TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA AGILE - Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click - The first knowledge sharing application in Vietnam

Theo MarketWatch, thị trường tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) đang có tăng trưởng 20% mỗi năm. Báo cáo Tương lai công việc của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho thấy trung bình có đến 35% kỹ năng cốt lõi sẽ bị biến đổi trong vòng 5 năm. Theo báo cáo Global Human Capital Trends 2019 của Deloitte, tác động của tự động hóa sẽ khiến các công ty phải thay đổi thiết kế công việc mạnh mẽ, và có đến 83% công ty đang tăng cường đầu tư để thay đổi kỹ năng nhân viên cho phù hợp với tốc độ tự động hóa. Giữa sức ép thay đổi nhanh chóng từ phía khách hàng, tốc độ ra đời và ứng dụng công nghệ mới, số hóa tổ chức, cũng như biến chuyển về kỹ năng làm việc, các công ty thường đặt ra câu hỏi mà thiếu lời giải đáp rõ ràng về việc tái cấu trúc công ty để phù hợp với thời kỳ VUCA (dễ biến đổi – bất định – phức tạp – kém rõ ràng).

Bắt đầu từ giới làm phần mềm, thuật ngữ linh hoạt (agile) ban đầu đề cập đến cách thức làm ra phần mềm đến tay người dùng nhanh nhất có thể, sau đó được biến chuyển thành một hình thức quản lý dự án, và gần đây trở thành dạng thức quản lý tổ chức agile đang trở thành chủ đề nóng, lan từ các công ty công nghệ đến các tổ chức khác. Khác với một tổ chức gần như cố định và cứng nhắc trong đó mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung lên trên theo kiểu truyền thống, một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Cách thức tổ chức hoạt động này làm cho doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong tổ chức.

Mô hình cũ: Tổ chức như một “cỗ máy”

Về mô hình cũ, Ford là một ví dụ điển hình. Năm 1910, Ford Motor Company là một trong nhiều nhà sản xuất ô tô nhỏ. Một thập kỷ sau, Ford đã có 60% thị phần của thị trường ô tô mới trên toàn thế giới. Ford đã giảm thời gian lắp ráp cho mỗi chiếc xe từ 12 giờ xuống 90 phút và giá từ 850 đô la xuống còn 300 đô la, đồng thời trả cho nhân viên mức lương cạnh tranh.

Ý tưởng của Ford và của Frederick Taylor-cộng sự của ông, xuất phát từ phương pháp quản lý khoa học. Tại thời điểm đó, đây là một cái nhìn mang tính đột phá giúp tối ưu hóa năng suất lao động bằng phương pháp khoa học; nó đã mở ra một kỷ nguyên hiệu quả chưa từng có. Ý tưởng của Taylor đã định hình được việc kiểm soát chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện và quản lý dự án (thông qua Henry Gantt, học viên của Taylor).

Gareth Morgan mô tả các tổ chức Taylorist như Ford như những cỗ máy gồm nhiều bánh răng vận hành có thứ bậc và chuyên môn hóa. Trong nhiều thập kỷ, các tổ chức áp dụng mô hình máy móc này và các nguyên tắc quản lý khoa học đã thống trị thị trường, giúp các tổ chức vượt trội hơn và thu hút những nhân tài giỏi nhất. Tuy nhiên, lý thuyết của hơn 100 năm trước khó có thể áp dụng và tình thế kinh doanh hiện đại, khi các biến số thị trường và con người đã trở nên phức tạp hơn là một cỗ máy. Trong khi cách thức quản lý khoa học theo Frederick Taylor tập trung vào làm cho tổ chức có tính ổn định, thời đại mới yêu cầu chúng ta phải trở nên hết sức linh hoạt.

Xu thế đột phá của thời đại thách thức mô hình kiểu cũ

Giờ đây, mô hình máy móc cũ đang buộc phải thay đổi khi đối mặt với những thách thức về tổ chức do “cuộc cách mạng kỹ thuật số” gây ra. Cuộc cách mạng này đang chuyển đổi cách thức vận hành của các ngành công nghiệp, nền kinh tế và xã hội. Điều này được thể hiện trong bốn xu hướng hiện nay:

Môi trường phát triển nhanh chóng: Tất cả các mô hình nhu cầu của các bên liên quan đang phát triển nhanh chóng: khách hàng, đối tác và cơ quan quản lý. Các nhà đầu tư có nhu cầu lớn về tăng trưởng, dẫn đến việc mua lại và tái cơ cấu; và các đối thủ cạnh tranh và cộng tác viên cần phải hành động để đáp ứng các ưu tiên thay đổi nhanh chóng.

Sự ra đời liên tục của công nghệ đột phá: Các doanh nghiệp và ngành công nghiệp đã thành lập từ lâu đang dần bị thay thế thông qua số hóa, tiến bộ khoa học sinh học và tự động hóa.

Đẩy nhanh số hóa và dân chủ hóa thông tin: Khối lượng, tính minh bạch và phân phối thông tin tăng lên đòi hỏi các tổ chức phải nhanh chóng tham gia vào giao tiếp đa hướng và hợp tác phức tạp với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.

Cuộc chiến mới để tìm kiếm tài năng. Khi các nhiệm vụ dựa trên kiến thức và sáng tạo thì việc học tập càng trở nên quan trọng hơn, các tổ chức cần có một chiến lược đặc biệt để có thể thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất.

Khi các tổ chức máy móc cố gắng tham gia vào môi trường mới, mô hình tổ chức này bộc lộ nhiều bất cập. Cũng có một số rất nhỏ các công ty đã phát triển mạnh theo thời gian. Tuy nhiên, có thể thấy ít hơn 10% các công ty phi tài chính thuộc S&P 500 vào năm 1983 vẫn nằm trong S&P 500 vào năm 2013. Theo nghiên cứu của McKinsey, trong số 1.900 giám đốc điều hành đang điều chỉnh chiến lược (và cơ cấu tổ chức của mình) với tần suất lớn thì có tới 82% trong số họ đã trải qua quá trình thiết kế lại trong ba năm qua. Tuy nhiên, hầu hết các nỗ lực thiết kế lại này đều thất bại – chỉ 23% được thực hiện thành công.

Mô hình mới: Tổ chức là một cơ thể sống

Nguồn: McKinsey

Các xu hướng được mô tả ở trên đang thay đổi đáng kể cách thức hoạt động của các tổ chức và nhân viên. Cách vận hành hiệu quả là giữ cho tổ chức vừa ổn định mà vừa năng động và nhanh nhạy với các thay đổi. Điều này nghe có vẻ vô lý nhưng có thể được tạo ra bởi sự kết hợp giữa kế các yếu tố “xương sống” nền tảng ổn định phát triển chậm và những năng lực năng động có thể thích ứng nhanh chóng với những thách thức và cơ hội mới. Điện thoại thông minh là một ví dụ tuyệt vời mô phỏng điều này, các thiết bị vật lý hoạt động như một nền tảng ổn định cho vô số ứng dụng động, cung cấp cho mỗi người dùng một hệ sinh thái công cụ hữu ích và độc đáo. Cuối cùng, các tổ chức nhanh nhẹn vận động nhanh chóng được trao quyền hành động và dễ dàng hành động. Tóm lại, chúng phản ứng như một cơ thể sống.

Việc xây dựng một tổ chức thích ứng vẫn đang ở giai đoạn sơ khai. Điều này đã được khẳng định trong một báo cáo khảo sát hàng quý gần đây của McKinsey với 2.500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Theo kết quả, rất ít công ty đạt được sự nhanh nhạy trong toàn tổ chức nhưng nhiều công ty đã bắt đầu theo đuổi nó trong các đơn vị hoạt động.

Vì vậy, OD CLICK giới thiệu 5 đặc điểm để cơ bản của các tổ chức thích ứng nhanh dựa trên một nghiên cứu của McKinsey nhằm giúp các doanh nghiệp định hình được những bước đi đầu tiên trong quá trình xây dựng tổ chức thích ứng.

5 yếu tố của tổ chức thích ứng

Mặc dù mỗi yếu tố đều có giá trị nội tại riêng, nhưng theo nghiên cứu sự nhanh nhẹn thực sự chỉ đến khi cả năm yếu tố đều có mặt và hoạt động cùng nhau. Chúng cấu thành nên hệ thống hữu cơ cho phép tổ chức nhanh nhẹn và thích ứng nhanh.

1. Chiến lược: “Sao Bắc Đẩu” soi chiếu toàn tổ chức

Thay đổi tư duy

Từ: “Trong một môi trường khan hiếm, chúng tôi thành công bằng cách thu được giá trị từ các đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp cho các cổ đông của chúng tôi.”

Đến: “Nhận ra sự phong phú của các cơ hội và nguồn lực có sẵn, chúng tôi thành công bằng cách đồng tạo ra giá trị với và cho tất cả các bên liên quan của chúng tôi.”

Điều cần làm hiện nay là tập trung cao độ vào khách hàng và tìm cách đáp ứng các nhu cầu đa dạng trong toàn bộ vòng đời của khách hàng đồng thời cam kết tạo ra giá trị với và cho nhiều bên liên quan (ví dụ: nhân viên, nhà đầu tư, đối tác và cộng đồng).

Để mang lại sự gắn kết và tập trung cho các mô hình, các tổ chức Agile đặt ra mục đích và tầm nhìn chung cho tổ chức giúp nhân viên hiểu rõ những gì đang xảy ra, và vị trí của mình trong tổ chức.

Các tổ chức Agile kết hợp tầm nhìn rõ ràng với cách tiếp cận phân tán, linh hoạt để tạo ra giá trị nhằm nhanh chóng cảm nhận và nắm bắt cơ hội. Mọi thành viên trong tổ chức phải chủ động theo dõi những thay đổi trong sở thích của khách hàng và môi trường bên ngoài từ đó hành động theo những thay đổi đó. Những phản hồi và đầu vào của các bên liên quan có thể được thu thập theo nhiều cách (ví dụ: đánh giá sản phẩm, bản đồ hành trình của khách hàng). Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định các cơ hội mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu thập thông tin chi tiết về khách hàng thông qua cả cơ chế chính thức và không chính thức (ví dụ: diễn đàn trực tuyến, sự kiện trực tiếp và vườn ươm khởi nghiệp) giúp hình thành, thí điểm, khởi chạy và lặp lại các sáng kiến và mô hình kinh doanh mới.

Các công ty này cũng có thể phân bổ nguồn lực một cách linh hoạt và nhanh chóng đến những nơi họ cần nhất. Các công ty như Google, Haier, Tesla và Whole Foods liên tục đánh giá tiến độ của các sáng kiến và quyết định xem có nên tăng cường hay ngừng hoạt động các sáng kiến này hay không. Các quy trình này giống với các mô hình đầu tư mạo hiểm sử dụng các thước đo rõ ràng để phân bổ nguồn lực cho các sáng kiến trong các giai đoạn cụ thể và phải được đánh giá thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo cấp cao của các Tổ chức Agile đóng vai trò tích hợp trên các hệ thống phân tán này, họ là người liên kết tổ chức và cung cấp hướng dẫn chiến lược rõ ràng mang tính hành động trước những ưu tiên và đặt ra kết quả đầu ra cho tổ chức và đội nhóm. Họ cũng đảm bảo tất cả mọi người đều tập trung vào việc mang lại giá trị hữu hình cho khách hàng và tất cả các bên liên quan khác bằng cách cung cấp phản hồi và huấn luyện thường xuyên để mọi người có thể làm việc tự chủ hướng tới kết quả của đội nhóm.

2. Cấu trúc: Mạng lưới các nhóm được trao quyền

Thay đổi tư duy

Từ: “Mọi người cần được định hướng và quản lý, nếu không, họ sẽ không biết phải làm gì. Và nếu họ tự tìm hiểu sẽ gây ra hỗn loạn ”.

Đến: “Khi được giao trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, mọi người sẽ tham gia cao độ, sẽ quan tâm lẫn nhau, sẽ tìm ra các giải pháp khéo léo và sẽ mang lại kết quả đặc biệt.”

Các tổ chức Agile duy trì cấu trúc cấp cao nhất ổn định, nhưng thay thế phần lớn hệ thống phân cấp truyền thống còn lại bằng một mạng lưới các nhóm linh hoạt, có thể mở rộng. Mạng là một cách tự nhiên để cân bằng giữa tự do cá nhân với sự phối hợp tập thể. Để xây dựng các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần hiểu mạng lưới con người (môi trường kinh doanh và xã hội), cách thiết kế và xây dựng chúng, cách cộng tác giữa các tổ chức và cách nuôi dưỡng và duy trì chúng.

Một tổ chức linh hoạt bao gồm một mạng lưới dày đặc các nhóm được trao quyền hoạt động với các tiêu chuẩn cao về sự liên kết, trách nhiệm giải trình, chuyên môn, minh bạch và cộng tác. Công ty cũng phải có một hệ sinh thái ổn định để đảm bảo rằng các nhóm này có thể hoạt động hiệu quả. Các tổ chức nhanh nhẹn như Gore, ING và Spotify tập trung vào một số yếu tố:

Thực hiện các cấu trúc phẳng, rõ ràng phản ánh và hỗ trợ cách thức tổ chức tạo ra giá trị.
Đảm bảo các vai trò rõ ràng, có trách nhiệm giải trình để mọi người có thể tương tác trong toàn tổ chức và tập trung vào việc hoàn thành công việc, thay vì mất thời gian và năng lượng vì các vai trò không rõ ràng hoặc trùng lặp hoặc phải đợi sự phê duyệt của người quản lý.
Phát triển các chức năng để trở thành những cộng đồng tri thức và thực hành mạnh mẽ như những “ngôi nhà” chuyên nghiệp cho mọi người, với trách nhiệm thu hút và phát triển nhân tài, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, đồng thời mang lại sự ổn định và liên tục theo thời gian khi mọi người luân chuyển giữa các nhóm vận hành khác nhau.
Tạo quan hệ đối tác tích cực và một hệ sinh thái mở rộng mạng lưới nội bộ và tạo mối quan hệ có ý nghĩa với mạng lưới bên ngoài để tổ chức có thể tiếp cận những tài năng và ý tưởng tốt nhất, tạo ra thông tin chi tiết và cùng phát triển các sản phẩm, dịch vụ và / hoặc giải pháp mới.
Thiết kế và tạo ra các môi trường vật lý và ảo mở cho phép mọi người thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất trong môi trường có lợi nhất cho họ.

Giống như các tế bào trong một sinh vật, các khối xây dựng cơ bản của các tổ chức Agile là các tế bào hoạt động nhỏ phù hợp với mục đích. So với các mô hình máy móc, các “tế bào hiệu suất” này thường có quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn, đa ngành hơn, được lắp ráp (và giải thể) nhanh hơn và tập trung rõ ràng hơn vào các hoạt động tạo ra giá trị cụ thể và kết quả hiệu suất. Họ có thể bao gồm các nhóm cá nhân làm việc trên một nhiệm vụ được chia sẻ (tức là các nhóm) hoặc mạng lưới các cá nhân làm việc riêng biệt, nhưng theo cách phối hợp.

3. Quy trình: Quyết định nhanh chóng và chu kỳ học tập

Thay đổi tư duy

Từ: “Để mang lại kết quả phù hợp, những cá nhân có kinh nghiệm và cấp cao nhất phải xác định nơi chúng ta sẽ đi, các kế hoạch chi tiết cần thiết để đạt được điều đó và cách giảm thiểu rủi ro trong suốt chặng đường.”

Đến: “Chúng ta đang sống trong một môi trường không ngừng phát triển và không thể biết chính xác tương lai sẽ ra sao. Cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro và tăng tỷ lệ thành công là chấp nhận sự không chắc chắn và thử và áp dụng những ý tưởng mới với tốc độ nhanh nhất và hiệu quả nhất”

Các tổ chức Agile hoạt động theo chu trình suy nghĩ và hành động nhanh chóng, phù hợp chặt chẽ với quá trình sáng tạo và hoàn thiện của chúng. Cho dù loại hình tổ chức này có triển khai tư duy thiết kế, hoạt động tinh gọn, phát triển nhanh hay các hình thức khác, sự tích hợp và lặp đi lặp lại liên tục nhanh chóng của suy nghĩ, hành động và học tập sẽ hình thành khả năng đổi mới và hoạt động của tổ chức một cách linh hoạt.

Cách làm việc theo chu kỳ nhanh này có thể tác động đến mọi cấp độ. Ở cấp độ nhóm, các tổ chức Agile suy nghĩ lại một cách triệt để về mô hình làm việc, tránh xa các cách tiếp cận quản lý dự án “trên dưới” và “cổng- giai đoạn”. Ở cấp độ doanh nghiệp, họ sử dụng mô hình chu kỳ nhanh để đẩy nhanh quá trình tư duy và thực thi chiến lược. Ví dụ: thay vì lập kế hoạch, lập ngân sách và đánh giá hàng năm truyền thống, một số tổ chức đang chuyển sang chu kỳ hàng quý, hệ thống quản lý động như Mục tiêu và Kết quả chính (OKR) và ngân sách 12 tháng luân phiên.

Có một số đặc điểm của mô hình chu kỳ nhanh:

Các tổ chức Agile tập trung vào việc lặp lại và thử nghiệm nhanh chóng. Để thực hiện được điều này, các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc của họ. Họ được trao quyền để tìm kiếm ý kiến đóng góp trực tiếp của các bên liên quan để đảm bảo sản phẩm phục vụ mọi nhu cầu của một nhóm khách hàng và quản lý tất cả các bước trong một quy trình hoạt động.
Các tổ chức Agile tận dụng các cách thức làm việc được tiêu chuẩn hóa để tạo điều kiện tương tác và giao tiếp giữa các nhóm, bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ chung, quy trình, định dạng cuộc họp, mạng xã hội hoặc công nghệ kỹ thuật số
Các tổ chức Agile được định hướng về hiệu suất về bản chất. Họ khám phá các cách tiếp cận quản lý hiệu suất và hệ quả mới dựa trên các mục tiêu được chia sẻ trong công việc đầu cuối của một quy trình hoặc dịch vụ cụ thể và đo lường tác động kinh doanh thay vì hoạt động. Các quá trình này được thông báo bằng các cuộc đối thoại về hiệu suất bao gồm các phản hồi chính thức và không chính thức rất thường xuyên và các cuộc thảo luận cởi mở về hiệu suất chống lại mục tiêu.
Làm việc theo chu kỳ nhanh đòi hỏi các tổ chức linh hoạt phải đảm bảo tính minh bạch hoàn toàn của thông tin, để mọi nhóm có thể nhanh chóng và dễ dàng truy cập thông tin họ cần và chia sẻ thông tin với những người khác.
Các tổ chức Agile tìm cách biến việc học liên tục trở thành một phần cốt lõi trong “DNA” của họ. Mọi người đều có thể tự do học hỏi từ thành công và thất bại của chính mình và của người khác, đồng thời xây dựng dựa trên kiến thức và năng lực mới mà họ phát triển trong vai trò của mình. Môi trường này thúc đẩy quá trình học tập và điều chỉnh liên tục, giúp các sản phẩm phân phối phát triển nhanh chóng. Mọi người cũng dành thời gian chuyên tâm để tìm cách cải thiện quy trình kinh doanh và cách thức làm việc, nhằm liên tục cải thiện hiệu suất kinh doanh.
Các tổ chức Agile nhấn mạnh việc ra quyết định nhanh chóng, hiệu quả và liên tục. Họ có cái nhìn sâu sắc về các loại quyết định mà họ đang đưa ra và ai nên tham gia vào các quyết định đó. Thay vì đặt cược lớn với số lượng ít và xa, họ liên tục đưa ra các quyết định nhỏ như một phần của chu kỳ nhanh, nhanh chóng kiểm tra những quyết định này trong thực tế, và điều chỉnh chúng khi cần thiết cho lần lặp tiếp theo.

4. Con người: Mô hình con người năng động nhằm khơi dậy đam mê

Thay đổi tư duy

Từ: “Để đạt được kết quả mong muốn, nhà lãnh đạo cần kiểm soát và chỉ đạo công việc bằng cách liên tục cụ thể hóa các nhiệm vụ và chỉ đạo công việc của nhân viên”.

Đến: “Các nhà lãnh đạo hiệu quả trao quyền cho nhân viên toàn quyền làm chủ, tự tin rằng họ sẽ thúc đẩy tổ chức hoàn thành mục đích và tầm nhìn của mình”.

Một nền văn hóa tổ chức Agile đặt con người làm trung tâm, giúp gắn kết và trao quyền cho mọi người trong tổ chức. Sau đó, họ có thể tạo ra giá trị một cách nhanh chóng, hợp tác và hiệu quả.

Các tổ chức thực hiện tốt điều này đã đầu tư vào khả năng lãnh đạo để trao quyền và phát triển con người của mình, một cộng đồng mạnh mẽ hỗ trợ và phát triển văn hóa cũng như các quy trình con người cơ bản thúc đẩy tinh thần kinh doanh và xây dựng kỹ năng cần thiết cho sự nhanh nhẹn và thích ứng nhanh.

Lãnh đạo trong các tổ chức Agile phục vụ mọi người trong tổ chức, trao quyền và phát triển họ. Thay vì người lập kế hoạch, giám đốc và người kiểm soát, họ trở thành những người có tầm nhìn xa, họ như người kiến trúc sư và huấn luyện viên trao quyền cho những người có năng lực phù hợp nhất để những người này có thể lãnh đạo, cộng tác và mang lại kết quả đặc biệt. Những nhà lãnh đạo như vậy là chất xúc tác thúc đẩy mọi người hành động theo cách có định hướng của nhóm và tham gia vào việc đưa ra các quyết định chiến lược.

5. Công nghệ: Công nghệ thực hiện hóa thế hệ tiếp theo

Thay đổi tư duy

Từ: “Công nghệ là khả năng hỗ trợ cung cấp các dịch vụ, nền tảng hoặc công cụ cụ thể cho phần còn lại của tổ chức như được xác định theo mức độ ưu tiên, nguồn lực và ngân sách”.

Đến: “Công nghệ được tích hợp liền mạch và cốt lõi cho mọi khía cạnh của tổ chức như một phương tiện để gia tăng giá trị và cho phép phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của doanh nghiệp và các bên liên quan.”

Đối với nhiều tổ chức, việc xem xét lại mô hình tổ chức một cách triệt để như vậy đòi hỏi phải suy nghĩ lại về các công nghệ nền tảng và tạo điều kiện cho các sản phẩm và quy trình của họ, cũng như các phương pháp công nghệ cần thiết để hỗ trợ tốc độ và tính linh hoạt.

Các tổ chức Agile sẽ cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng các điều kiện cạnh tranh và khách hàng đang thay đổi. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc kích hoạt kỹ thuật số. Các quy trình hoạt động cũng sẽ phải phát triển liên tục và nhanh chóng, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển.

Các tổ chức sẽ cần bắt đầu bằng cách tận dụng các công cụ quản lý công việc và giao tiếp theo thời gian thực mới. Việc triển khai kiến trúc phần mềm dựa trên mô-đun cho phép các nhóm sử dụng hiệu quả các công nghệ mà các đơn vị khác đã phát triển. Điều này giảm thiểu việc bàn giao và sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm chậm chu kỳ sản xuất.

Để thiết kế, xây dựng, triển khai và hỗ trợ các công nghệ mới này, các tổ chức Agile cần tích hợp một loạt các phương pháp phát triển và phân phối công nghệ thế hệ tiếp theo vào doanh nghiệp. Các nhân viên kinh doanh và công nghệ tạo thành các nhóm chức năng chéo, chịu trách nhiệm phát triển, thử nghiệm, triển khai và duy trì các sản phẩm và quy trình mới.

Tóm lại, môi trường ngày nay đang thúc ép các tổ chức trở nên nhanh nhẹn hơn, thích ứng nhanh hơn. Nhìn chung, những yếu tố này cho phép các tổ chức cân bằng giữa sự ổn định và năng động và phát triển mạnh mẽ trong một kỷ nguyên cơ hội chưa từng có.

Linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn

Thoạt nhìn, cấu trúc theo hướng linh hoạt làm cho người xem thấy thích thú, nhưng kèm với sự thích thú này là một nỗi lo sợ về khả năng kiểm soát khi mọi thứ trở nên động và linh hoạt. Ở đây, chúng ta cần phải có một định nghĩa đúng về linh hoạt – bao gồm cả tính linh động được tạo ra từ văn hóa, cách cấu trúc, phân bổ nguồn lực… lẫn tính ổn định dựa trên nền tảng hệ thống, quy trình và các bài học được tích lũy dày dạn. Khi phân biệt bằng hai chiều độ trưởng thành và độ linh hoạt, chúng ta sẽ có 4 dạng thức doanh nghiệp:

Dạng mắc bẫy:

sau quá trình phát triển, doanh nghiệp vẫn không trang bị được cho mình một hệ thống quản lý có nền tảng vững chắc, và cũng rất chậm thay đổi với thị trường. Đây là chỉ dấu rất rõ của sự sống vất vưởng hay tàn lụi nhanh chóng cho một doanh nghiệp.
Dạng khởi nghiệp:

người chủ doanh nghiệp và cả đội của mình gắn công việc rất sát với thị trường, lắng nghe và điều chỉnh cực kỳ nhanh chóng với các thay đổi để tạo ra mức tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, ban quản lý thường không có thời gian hoặc không biết cách xây dựng hệ thống để có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động hay kiểm soát được các rủi ro quan trọng.
Dạng quan liêu:

cũng là một dạng bẫy thường gặp khi một công ty lớn lên và có trang bị cho mình một bộ quy trình chi tiết nhưng cứng nhắc, tốn thời gian và nguồn lực nhiều hơn cho thủ tục và kiểm soát chứ không phải thúc đẩy thay đổi. Khi ở tình trạng quan liêu quá lâu, tiền đồ của doanh nghiệp cũng được dự báo trước sẽ khó khăn trong môi trường biến đổi liên tục – như câu nói của Bill Gates “Tốc độ hay là chết”.
Dạng linh hoạt:

là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp khi đạt được cả mức độ trưởng thành về quản lý lẫn tính linh hoạt trong đáp ứng với thị trường. Tuy nhiên, số lượng tổ chức đáp ứng được mức này là rất hiếm. Theo khảo sát năm 2019 của McKinsey trên 2500 công ty, chỉ có 10% trong đó đạt mức linh hoạt ở cấp bộ phận chứ không phải toàn tổ chức. Tuy nhiên, có đến 68% công ty cho rằng nhất thiết phải thay đổi tổ chức theo hướng linh hoạt này.

Làm thế nào để trở nên linh hoạt

Xây dựng một văn hóa dẫn đầu thay đổi

Văn hóa chấp nhận thay đổi nhanh phải bắt đầu từ người điều hành doanh nghiệp ở cấp cao nhất, với đầy đủ cảm giác về sự sống còn – hoặc thay đổi, hoặc doanh nghiệp sẽ tàn lụi. Đây là bài học then chốt mà người viết rút ra được thông qua kinh nghiệm triển khai chương trình Phát triển nhà cung cấp để các công ty Việt Nam bán hàng được cho các tập đoàn hàng đầu thế giới do Ngân hàng thế giới tài trợ. Mặc dù kết quả đánh giá và kế hoạch tư vấn phát triển gần như nhau, chỉ có những công ty mà người đứng đầu trực tiếp đứng ra tuyên bố về sự cấp thiết và trực tiếp thúc đẩy thay đổi hàng ngày mới có thể mang lại những bước tiến mạnh mẽ cho doanh nghiệp.
Thay vì chỉ dẫn, phong cách làm việc phải chuyển sang truyền thông thật rõ ràng sứ mệnh của công ty, mục đích và ý nghĩa của mỗi công việc, cũng như kết quả cần có của nó. Thúc đẩy văn hóa học hỏi liên tục và tự hoàn thiện mỗi ngày. Hướng tư duy của mọi thành viên trong tổ chức cùng thấu triệt tinh thần “công ty là nơi làm ăn chung” để giữ tinh thần khởi nghiệp và tự chủ trong công việc. Đồng thời nâng cao tối đa sự minh bạch trong kết quả công việc – mà trong đó đơn giản nhất là trực quan hóa tất cả chỉ tiêu và kết quả then chốt.
Các quản lý cũng cần được huấn luyện và bắt buộc thực hiện phong cách quản lý chia sẻ (về thông tin, quyền lực, nguồn lực) và phong cách lãnh đạo phụng sự. Chủ động di chuyển và gặp gỡ thường xuyên các thành viên nhóm thay vì dán mình vào màn hình máy tính. Điều mà chúng tôi thường gọi đùa là “để có MBO (Management by Objectives – quản lý theo mục tiêu) thì cần phải có MBWA (Management by Walking Around – quản lý bằng cách đi vòng vòng)”.

Thay đổi cách làm chiến lược

Định hướng chiến lược dài hạn là cần thiết, nhưng kế hoạch tập trung làm thật rõ ràng trong vòng 12 tháng. Doanh nghiệp cũng phải bỏ qua ý nghĩ chứ chu kỳ mỗi năm thì lập kế hoạch năm 1 lần, mà nên chuyển sang dạng lập “kế hoạch đẩy tới 12 tháng”, tức qua từng quý soát xét thì phải có sẵn kế hoạch cho 4 quý kế tiếp. Điểm này sẽ loại bỏ cách thức làm cũ là lấy kế hoạch năm cũ sửa sang lại đôi chút và gọi nó là kế hoạch năm mới, và bám thật sát với thay đổi theo tốc độ hàng quý – hoặc tốt hơn nữa là hàng thắng.
Tư duy chiến lược tập trung nhiều hơn vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Các lãnh đạo cấp cao của những công ty thành công cần luôn giữ cho mình cảm giác về cơ hội thị trường, thay vì chễm chệ trên ghế cao và dành hết thời gian cho xây dựng hay xử lý nội bộ. Hơn nữa, ngoài tư duy cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt bài toán chiến lược về đồng tạo giá trị (co-value creation) trong hệ sinh thái của mình.
Phân phối nguồn lực một cách linh hoạt hơn là gắn chết ngân sách hàng năm. Đây là một điểm dễ gây tranh cãi, bởi các doanh nghiệp trưởng thành hay dùng quản lý ngân sách theo năm để kiểm soát. Đây cũng chính là điểm vì sao phải xây dựng văn hóa tự chịu trách nhiệm, trung thực và minh bạch trước khi triển khai một chiến lược hướng đến sự linh hoạt nào.

Cấu trúc lại tổ chức

Như hình minh họa nêu trên, cấu trúc công ty dần được phẳng hóa và hoạt động theo mô hình nhóm linh hoạt. Trong đó, mỗi nhóm công tác được định rõ trách nhiệm và quyền hạn, kết nối với nhau thông qua cơ chế như một cộng đồng mở hỗ trợ nhau hơn là tranh đoạt quyền lợi. Các nhóm này có khả năng tự chủ cao nhờ vào cơ chế phân nhiệm với yêu cầu kết quả được mô tả rõ ràng, và cũng được kiểm soát về độ tin cậy dựa trên hệ thống tác nghiệp thường được số hóa để nắm bắt nhanh chóng thành tích làm việc, dòng thông tin, dòng sản phẩm và dòng tiền.
Mô hình tổ chức này có phần giống với mô hình Amoeba – bí kíp thành công bền vững của Inamori Kazuo, chủ tịch tập đoàn JAL và Kyocera, trong đó, mỗi nhóm có một bảng báo cáo lãi lỗ riêng để tập trung nâng cao doanh thu và tiết giảm chi phí, đồng thời thực hiện báo cáo nhanh hàng ngày.
Trang bị cơ chế học hỏi lẫn nhau và đưa các bài học tốt nhất lên hệ thống quản lý tri thức của công ty. Khối kiến thức quý báu này sẽ là tài sản trọng tâm của tổ chức – đặc biệt khi tổ chức nào cũng tiến đến tổ chức tri thức.

Trang bị hệ thống

Nếu chỉ dựa vào cấu trúc hay con người, hệ thống khó có thể có tính tin cậy. Để đạt được mức linh hoạt cần thiết, doanh nghiệp cũng phải liên tục đưa ra cách làm việc tốt nhất (best known way of work), tối ưu hóa tốc độ và hiệu quả quy trình, cắt giảm thời gian chết.
Thông tin cần được minh bạch hóa tối đa, đi kèm với kỷ luật sắt trong việc bắt buộc phải đưa dữ liệu đúng vào hệ thống thay vì những con số làm đẹp. Có thể nói yêu cầu bắt buộc của tính linh hoạt là thông tin quản lý phải được số hóa. Tuy nhiên, không phức tạp như mọi người thường nghĩ, chỉ cần bạn sử dụng được những công cụ chia sẻ như Google Sheets hay Excel Online là bạn đã bắt đầu thực hiện số hóa chứ chưa nhất thiết phải dùng đến SAP hay Oracle ERP.
Hệ thống đánh giá thành tích và phản hồi tức thời cần phải được chú trọng. Đánh giá thành tích ở đây là để cùng nhau nâng cao hiệu quả chứ không nhằm trừng phạt một ai, hoặc đơn thuần để thưởng cho ai đó. Quan trọng hơn, không đợi đến các kỳ đánh giá 6 tháng hoặc thường niên, các phản hồi ngay lập tức trong ngày làm việc mới là động lực chính tạo nên sự thay đổi liên tục và chất lượng của hệ thống.

Tóm lại, hoặc bạn chọn trở nên linh hoạt hơn, bắt đầu từ phạm vi nhỏ đến rộng ra dần, hoặc bạn sẽ ở mãi ở trạng thái mắc bẫy hoặc kém trưởng thành. Đường đã có để đi, chẳng qua là mình có dám đi không mà thôi.

KẾT LUẬN

Thời kỳ VUCA đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp. Khi mà cách vận hành máy móc của 100 năm trước không còn phù hợp trước những thay đổi bất lường bất định của môi trường, mô hình tổ chức Agile sinh ra như một chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt trước những thay đổi của thời cuộc. Tuy nhiên, linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn. Bộ máy đầu não của tổ chức vẫn cần được giữ ổn định nhưng các bộ phận cấu thành khác có thể được trao quyền và hoạt động tương tác linh hoạt. Tổ chức không còn vận hành theo kiểu cũ từ trên xuống dưới nữa mà vận hành theo nhiều chiều tương tác, nơi mà các biên giới giữa các phòng ban không còn khô cứng như trước nữa. Tổ chức linh hoạt không chỉ đòi hỏi chiến lược rõ ràng, văn hóa linh hoạt mà còn cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng thay đổi và hiểu được tầm quan trọng của tái cơ cấu tổ chức theo hướng nhanh nhẹn và thích ứng. Nắm bắt được xu hướng này, OD CLICK với cương vị công ty tư vấn uy tín sẽ giúp đỡ doanh nghiệp muốn chuyển mình theo hướng Agile để phản ứng lại với các biến sống của môi trường, điển hình là dịch bệnh. Để theo hướng Agile các công ty cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức cũng như văn hóa doanh nghiệp, dần chuyển đổi từ cách làm việc truyền thống theo trục dọc từ chỉ đạo cấp trên đến trao quyền nhiều hơn cho nhóm nhân sự chủ chốt. Với gói sản phẩm về thiết kế tổ chức tổ chức cũng như tư vấn xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thể giúp các công ty chuyển đổi hiệu quả hơn.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo

TỔ CHỨC VÀ VĂN HÓA AGILE – Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click