buộc phải tuân theo những thủ tục được quy định sẵn. Những nhà lãnh đạo
hiệu quả là những người có khả năng điều phối công việc và tổ chức tốt. Việc duy
trì tổ chức vận hành một cách trôi chảy là điều được ưu tiên hàng đầu. Mối quan
tâm lâu dài của tổ chức là sự ổn định, có thể dự báo và hoạt động hiệu quả. Những
quy tắc và chính sách chính thức gắn kết mọi thành viên trong tổ chức với nhau.

thị trường (Market)
 Nguồn gốc
Một hình thức tổ chức khác đã trở nên phổ biến vào cuối những năm 1960 khi
các tổ chức phải đối mặt với những thách thức cạnh tranh mới. Các học giả đã xác
định một tập hợp các hoạt động mà họ cho là nền tảng của một tổ chức hiệu quả.
 Đặc điểm
Văn hóa thị trường không đồng nghĩa với chức năng tiếp thị hoặc các chức năng
với người tiêu dùng trên thị trường. Thay vào đó, nó đề cập đến một loại hình tổ
chức có chức năng như một thị trường. Nó định hướng về môi trường bên ngoài
thay vì các vấn đề nội bộ. Nó tập trung vào mối quan hệ với các thành phần bên
ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, nhà thầu, công đoàn và cơ quan quản lý.
Không giống như văn hóa thứ bậc, là nơi việc kiểm soát nội bộ được duy trì bởi các
quy tắc, công việc chuyên môn và các quyết định tập trung, văn hóa thị trường hoạt
động chủ yếu thông qua các cơ chế kinh tế thị trường, chủ yếu là trao đổi tiền tệ.
Trọng tâm chính của thị trường là tiến hành các giao dịch (trao đổi, bán hàng, kí kết
hợp đồng) với các đối tác khác để tạo lợi thế cạnh tranh. Lợi nhuận được coi là kết
quả cuối cùng, là sức mạnh trong thị trường. Các giá trị cốt lõi thống trị các tổ chức
kiểu thị trường là khả năng cạnh tranh và năng suất.
Các giả định cơ bản trong văn hóa thị trường là môi trường bên ngoài không ôn
hòa mà mà rất quyết liệt, người tiêu dùng rất kén chọn và quan tâm đến giá trị, các
tổ chức này đang kinh doanh để gia tăng vị thế cạnh tranh và nhiệm vụ chính của
cấp quản lý là thúc đẩy tổ chức hướng tới việc đạt được năng suất, kết quả và lợi
nhuận.
 Kết luận
Theo đánh giá của OCAI, một nền văn hóa thị trường là một nơi làm việc theo
định hướng kết quả. Các nhà lãnh đạo là những nhà sản xuất và những đối thủ cạnh
tranh quyết liệt. Họ rất khó khăn và đòi hỏi cao. Chất kết dính giữa các thành viên

là việc tập trung vào dành lấy chiến thắng. Mối quan tâm lâu dài là
các hành động cạnh tranh (mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh) và đạt
được các mục tiêu đồng thời duy trì các mục tiêu này. Thành công được xác định
bằng việc xâm nhập thị trường và chiếm lấy thị phần, vượt xa sự cạnh tranh và dẫn
đầu thị trường là rất quan trọng.
1.6.4. Văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
 Nguồn gốc
Khi thế giới phát triển chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin,
một kiểu tổ chức lý tưởng thứ tư đã xuất hiện. Đây là một hình thức tổ chức đáp
ứng nhiều nhất với các điều kiện tăng tốc, không ngừng phát triển, tiêu biểu cho sự
chuyển mình mạnh mẽ của thế kỷ XXI. Một loạt các giả định đã được phát triển dựa
trên hình thức của ba dạng tổ chức còn lại. Những giả định này cho rằng các sáng
kiến tiên phong và sự tiên phong là yếu tố dẫn đến thành công, các tổ chức chủ yếu
kinh doanh bằng việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới và chuẩn bị cho tương
lai, nhiệm vụ chính của quản lý là thúc đẩy tinh thần kinh doanh, sáng tạo và hoạt
động. Người ta cho rằng sự thích nghi và đổi mới dẫn đến các nguồn lực và lợi
nhuận mới, do đó, người ta đã nhấn mạnh vào việc tạo ra một tầm nhìn về tương lai,
tự do có tổ chức và trí tưởng tượng có kỷ luật.
 Đặc điểm
Tổ chức sáng tạo thường xuyên được tìm thấy trong các ngành công nghiệp.
Một thách thức quan trọng đối với các tổ chức này là sản xuất các sản phẩm và dịch
vụ sáng tạo và thích ứng nhanh với các cơ hội mới. Không giống như văn hóa thị
trường và văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo không có mối quan hệ quyền lực hoặc
quyền lực tập trung. Thay vào đó, quyền lực chuyển từ cá nhân sang cá nhân hoặc
từ nhóm nhiệm vụ này sang nhóm nhiệm vụ khác, tùy thuộc vào vấn đề nào đang
được giải quyết tại thời điểm đó. Văn hóa sáng tạo nhấn mạnh vào tính cá nhân,
chấp nhận rủi ro và dự đoán tương lai là rất cao vì hầu hết mọi người trong nhóm

vào sản xuất, tập trung vào khách hàng, nghiên cứu và phát triển và
các vấn đề khác.
 Kết luận
Tóm lại, theo đánh giá của OCAI, văn hóa sáng tạo được đặc trưng bởi một nơi
làm việc năng động, kinh doanh và sáng tạo. Mọi người gắn kết và chấp nhận rủi ro.
Lãnh đạo hiệu quả là có tầm nhìn, đổi mới và định hướng rủi ro. Yếu tố gắn kết tổ
chức với nhau là cam kết thử nghiệm và đổi mới. Trọng tâm là nắm bắt những kiến
thức mới, sản phẩm và dịch vụ mới. Sẵn sàng thay đổi và đáp ứng những thách thức
mới là rất quan trọng. Mục tiêu dài hạn của tổ chức là tăng trưởng nhanh chóng và
có được các nguồn lực mới. Thành công có nghĩa là sản xuất các sản phẩm và dịch
vụ độc đáo và bản thân tổ chức cũng mang tính độc đáo.
1.7. Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI
OCAI là một công cụ để đánh giá văn hóa doanh nghiệp của tổ chức trong hiện
tại và được mong muốn trong tương lai được phát triển bởi Cameron và Quinn dựa
trên khung giá trị cạnh tranh. Đến nay, công cụ này được sử dụng bởi hơn 10.000
công ty với nhiều loại hình và quy mô khác nhau trên toàn thế giới.
Để nhận dạng mô hình của tổ chức hiện tại và mong muốn trong tương lai, mỗi
tổ chức đều phải hoàn thành bảng câu hỏi được thiết kế sẵn dựa trên sáu đặc điểm
được nêu trong mục 1.6. Mỗi đặc điểm bao gồm bốn phát biểu tương đương với bốn
loại văn hóa:
 Phát biểu A tương đương với văn hóa gia đình (Clan)
 Phát biểu B tương đương với văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
 Phát biểu C tương đương với văn hóa thị trường (Market)
 Phát biểu D tương đương với văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Như vậy, bảng câu hỏi có sáu đặc điểm, mỗi đặc điểm có bốn phát biểu thì
người trả lời đánh giá tổng cộng 24 phát biểu. Người trả lời cho điểm theo từng phát

đặc điểm sao cho tổng số điểm trong mỗi đặc điểm bằng 100. Cách
làm như nhau trong cả hai cột hiện tại và tương lai. Trong đó, cột hiện tại thể hiện
mức điểm người trả lời cảm nhận trong hiện tại còn cột tương lai thể hiện mức điểm
người trả lời mong muốn có được trong 05 năm tới để tổ chức gặt hái được thành
công (Cameron và Quinn, 2011).
Sau khi thu thập được bảng đánh giá cho điểm của tất cả CBCNV trong công ty,
kết quả sẽ được tổng hợp lại bằng cách lấy điểm trung bình của tất cả các thành viên
và hình thành nên đồ thị có dạng như hình 1.2. Hai mảng màu xanh và đỏ thể hiện
trong hình 1.2 tượng trưng có trạng thái văn hóa ở hiện tại và tương lai với màu đỏ
là hiện tại và màu xanh là thay đổi trong tương lai.
Hình 1.2. Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa
Nguồn: https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-
Assessment-Instrument-OCAI
Hầu hết các tổ chức đều có sự pha trộn các đặc điểm giữa bốn loại văn hóa chứ
không hoàn toàn thuộc về một loại văn hóa nhưng sẽ có một loại văn hóa mạnh hơn
ba loại còn lại. Biểu đồ được hình thành từ kết quả cho điểm sẽ thể hiện xu hướng

tại của công ty và xu hướng mong muốn của nhân viên trong tương
lai. Khi xác định được mô hình văn hóa, doanh nghiệp sẽ có những chiến lược điều
chỉnh để phù hợp với mục tiêu của mình bằng cách phát huy những điểm mạnh và
loại bỏ bớt đặc tính tiêu cực, hướng đến hoàn thiện mô hình văn hóa trong tương lai
mà phần lớn CBCNV mong muốn hướng đến.

1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày các lý luận liên quan đến văn hóa doanh
nghiệp, bao gồm những vấn đề sau: Nêu lên các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
và công ty gia đình cũng như trình bày vai trò của văn hóa gia đình đối với sự phát
triển của một doanh nghiệp; Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành
văn hóa doanh nghiệp. Theo của Schein (1984), văn hóa được được chia thành ba
mức độ khác nhau: Những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tuyên bố và
những giá trị ngầm định. Những cấp độ này được phân chia dựa vào khả năng quan
sát. Tuy nhiên, để phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp là công ty gia đình nên tác
giả kết hợp với lý thuyết được phân tích trong nghiên cứu của Dyer (1988) để phân
tích những giá trị văn hóa hữu hình và những giá trị ngầm định; Khung lý thuyết
của Detert và cộng sự (2000) được phân tích chi tiết bởi Jones và cộng sự (2006) để
phân tích những giá trị được tuyên bố. Sau khi phân tích, tác giả hình thành khung
lý thuyết đề xuất bao gồm: Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình. Cấp
độ này được quan sát bởi 3 yếu tố: Bề ngoài, lời nói và hành vi. Cấp độ thứ hai:
Những giá trị được tuyên bố. Cấp độ này bao gồm 8 yếu tố: Định hướng phát triển;
Kiểm soát, phối hợp và trách nhiệm; Định hướng hợp tác; Nền tảng của sự thật và
hợp lý; Động lực; Định hướng công việc; Định hướng và tập trung; Định hướng
thời gian. Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định. Cấp độ này bao gồm 7 yếu tố:
Bản chất của các mối quan hệ; Bản chất của sự thật; Môi trường; Chủ nghĩa đặc
biệt; Bản chất hành vi con người; Thời gian; Bản chất của con người.
Bên cạnh đó, nhằm xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và mong
muốn của nhân viên trong tương lai, tác giả sử dụng công cụ đo lường VHDN
OCAI được phát triển từ nghiên cứu của Cameron và Quinn (2011). Mô hình này
giúp doanh nghiệp xác định mô hình văn hóa nào trong 4 loại văn hóa là: Văn hóa
thứ bậc, văn hóa thị trường, văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo đang là nền văn hóa
chủ đạo của công ty và mô hình nào được CBCNV mong muốn hướng đến trong
tương lai.

TÍCH HIỆN TRẠNG BA CẤP ĐỘ
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY SƠN
ĐÔNG NAM Á
2.1. Giới thiệu về công ty sơn Đông Nam Á
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và sản xuất Đông Nam Á tọa lạc
tại địa chỉ: 34 Nguyễn Gia Thiều, phường 12, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu. Ngành nghề kinh doanh của công ty là sản xuất và kinh doanh các loại
sơn cho tàu biển (sơn chống hà và sơn dầu alkyd). Hiện nay, các sản phẩm của công
ty hiện nay đang có mặt khắp các tỉnh từ Thanh Hóa đến Cà Mau với hơn 50 đại lý
tiêu thụ.
Xuất phát điểm chỉ là một cơ sở sản xuất sơn nhỏ lẻ với tên gọi Hải Dương,
đến năm 2003, công ty sơn Đông Nam Á chính thức được thành lập và đi vào hoạt
động tại thành phố Vũng Tàu. Với số vốn ít ỏi ban đầu là 980 triệu đồng, công ty đã
chọn cho mình thị trường sơn dành cho tàu biển mà sản phẩm chủ đạo là sơn chống
hà. Nhận thấy được số lượng tàu thuyền gỗ tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và các tỉnh
lân cận thuộc Nam Trung Bộ là một con số mang đầy tiềm năng, công ty đã lựa
chọn và tập trung hướng tới hai thị trường này.
Năm 2005, công ty đã tăng vốn điều lệ lên 4 tỷ 850 triệu đồng để đầu tư
máy móc, thiết bị mới và tăng vốn lưu động, mở rộng thêm nhà xưởng, tăng doanh
số bán hàng lên 400 tấn và doanh thu đạt được 9 tỷ đồng. Tại thời điểm này, công ty
giải quyết công ăn việc làm tại địa phương và các tỉnh thành khác với số lượng lao
động là 35 người.
Đầu năm 2007, công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 7 tỷ đồng nhằm đầu tư
máy móc thiết bị sản xuất sơn theo dây chuyền công nghệ sơn Alkyd thân thiện với
môi trường của công ty Lorama Canada. Qua đó, công ty đã tuyển thêm lao động để

sử dụng công nghệ mới với tổng số là 45 người. Mức doanh thu năm
2007 là 14 tỷ đồng tương đương với sản lượng 500 tấn.
Năm 2008, công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000
đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên, nâng cao tay nghề, nâng cao
năng lực quản lý, năng lực công nghệ, tiến hành đổi mới, cải tiến toàn bộ phương
thức làm việc cho phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Sự thay đổi này nhằm phát
triển vững mạnh, nâng cao chất lượng sản phẩm, ổn định kinh tế đồng thời xây
dựng thương hiệu uy tín trong nước.
Hiện nay, công ty Đông Nam Á đã mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh về sơn
nước, bột trét tường và sơn Epoxy hai thành phần dùng trong xây dựng với gần 60
cán bộ công nhân viên, doanh thu năm 2017 đạt hơn 47 tỷ đồng. Sản phẩm của công
ty đã có mặt hầu hết thị trường tập trung tại Nam Trung Bộ với các sản phẩm chất
lượng cao, màu sắc đa dạng, giúp khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

cấu tổ chức công ty TNHH TM & SX Sơn Đông Nam Á
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty sơn Đông Nam Á (2018)
Người đứng đầu trong công ty là Giám đốc – người lãnh đạo và xét duyệt các
vấn đề quan trọng của các phòng ban. Công ty Sơn Đông Nam Á là công ty gia
đình, Giám đốc công ty là ông Nguyễn Hoàng Tuấn năm giữ 100% cổ phần công ty,
những chức danh quan trọng trong công ty là những người thân hoặc người nhà của
Giám đốc đảm nhận. Chẳng hạn như, Phó giám đốc tài chính kiêm thủ quỹ là vợ
của Giám đốc, Phó giám đốc kinh doanh là em vợ của Giám đốc, Phó giám đốc sản
xuất là anh vợ của Giám đốc, kế toán trưởng là cháu giám đốc. Vì vậy, các vị trí
như Phó giám đốc, kế toán trưởng, thủ quỹ là người trong nhà, được hưởng những
đặc quyền riêng, chính sách riêng. Những vị trí khác tuyển dụng từ bên ngoài, bao
gồm các vị trí quản lý cấp trung và cấp thấp như phó phòng, tổ trưởng, nhân viên
chính thức và nhân viên công nhật.
2.1.2.2. Cơ cấu lao động
Theo nguồn thông tin từ phòng Hành chính – Nhân sự, nhân viên làm việc tại
công ty sơn Đông Nam Á có những đặc điểm sau (Bảng 2.1)

điểm lao động công ty sơn Đông Nam Á
STT Đặc điểm Số lao động (Người) Tỷ lệ (%)
1 Giới tính 58
Nam 42 72.4%
Nữ 16 27.6%
2 Độ tuổi 58
Dưới 25 4 6.9%
Từ 25 đến 30 20 34.5%
Từ 30 đến 35 17 29.3%
Từ 35 đến 40 9 15.5%
Trên 40 8 13.8%
3 Trình độ lao động 58
Trên đại học 0 0.0%
Đại học 8 13.8%
Cao đẳng 13 22.4%
Trung cấp 14 24.1%
Lao động phổ thông 23 39.7%
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty sơn Đông Nam Á (2018)
 Về giới tính:
Hơn 70% lực lượng lao động của công ty là nam. Do tính chất công việc tại
doanh nghiệp sản xuất sơn bao gồm những công việc nặng nhọc và môi trường độc
hại nên phần lớn người lao động là nam mới có đủ sức khỏe để đáp ứng công việc.
Người lao động nữ chủ yếu công tác tại văn phòng như phòng kế toán, hành chính –
nhân sự, bộ phận kho, phòng kỹ thuật.
 Về độ tuổi

động tại công ty là lao động trẻ (25 – 35 tuổi), đây là độ tuổi được
xem là có khả năng làm việc đạt hiệu quả nhất và là thế mạnh của công ty nếu duy
trì được đội ngũ này. Tuy nhiên, với tuổi đời còn trẻ, người lao động có xu hướng
“nhảy việc” và khám phá những môi trường mới có tiềm năng phát triển bản thân
hơn. Với thế hệ này, tiền lương không còn là lý do lớn nhất để người lao động gắn
kết với công ty, yếu tố gắn kết có thể là văn hóa doanh nghiệp. Do đó, việc tạo nên
nền văn hóa đậm nét để tạo được cam kết của nhân viên đối với công ty là rất quan
trọng.
 Về trình độ lao động
Công ty sơn Đông Nam Á thuộc loại hình sản xuất – kinh doanh nên phần lớn
lao động thuộc bộ phận sản xuất – là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho thị
trường. Do đó, hơn 60% lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông.
Những lao động có trình độ cao đẳng trở lên công tác tại các phòng ban đòi hỏi
trình độ chuyên môn và kỹ thuật cao hơn như các công việc tài chính – kế toán,
hành chính – nhân sự, nghiên cứu – phát triển.
2.1.3. Kết quả sản xuất – kinh doanh
Hình 2.2. Tổng doanh thu và LNST của công ty Đông Nam Á qua các năm
Đơn vị: Ngàn đồng
Nguồn: Phòng kế toán công ty Đông Nam Á (2018)