Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty TNHH phân phối FPT - Tài liệu, ebook, giáo trình - The first knowledge sharing application in Vietnam

PHẦN GIỚI THIỆU
“ Văn hóa doanh nghiệp” đang là vấn đề được bàn luận sôi nổi của những chuyên gia kinh tế và những nhà kinh doanh hiện nay. Nó được xem là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp và có tầm quan trọng lớn đối với không chỉ công ty mà đối với cả nền kinh tế nói chung. “Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng” – nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông” , nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết

64 trang

Chia sẻ: huyen82

| Lượt xem: 4340

| Lượt tải: 5

download

Tóm tắt tài liệu Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty TNHH phân phối FPT, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ” chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ” (trích )
Khi làm đề án môn học tôi đã quan tâm đến vấn đề văn hóa doanh nghiệp( ký hiệu là VHDN), đặc biệt là VHDN của công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT. Tuy nhiên thời gian ngắn cộng thêm tư liệu không đủ nên đề án môn học của tôi còn nhiều vấn đề cần xem xét để hoàn thiện hơn. Sau này khi được thực tập tại công ty TNHH phân phối FPT _ một công ty chi nhánh của FPT, tôi quyết định sẽ nghiên cứu kỹ hơn vấn đề này.
Tiếp cận vấn đề “Văn hóa doanh nghiệp” này có nhiều góc độ: có thể là từ góc nhìn của nhà quản lý vĩ mô, của nhà quản lý doanh nghiệp, hay của một nhân viên, của một khách hàng …đều cho ta những nhận định rất khác nhau. Ở đây tôi xin phép được nghiên cứu dưới góc độ của một nhà quản lý doanh nghiệp vận dụng VHDN như một công cụ để quản lý, và kinh doanh.
Trong chuyên đề thực tập này, tôi sẽ trình bày những vần đề chính sau
Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH Phân phối FPT
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN công ty TNHH phân phối FPT
Chương I: Cơ sở lý luận về Văn hóa doanh nghiệp
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1. Khái niệm
Trước hết ta sẽ tìm hiểu một chút về văn hóa. Khái niệm văn hóa rất rộng và có rất nhiều định nghĩa khác nhau của các học giả.
Năm 1952, Kroeber và Kluckolm đã sưu tập được 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa. Đến nay con số thực tế chắc đã tăng lên rất nhiều. UNESCO định nghĩa: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát sống động mọi mặt của cuộc sống, của mỗi cá nhân và mỗi cộng đồng, đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống thế hiện bản sắc riêng của mỗi dân tộc”.
Với E.Heriot thì cho rằng “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa “.
Một định nghĩa kinh điển của Edward Tylor được rất nhiều người chấp nhận là: “Văn hóa là tổng thể phức hợp bao gồm tín ngưỡng, kiến thức, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được”.
Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì?
Như ta đã biết tính chất sở hữu là một đặc điểm quan trọng của doanh nghiệp và người chủ sở hữu có sức ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp thể hiện qua quá trình quản lý. Ngày nay có rất nhiều các quan niệm về quản lý doanh nghiệp theo những mô hình khác nhau. Ví dụ: coi doanh nghiệp như một “một cơ thể sống”, như một “cỗ máy”, như một “dòng chảy, biến hóa” …. Nhưng một quan niệm được nhiều doanh nghiệp áp dụng quản lý trong hiện tại và tương lai nhất, đó là quan niệm coi doanh nghiệp như là một nền văn hóa. Như vậy dưới góc độ quản lý, văn hóa doanh nghiệp bao gồm các phương thức tiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh, đàm phán với các đối tác, cách giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong qúa trình kinh doanh như tổ chức doanh nghiệp, tuyển dụng lao động…
Khái quát hơn, cái gì sẽ còn lại của doanh nghiệp khi bị bóc lớp vỏ ra hoặc bị lãng quên đi. Đó chính là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu.
Trong một tọa đàm về chủ đề “ Đâu là hồn của doanh nghiệp” đã thu hút được sự tham dự của rất nhiều các chuyên gia và các nhà quản trị cao cấp của các công ty. Họ đều có thống nhất chung là VHDN chính là cái cốt lõi của công ty và cùng nhau đi tìm một định nghĩa của VHDN. Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này.
Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn Quang Vinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung.
Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung, Công ty Artglass, cho rằng “VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơ quan nhà nước”.
Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân, chuyên viên kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đến tham gia tọa đàm, dùng cụm từ “cá tính riêng biệt”. Ông Hân phân tích: “Khi tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là văn hóa công ty (corporate culture)”. Trong tham luận của mình, ông Lê Hữu Huy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách và bản sắc. Theo ông Huy, VHDN – nói một cách ngắn gọn – là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp.
2. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp
2.1. Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian. Trong công ty tồn tại hai loại giá trị đó là các giá trị ngầm định (tự nó tồn tại và được mọi người chấp thuận tự nhiên) và giá trị thứ hai do các cán bộ lãnh đạo công ty muốn đưa vào. Trải qua thời gian các giá trị đó được các thành viên chấp nhận và được duy trì theo thời gian và dần dần sẽ trở thành các giá trị ngầm định.
Các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mới đưa vào. Do đó việc các giá trị này được tồn tại hay không thời gian sẽ quyết định rất nhiều.
Ví như trường Đại Học KTQD ra quyết định đóng cửa giảng đường sau khi vào tiết một. Đó là một giá trị mới mà nhà trường muốn đưa vào văn hóa học đường, chưa bàn đến việc nó tốt hay không nhưng việc nó bị hầu hết giảng viên và sinh viên chối bỏ thì lập tức một thời gian sau nó đã bị đào thải giờ chỉ còn là hình thức.
2.2.Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức.
Nhận thức ở đây có thể thông qua mắt nhìn tai nghe, qua các giác quan khác…
Tất cả các giá trị văn hóa của doanh nghiệp đều được phản ánh đến các thành viên. Cho dù các thành viên có thể có những trình độ khác nhau, có vị trí công việc khác nhau nhưng quá trình về nhận thức văn hóa công ty là như nhau.
Ví như chúng ta sẽ nhận biết được biểu tượng của công ty thông qua mắt nhìn, nhận biết được cung cách ứng xử của các nhân viên qua mắt nhìn tai nghe có khi cả giác quan thứ sáu nữa. Các nhân viên như là một đài thu sóng thu tất cả các giá trị văn hóa công ty thông qua các giác quan của mình.
2.3.Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp có tính đặc trưng.
Mỗi doanh nghiệp đều có một hệ giá trị đặc trưng khác biệt nhau: từ biểu tượng, đồng phục…. đến phương châm kinh doanh. Chính điều đó đã khẳng định văn hóa doanh nghiệp là một vũ khí cạnh tranh, vũ khí thể hiện sự tồn tại của công ty.
Khi ra đường, bạn có thể nhận biết ngay một công ty qua logo của công ty đó, qua đồng phục của công ty. Vào trong môi trường làm việc bạn sẽ thấy ngay một FPT trẻ trung năng động không có những chỗ ngồi cố định. Sự liên hệ giữa các nhân viên là rất lớn.
2.4. Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp mang ý nghĩa chủ quan của người lãnh đạo.
Tính chất này bắt nguồn từ ý đồ của nhà quản trị cấp cao của công ty. Và thực sự văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà lãnh đạo cấp cao đó.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ giá trị của các nhân viên trong công ty. Mà xuất phát điểm của chúng là từ nhà quản lý.
Vì vậy nhìn vào văn hóa của một doanh nghiệp, trước hết ta hãy nhìn vào vị lãnh đạo của công ty đó: hãy xem ông ta là người như thế nào, quan niệm của ông ta ra sao…
Điều này cũng rất dễ hiểu, ngay từ công tác tuyển dụng nhân viên người lãnh đạo có xu thế tuyển dụng những người cùng quan điểm về giá trị.
3. Tính mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp
Mức độ mạnh hay yếu của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như quy mô tổ chức, tuổi đời tổ chức, cường độ các họat động văn hóa của tổ chức…
Và việc đánh giá văn hóa một doanh nghiệp mạnh hay yếu ta cũng có thể bằng cảm nhận trực quan để thấy được. Ví như một văn hóa doanh nghiệp mạnh khi bầu không khí bên trong tổ chức vui vẻ hòa đồng, mọi người cùng nhau phấn đấu vì một mục đích chung, lao động hăng say nhiệt tình, sự tinh tế trong ứng xử giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. Việc đánh giá trên thông qua phương pháp định tính. Bằng định lượng ta sẽ xác định rõ hơn tính mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp.
Sau đây là hai phương pháp hay được áp dụng nhất:
3.1.Phương pháp “xác minh biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp” (Artefactual approach)
Có thể coi phương pháp này chính là phương pháp điều tra thăm dò ý kiến số đông để từ đó tổng hợp lại.
Về nguyên tắc, phương pháp đưa ra một loạt các câu hỏi hệ thống về “sự tồn tại”, “hiệu lực”, “tính nhất quán” của những biểu trưng của doanh nghiệp và sẽ chia ra các cấp độ khác nhau để cho được thăm dò lựa chọn.
Về hình thức tiến hành: thông qua một bảng hay một phiếu điều tra gửi tới đối tượng thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Về đối tượng để điều tra: là các biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp như hình ảnh công ty, slogan, quan niệm phương thức quản lý…
Về đối tượng điều tra: tùy từng mục đích. Nếu muốn tìm hiểu kết quả của các quyết định quản lý hay tìm hiểu nhân viên nghĩ gì về công ty thì phạm vi có thể chỉ trong nội bộ công ty. Và như vậy tất nhiên sẽ có hệ thống câu hỏi riêng. Nếu muốn đánh giá hình ảnh công ty trong con mắt của khách hàng hay của nhà quan sát thì đối tượng sẽ là người ngoài công ty.
Tập hợp các kết quả đạt được sẽ đem lại những đánh giá về văn hóa doanh nghiệp giúp cho ban lãnh đạo nhận thức được vị trí doanh nghiệp mình và có những điều chỉnh thích hợp.
3.2.Phương pháp “xác minh tính đồng thuận /mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp” (Carsensus/ intesity approach).
Phương pháp này xem xét trên cơ sở sự tác động qua lại của văn hóa đối với nhận thức và hành vi của con người. Cụ thể là văn hóa mạnh luôn có tác động lớn hơn đối với nhận thức và hành vi của con người. Việc tác động này không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên – những người bị chi phối bởi các quyết định quản lý, mà còn tác động lên cả người quản lý khi họ ra quyết định. Văn hóa doanh nghiệp càng mạnh thì mức ảnh hưởng lên nhà quản lý càng cao. Chính nó một phần chi phối và định hình cho phát triển quản lý về cách thức hành động thích hợp.
Ta có thể mô tả quá trình tác động của văn hóa doanh nghiệp lên công ty như sau:
Người quản lý
Văn hóa
doanh nghiệp
Nhân Viên
Như vậy mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với con người trong doanh nghiệp là rất cụ thể.
Do vậy nội dung của phương pháp này là đánh giá mối quan hệ giữa mức độ đồng thuận giữa các thành viên và mức độ ảnh hưởng của họ về các đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp.
Mức độ đồng thuận là sự nhất trí đối với “lý tưởng”, “niềm tin”, “giá trị chủ đạo” của doanh nghiệp và “thái đội” của thành viên tổ chức. mức độ ảnh hưởng thể hiện theo cả chiều rộng “phạm vi đối tượng tác động” và cả chiều sâu “sự dung cảm, ấn tượng, sức thuyết phục và ảnh hưởng đến hành vi.
4. Phân loại văn hóa doanh nghiệp
Dựa trên các tiêu thức khác nhau mà có cách phân loại khác nhau.
Sau đây tôi sẽ trình bày một cách phân loại phổ biến nhất của Deal và Kenedy
Phương pháp của hai ông là phương pháp thực chứng: qua nghiên cứu hàng trăm công ty lớn nhỏ khác nhau.
Tiêu thức họ quan tâm phân loại là: 1_ mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty ; 2_tốc độ của công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ.
Năm 1982, họ công bố kết quả nghiên cứu như sau. Họ chia văn hóa doanh nghiệp làm bốn dạng điển hình: văn hóa nam nhi( touhg-guy, macho), văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi( work – hard/ play – hard), Văn hóa phó thác( bet – your – company), văn hóa qui trình ( process).
Mô hình như sau:
Văn hóa
nam nhi
Văn hóa
qui trình
Văn hóa
làm ra làm/ chơi ra chơi
Văn hóa
phó thác
4.1.Văn hóa nam nhi:
Thường xuất hiện ở những tổ chức có môi trường rủi ro lớn đồng thời đòi hỏi nhân viên có tinh thần kỷ luật cao, phản ứng nhanh trước các tình huống và đòi hỏi một ý chí mạnh. Mối liên hệ giữa các nhân viên là thấp. Do đó môi trường văn hóa của những tổ chức này thường nghiêm túc. Văn hóa này thường xuất hiện ở những công ty kinh doanh bảo vệ, vệ sĩ hay ở những tổ chức cảnh sát công an.
4.2.Văn hóa qui trình:
Thường xuất hiện trong các cơ quan nhà nước hay những tổ chức có môi trường làm việc mức độ rủi ro thấp, yêu cầu công việc đòi hỏi phải tuân thủ những qui định chặt chẽ có tính chất ràng buộc rất lớn. Do đó môi trường văn hóa loại này thường rất cứng nhắc. Tính sáng tạo của các nhân viên bị hạn chế nhiều.
4.3Văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi:
Thường xuất hiện ở những tổ chức mà môi trường làm việc rủi ro thấp mối liên hệ giữa nhân viên và cấp trên lớn. Văn hóa loại này thường có môi trường làm việc sôi nổi, phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên. Ngày nay các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình văn hóa này.
4.4.Văn hóa phó thác:
Xuất hiện trong những tổ chức có môi trường làm việc rủi ro cao mà tốc độ phản ứng của các nhân viên với công việc lại thấp. Văn hóa này hiện nay ít xuất hiện vì nó không còn phù hợp với thời đại mà cuộc sống luôn đòi hỏi sự thay đổi. h chất ràng buộc rất lớn mà yêu cầu công việc đòi hỏi hay những tổ chức mà yêu cầu công việc đòi hỏi mạnh me
5. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh của công ty
5.1.Hoạt động kinh doanh của công ty góp phần tạo lập VHDN
Ở đây ta có thể hiểu hoạt động kinh doanh của công ty như là một môi trường ảnh hưởng lớn tới văn hóa công ty. Nó góp phần định hướng cho doanh nghiệp nên xây dựng một loại hình văn hóa sao cho tạo điều kiện phát huy mọi tiềm năng của doanh nghiệp. Một điều cần lưu ý nhất ở đây chính là hoạt động kinh doanh luôn có những thay đổi do nhu cầu phát triển, vì vậy đến một lúc nào đó sẽ đòi hỏi văn hóa công ty phải có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ gây ra lực cản đối với doanh nghiệp. Tất nhiên văn hóa thay đổi còn do nhiều nguyên nhân khác như ý định chủ quan của chủ doanh nghiệp. Sự thay đổi văn hóa luôn là những thách thức đối với tất cả mọi người trong công ty do đó doanh nghiệp cần phải kế hoạch cụ thể, có những đánh giá ảnh hưởng một cách chính xác.
VHDN ảnh hưởng tới việc ra quyết định của công ty
VHDN ảnh hưởng tới cả quá trình ra quyết định từ khi bắt đầu đến khi quyết định đó được thực thi.
Đó là việc VHDN góp phần định hướng cho cấp lãnh đạo khi mới bắt đầu ra quyết định.
Đó là việc VHDN sẽ giúp các quyết định quản lý được chấp thuận và thực hiện nhanh hơn khi có sự đồng thuận với nhau.
Ngày nay không một nhà quản trị nào mà không có chủ ý khi quan lý doanh nghiệp theo một đặc thù riêng của mình. Vì vậy việc ảnh hưởng của VHDN với hoạt động kinh doanh của công ty là sự tác động hai chiều.
II. Nội dung của VHDN
Ta có thể hiểu nội dung của VHDN chính là những biểu hiện của nó như rất nhiều các nghiên cứu của các chuyên gia hay những nhà quản trị nhìn nhận.
Vấn đề này đã có rất nhiều ý kiến tranh luận của các nhà chuyên môn. Sau đây tôi xin trích dẫn một số ý kiến của các chuyên gia trong một diễn đàn về VHDN.
“ VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chăng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?.
Theo ông Lê Hữu Huy(thạc sĩ Quản trị kinh doanh), VHDN vừa hữu hình vừa vô hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Với ông Vũ Quốc Tuấn thì VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng).
Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh (chuyên viên xã hội học)ch) nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu.
– Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng văn hóa có thể quan sát dễ dàng như: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp… 2. Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi. – Tầng trung gian: đó là 3. Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4. Các truyền thuyết, giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); 5. Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa)… – Tầng sâu nhất: là 6. Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khác nhau với hệ giá trị của văn hóa dân tộc.
Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác. Theo đó lớp (1) được gọi là các giá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức, lớp (3) là các giá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.” (trích bài “Đâu là“hồn”củadoanhnghiệp”trêntrang
Như vậy nhìn chung một điểm là họ đều thống nhất VHDN không chỉ đơn giản là những giá trị hữu hình hay những hoạt động phong trào văn nghệ thể thao của công ty mà bao gồm cả những giá trị về quản lý triết lý kinh doanh… Tuy nhiên đó chỉ là ý kiến của những chuyên gia của những nhà quản trị doanh nghiệp thực sự quan tâm đến vấn đề này thôi. Trong một cuộc “ Khảo sát về VHDN Việt Nam” của trường Đại học Ngoại thương với sự tham gia của 58 doanh nghiệp Việt Nam thì có tới 58.6% doanh nghiệp đồng nhất khái niệm VHDN với Đạo đức kinh doanh, 10% đồng nhất VHDN với văn hóa dân tộc và hầu hết các doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ sức mạnh của VHDN nên chưa hề hoặc có nhưng chỉ ở mức độ phát triển phong trào văn hóa văn nghệ. Hiện nay hầu hết các chủ doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này, họ cho rằng việc trước mắt là phát triển kinh doanh sau đó mới tính đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cũng có rất nhiều doanh nghiệp đang xây dựng văn hóa mà không hề biết, hoặc có những doanh nghiệp tự khặng định về văn hóa công ty rất vững mạnh nhưng khi hỏi cụ thể nó như thế nào thì chỉ nhận được những câu trả lời không hệ thống. Tất cả cũng chỉ bởi vì hiện nay chưa có nhiều những tài liệu lý luận một cách chuyên sâu về nó. ệp tự khặng định về văn hóa công ty rất vững mạnh nhưng khi hỏi c
Qua một số những tư liệu trên sách báo tôi xin đưa ra một mô hình nội dung văn hóa doanh nghiệp như sau:
Tầng thứ nhất
VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP
HỆ THỐNG CÁC QUAN ĐIỂM
PHÁT TRIỂN
CƠ BẢN
HỆ THỐNG
TRIẾT LÝ TRONG TỪNG HOẠT
ĐỘNG TÁC NGHIỆP
HỆ THỐNG CÁC CHUẨN MỰC VỀ THÁI ĐỘ HÀNH VI ỨNG XỬ CỦA
NHÂN VIÊN
HỆ THỐNG CÁC GIÁ TRỊ TỰ PHÁT DO NHÂN VIÊN
TẠO NÊN
HỆ THỐNG CÁC
BIỂU TRƯNG
VĂN HÓA CỦA CÔNG TY
Tầng thứ hai
Tầng thứ ba
Sứ mệnh
Chiến lược phát triển
Văn hóa tài chính
Văn hóa sản xuất
Văn hóa bán hàng
Văn hóa quản lý
Mục tiêu dài hạn, trung hạn
Văn hóa nhân sự
Văn hóa marketing
Văn hóa R&D
…………
Tổ chức sinh nhật cho các
nhân viên
Giai thoại
Ấn phẩm điển hình
Kiến trúc công ty
Biểu tượng, logo
Khẩu hiệu
Về hành vi ứng xử, ngôn ngữ giao tiếp
Về thái độ làm việc
Về thời gian làm việc
Về trang phục
Tôi chia VHDN ra làm ba tầng:
Tầng thứ nhất bao gồm hệ thống các quan điểm phát triển cơ bản của doanh ng phát triển cơ bản của doanhngống các quan điẻm phát triển cơ bản của doanhng hiệphiệp như sau hiệp, và hệ thống các triết lý trong các hoạt động kinh doanh của công ty.
1.1 Hệ thống các quan điểm phát triển cơ bản của doanh ng phát triển cơ bản của doanhngống các quan điẻm phát triển cơ bản của doanhng hiệphiệp như sau hiệp
Đây có thể coi là một tầng cơ bản nền tảng tạo nên VHDN. Trong đó các quan điểm phát triển cơ bản mà quan trọng nhất là sứ mệnh công ty chính là yếu tố then chốt. Điều này khẳng định sự tồn tại của công ty. Mỗi công ty tồn tại được đều phải có một sứ mệnh nhất định. Sứ mệnh này tạo vị thế cho công ty trên thương trường nếu như công ty biết chọn lựa và khai thác tối đa hiệu quả của nó.
1.2. Các triết lý kinh doanh của từng lĩnh vực cụ thể.
Đó là các lĩnh vực không thể thiếu của một doanh nghiệp( trừ lĩnh vực sản xuất chỉ có ở những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm). Trên cơ sở của các quan điểm cơ bản, các triết lý kinh doanh sẽ được hình thành và chuẩn hóa cho lĩnh vực hoạt động đó. Triết lý trong từng hoạt động bao gồm;
Triết lý trong hoạt động sản xuất: đó là các nguyên tắc của quy trình sản xuất, quy trình chất lượng.
Triết lý trong hoạt động bán hàng: Đây là hoạt động trực tiếp giao dịch với khách hàng nên nó tác động rất lớn đến hình ảnh của công ty. Vì vậy những nguyên tắc bán hàng, nguyên tắc giao nhận, nguyên tắc bảo hành phải được nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt và phải làm việiêthủ nghiêm ngặt và phải lam fân thủ nghiêm ngặt và phải lam fviêc với tâm huyết caohàng nên nó tác động rất lớn đến hinhg ảnhc với tâm huyết cao.rìnhghuyên tắc trong cáco gồmhìlãnh đạo công tyên dều được quay định trong các văn bản của công ty, và cũng là những gi
Triết lý trong hoạt động quản lý bao gồm phong các quản lý, các chuẩn mực của quy trình quản lý( lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra). Ở vấn đề này phong cách quản lý là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến VHDN ở nhiều khía cạnh. Vì vậy tôi sẽ đề cập đến vấn đề này sâu hơn.
Phong cách quản lý thường được chia làm 3 loại chính:
Phong cách cưỡng bức
Là phong cách làm việc trong đó nhà quản lý chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hoặc bàn bạc gì thêm.
Phong cách này giúp làm việc nhanh chóng nhưng lại tạo bầu không khí nặng nề thụ động trong công ty, nhân viên thiếu tính sáng tạo. Mệnh lệnh và thông tin chỉ là một chiều.
Phong cách dân chủ
Nhà quản lý có phong cách làm việc dân chủ, rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền
Phong các này phát huy được tính sáng tạo của đội nhân viên và tạo được bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể.
Phong cách tự do
Người quản lý có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu.
Phong cách này chỉ áp dụng với công ty có mục tiêu độc lập rõ ràng. Vận dụng tốt phong cách nàu thì bầu không khí trong công ty rất kỷ luật nhưng lại thoải mái, nhân viên rất có trình độ, ý thức tự giác cao.
Như vậy với những phong cách khác nhau sẽ tạo nên không khí làm việc, cách thức ra quyết định… khác nhau tạo nên một nét văn hóa riêng cho công ty.
Triết lý trong hoạt động tài chính bao gồm các nguyên tắc của hoạt động huy động vốn, nguyên tắc hạch toán kế toán, nguyên tắc tính lương… Hoạt động tài chính mang rất nhiều yêu tố rủi ro đòi hỏi trước tiên là sự trong sáng minh bạch. Chính điều này tạo niềm tin cho nhân viên, đối tác.
Triết lý trong hoạt động nhân sự: Đó là các nguyên tắc trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên… Mỗi công ty tùy vào từng đặc thù riêng mà có kế hoạch tuyển dụng đào tạo khác nhau. Nhưng hiện nay xu thế chung là các doanh nghiệp rất muốn có một đội ngũ trẻ trung năng động nên hầu hết đề có chủ trương tuyển những nhân viên mới ra trường tuy ít kinh nghiệm nhưg sáng tạo và nhiệt huyết. Những nguyên tắc tính lương ảnh hưởng rất lớn đến lòng trung thành của nhân viên.
Triết lý trong hoạt động marketing: đó là các triết lý về quảng cáo, về tiếp thị và PR( quan hệ công chúng ). Quá trình của những hoạt động này là quá trình phổ biến văn hóa công ty đến với mọi người. Hiện nay, các giá trị cũ đang dần dần bị thay đổi. Vấn đề thương hiệu được nói đến rất nhiều khi mà người ta xác định lại rằng kỷ nguyên cuả thời đại định vị đã qua mà chúng ta đang chuyển sang thời đại của Quan hệ công chúng(PR). Theo tôi việc xây dựng thương hiệu và xây dựng văn hóa là song song nhau, nó có ảnh hưởng tương trợ cho nhau. Quá trình tuyên truyền văn hóa công ty sẽ góp phần tạo dấu ấn sâu hơn và lâu hơn đối với khách hàng và đối tác( nâng cao giá trị thương hiệu). Khi xây dựng văn hóa thì xây dựng văn hóa thương hiệu cũng là một yếu tố then chốt.
Triết lý trong hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm(R&D). Đây là hoạt động đòi hỏi sự liên tục đổi mới, một doanh nghiệp luôn cho ra đời những sản phẩm mới thể hiện một văn hóa năng động luôn bắt kịp thời đại.
Trên đây là một số những vấn đề của hệ thống các giá trị văn hóa trong từng hoạt động của công ty
Ở tầng này thì việc hình thành các giá trị trên là trách nhiệm của các lãnh đạo cấp cao, các quan điểm này phải được xây dựng ngay từ khi mới thành lập công ty và phải có sự đồng thuận cao của những người sáng lập công ty. Có như vậy thì doanh nghiệp mới thống nhất và tồn tại được khi đạt đến sự phát triển nhất định. Đa số các doanh nghiệp khi mới hình thành đều chưa nhận thấy tầm quan trọng của điều này nên họ chỉ xác định rất chung chung và hầu như không có những văn bản nghiêm túc nào. Vì vậy khi doanh nghiệp đạt đến một quy mô nhất định thì bị dồny mođé. Vì vậy khi doanhnột quy mo nhất đình mọi việc mới quan trọng của điều này nên họ chỉ sác định rrất chung chung vmọi việc chồng chất vượt quá khả năng quản lý của mọi người. Khi đó thường thì sự bất đồng giữa mọi người mới được dịp bộc phát. Trong giai đoạn đầu thì sự khó khăn giúp cho mọi người gần nhau hơn nhưng khi đã đạt đến thành công nhất định mà không có những thống nhất ngay từ đầu thì rất dễ gây ra sự chia rẽ.
2. Tầng thứ hai bao gồm hai hệ thống là hệ thống các chuẩn mực về thái độ hành vi ứng xử của nhân viên, và hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty.
Tầng này cũng như tầng trên đều được quy định trong các văn bản của công ty, và cũng là những giá trị hình thành do ý chí chủ quan của lãnh đạo cấp cao công ty.
2.1. Hệ thống các chuẩn mực bao gồm chuẩn mực về thời gian làm việc, chuẩn mực về trang phục, chuẩn mực về thái độ làm việc, chuẩn mực về ứng xử, ngôn ngữ giao tiếp… Các chuẩn mực này thực sự phát huy tác dụng khi nó có được sự đồng thuận của mọi người và các lãnh đạo cấp cao gương mẫu thực hiện. Các chuẩn mực này sẽ ảnh hưởng tới hình ảnh công ty một cách ttrực quan nhất, nó tác động tới khách hàng, đối tác ngay từ khi họ tiếp xúc đầu tiên.Chính các chuẩn mực này tạo nên các biểu trưng của văn hóa công ty mà sẽ được trình bày ở phần sau.ảnh công ty một cách ttrực quan nhất
2.2. Hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty bao gồm
Kiến trúc đặc trưng: Kiến trúc vật thể và kiến trúc phi vật thể
Việc phân chia kiến trúc đặc trưng ra thành hai mảng vật thể và phi vật thể để ta thấy rõ từng nét văn hóa của mỗi loại đồng thời để xác định mối liên quan giữa chúng.
Kiến trúc vật thể bao gồm kiến trúc công sở, cấu trúc phòng ban, cơ cấu thiết bị. Mỗi một loại doanh nghiệp điển hình đều có kiến trúc riêng. Điều này trước hết phụ thuộc vào đặc thù công việc. Doanh nghiệp kinh doanh ngân hàng sẽ khác với kinh doanh internet hay hàng không… Thứ nữa kiến trúc còn phụ thuộc vào ý đồ của chủ doanh nghiệp. Do đó có đến hàng trăm nghìn doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau song không có một công ty nào giống công ty nào. Và với một môi trường như vậy tự khắc sẽ tác động lên nhân viên. Họ phải tự điều chỉnh về ăn mặc, giao tiếp cho phù hợp khung cảnh công ty.
Kiến trúc phi vật thể bao gồm cơ cấu phòng ban, cơ cấu nhân lực. Tôi phân chia như vậy xét trên cơ sở 2 mặt của một sự việc.
Cơ cấu phòng ban như một bộ khung hay một con đường và con người tạo nên sự sống động cho con đường và giúp bộ khung đó vận động.
Cơ cấu phòng ban ra sao thì cơ cấu nhân lực sẽ tương ứng như vậy. Tuy nhiên cơ cấu phòng ban có tính tĩnh còn cơ cấu nhân lực mang tính động. Do vậy văn hóa sẽ phụ thuôc chủ yếu vào cơ cấu nhân lực. Nghĩa là vừa phụ thuộc vào cơ cấu ( cơ cấu phòng ban) và vừa phụ thuộc vào nhân lực( con người trong cơ cấu đó).
Ở nước ta có một ví dụ điển hình về tạo dựng phong cách riêng biệt của hãng cà phê Trung Nguyên. Gam màu chủ đạo họ dùng là đỏ và đen khơi gợi sự huyền bí và cảm hứng sáng tạo. Và các cửa hàng muốn kinh doanh lại đều phải chấp nhận theo hướng phong cách riêng đó. Việc trang trí quán có thể không giống nhau nhưng vẫn phải thể hiện một nét nổi bật của Trung Nguyên: “Khơi nguồn cảm hướng sáng tạo”.
Biểu tượng
Thực ra biểu tượng là một khái niệm rộng lớn. Có thể được biểu hiện thông qua các công trình kiến trúc, các nghi lễ..
Còn ở đây tôi muốn đề cập đến một nội dung hẹp hơn. Đó là logo của công ty. Logo được các công ty rất chú trọng. Thông thường logo phải có tính hình tượng tính đặc trưng và đều có một ý nghĩa nhất định. Logo cũng chịu ảnh hưởng của văn hóa từng nơi, và quan niệm của người lãnh đạo. Ở phương đông, quan niệm phong thủy âm dương ngũ hành cũng ảnh hưởng tới logo. Có thể hiểu logo của một công ty cũng quan trọng như lá cờ của một nước vậy.
Logo có thể là sự cách điệu tên chữ của công ty như công ty FPT, Trung Nguyên hay P&G… logo có thể là một biểu tượng về con vật, đồ dùng hay là một hình ảnh cách điệu nào đó. Ví như hình mặt ngườicủa Prudencial, hay hình ngọn lửa của công ty Petro Việt na._.m, còn công ty Petrolimex thì logo lại là chữ P cách điệu..
Tất cả những hình ảnh logo này chúng ta sẽ gặp rất nhiều trên đường phố, trong các chương trình quảng cáo.. Quả thật là ngoài khẩu hiệu hay slogan thì logo là cái mà mọi người nhớ nhất về công ty.
Khẩu hiệu.
Khẩu hiệu thể hiện rất lớn phương châm kinh doanh của công ty. Nó thể hiện ngắn gọn cô đọng nhất chiến lược phát triển lâu dài của công ty. Tuy nhiên cũng có những khẩu hiệu lại chỉ gắn liền với một sản phẩm nào đó. Lúc đó người ta gọi nó là slogan.
Khẩu hiệu phải đơn giản ngắn gọn dễ nhớ. Khẩu hiệu thường phải phù hợp với logo. Hình ảnh mặt người của Prudencial sẽ tưng ứng với “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”. Khẩu hiệu này còn thể hiện chính sách coi trọng khách hàng của công ty – rất hợp với nghành nghề bảo hiểm.
Khẩu hiệu không cố định, nó có thể thây đổi tùy theo từng thời kỳ từng mục đích kinh doanh riêng. Trong khẩu hiệu “ Nâng niu bàn chân Việt” của Biti’s ta thấy ngay đối tượng khách hàng của họ. Và tất nhiên khi phát triển mạnh lên ra thị trường thế giới thì khẩu hiệu trên sẽ thay đổi. Ngày nay xu thế toàn cầu hóa các doanh nghiệp luôn cố gắng đưa ra những khẩu hiệu có tầm bao quát lớn thể hiện chiến lược lâu dài.
Ấn phẩm điển hình
Ở đây ta phải hiểu ấn phẩm điển hình theo nghĩa rộng. Nó có thể là các văn bản thể hiện chiến lược công ty, hay những bản thông báo. Thực ra thì công ty nào cũng phải có những văn bản này, cái khác biệt chính là ở nội dung, hình thức trình bày hay văn phong.
Một loại ấn phẩm được coi là đặc biệt đó là những catalo hay tài liệu về công ty hoặc tờ báo nội bộ nêu rõ hoạt động của công ty.
Khi bạn bay của hãng Vietnamairline bạn sẽ nhận được một tờ Heritage rất đẹp và đặc sắc do công ty phát hành riêng. Vì vậy công ty không những tạo một nét đặc sắc mà còn giới thiệu thêm về đất nước Việt Nam.
Hàng tuần Công ty cổ phần FPT đều xuất bản một tờ báo lưu hành nội bộ tờ “Chúng ta” giúp toàn thể nhân viên nắm bắt tình hình chung của công ty. Rất nhiều văn bản tưởng như rất bình thường nhưng nếu biết vận dụng sáng tạo, công ty sẽ tạo được một nét văn hóa riêng qua đó.
Các giai thoại
Giai thoại lẫn sự kiện mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm. Nó kể về các nhân vật anh hùng hoặc những sự kiện trọng đại. Giai thoại có thể biến thành các huyền thoại chứa đựng các giá trị niềm tin trong doanh nghiệp. Giai thoại cũng có thể là những sự kiện rất nhỏ nhưng đặc biệt và có ý nghĩa.
3. Tầng thứ ba là các giá trị tự phát do nhân viên tạo ra trong quá trình làm việc và mặc nhiên được công ty chấp nhận.
Thông thường các giá trị này không được biểu hiện dưới dạng văn bản và nó được hình thành sau một thời gian lâu dài được thực tế kiểm nghiệm. Ban đầu các giá trị này chỉ là những biểu hiện nhỏ lẻ riêng rẽ sau đó các nhân viên thấy hay, công ty không có ý kiến gì thì dần dần nó được nhân lên và phổ biến trong công ty. Những nét văn hóa này nếu công ty nhận thấy sự cần thiết phải duy trì thì nó sẽ được lưu vào văn bản và trở thành các giá trị ở tầng thứ hai. Tuy nhiên cũng có những giá trị không thể lưu vào văn bản được nhưng công ty vẫn muốn duy trì thì sẽ có những biện pháp hỗ trợ và khuyến khích tồn tại. Ví dụ như truyền thống tổ chức ngày sinh nhật cho nhau của các nhân viên trong một phòng thể hiện sự quan tâm của họ với đồng nghiệp, néu công ty muốn khuyến khích và nhân rộng thì có thể hỗ trợ tài chính. Trong tầng này cũng đòi hỏi sự quan tâm của lãnh đạo công ty bởi cũng có những hiện tượng xấu tự phát mà không được ngăn chặn sẽ tạo hình ảnh không tốt cho công ty nếu nó trở nên phổ biến.
III. Nguyên tắc và các bước xây dựng một nền văn hóa vững mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp mạnh là gì?
Đó là một nềủa doanh nghiệp vàt trộic riêng của doanh nghiệp và nhìn ạnhbởi cũng có những thói quen xấu tự phát mà không được ngăn chặn sẽn văn hóa doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng và sự khác biệt vượt trội so với những doanh nghiệp.
Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh
Tiến hành xây dựng VHDN ngay từ khi mới thành lập công ty
Quá trình xây dựng phải đi từ tầng thứ nhất đến tầng thứ ba, xây dựng nền tảng văn hóa trước.
Các giá trị văn hóa phải được sự đồng thuận cao của mọi thành viên công ty.
Các giá trị phải được trải nghiệm qua thực tế và thời gian
Các bước xây dựng văn hóa mạnh
3.1: Xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp cơ bản
Xác định sứ mệnh mục tiêu lâu dài mà công ty hướng tới
Xác định các giá trị văn hóa cốt lõi của công ty
3.2: Xây dựng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng cấu trúc văn hóa trước hết là phải đảm bảo nguyên tắc phù hợp, năng động, mềm dẻo. Tức là phải thích hợp với tính chất của công ty, cơ cấu có thể tồn tại và phát triển mà không phụ thuộc vào người lãnh đạo.
Mỗi một doanh nghiệp tùy thuộc vào từng mô hình văn hóa ( các mô hình đã được trình bày ở chương I phần 4 trang 8 ) đã lựa chọn đề hình thành nên bộ khung văn hóa cho riêng mình.
Khi nói đến cấu trúc hay cơ cấu tức là nói đến hai mặt hữu hình và vô hình của một vấn đề. Mặt hữu hình là biểu hiện của vô hình và chính vì thế ta sẽ đề cập đến mặt hữu hình cho dễ nhận biết.
Đó là việc hình thành nên bộ công việc và nhân sự phục vụ cho công việc đó.
Xác định bộ phận phụ trách
Xác định công việc và nhân sự làm việc
Ở đây có một điểm lưu ý là vấn đề này đòi hỏi sự liên hệ và ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các bộ phận trong công ty nên có thể là hội dồng quản trị hay ban giám đốc đảm nhiệm sau đó phân việc cụ thể và giao cho những bộ phận liên quan phụ trách.ộ phận trong công ty
3.3: Xây dựng môi trường làm việc
– Xây dựng một kiến trúc công sở phù hợp
Xây dựng hệ thống các chuẩn mực trong hành vi của mọi thành viên từ cấp cao nhất đến thấp nhất.
3.4: Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá các hoạt động văn hóa doanh nghiệp.
Đây là một khâu cũng rất quan trọng. Các chuẩn mực phải được lượng hóa càng nhiều càng đảm bảo tính chính xác và nghiêm túc.
IV. Những nhân tố ảnh hưởng tới VHDN
Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty
1.1.Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh
Thứ nhất, môi trường luật pháp ở nơi đó. Kinh doanh đúng pháp luật là văn hóa tối thiểu mà mỗi công ty phải có. Luật pháp quy định hành vi của mỗi công ty, Luật pháp mỗi nước sẽ khác nhau thậm chí ở Mỹ ngoài luật liên bang, mỗi bang còn có những luật riêng. Ví dụ những nước theo chủ nghĩa tư bản, công ty có sự năng động hơn và tính cá nhân cao, ở những nước xã hội chủ nghĩa thì tinh tập thể trong công ty lại cao hơn.
Thứ hai, dư luận xã hội hay quan niệm về đạo đức, về giá trị hay phong tục riêng của mỗi nơi. Khác với luật pháp những ràng buộc này là vô hình nhưng sức ảnh hưởng lại rất lớn. Chính chúng quy định hành vi của doanh nghiệp một cách tự giác nhất, chúng tạo ra văn hóa ứng xử của doanh nghiệp. Sống còn đối với một doanh nghiệp chính là được thị trường chấp nhận.
Văn hóa xã hội khu vực kinh doanh ảnh hưởng tới VHDN ngay từ khi mới bắt đầu thành lập và nó ảnh hưởng tới các thành viên công ty. Sự phù hợp là khẳng định sự tồn tại của côlà khẳng định sự tồn tại của con tại của coong ty. Tất nhiên không thể phủ nhận sự riêng biệt độc đáo. ng ty. Tất nhiên không thể phủ nhận sự riêng biệt độc đáo nhưng phải trong khuôn khổ chấp nhận được.
1.2 Khách hàng mục tiêu
Đối tượng mà công ty nhắm tới sẽ ảnh hưởng đến phong cách làm việc của công ty. Nếu nhắm tới khách hàng trẻ tuổi với đặc tinh trẻ trung sôi nổi và rất dễ thay đổi để tiếp nhận cái mới thì tác phong làm việc trong công ty thường tương tự như vậy, với khác hàng trung niên đòi hỏi cao sự tin cậy thì thái độ nhân viên công ty phải nghiêm túc lịch sự.
1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Điều này ảnh hưởng tới VHDN là điều tất nhiên. Lĩnh vực kinh doanh sẽ định hình văn hóa doanh nghiệp. Sự phù hợp của hai mặt trên mới tạo động lực thúc đẩy công ty phát triển. Những lĩnh vực yêu cầu sự trẻ trung năng động thì VHDN cũng mang đặc điểm này. Sự trái ngược sẽ kìm hãm và tiêu diệt doanh nghiệp trong một thời gian ngắn.
Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.1 Lãnh dạo công ty
Đây có thể coi là người tạo lập và có sức ảnh hưởng rất lớn. Điều này thể hiện ở chỗ:
Thứ nhất, tư tưởng, quan niệm giá trị của lãnh đạo chính là căn cứ để nhân viên có ý thức làm theo và tự điều chỉnh nếu muốn tồn tại ở công ty. Đây là sợi dây liên kết vô hình.
Thứ hai, sợi dây trên được thể chế hóa bằng những văn bản quy định về sứ mệnh, về các kế hoạch chiến lược, hoặc các nội quy… Khi đó tính bắt buộc đối với cấp dưới phải tuân theo những quan điểm của cấp trên cao hơn rõ ràng hơn và do đó các giá trị văn hóa đã được hình thành, qua thời gian nếu chúng tồn tại phát triển thành phong trào thì nó trở thành nét văn hóa riêng của công ty.
Sức ảnh hưởng của vị lãnh đạo đến văn hóa công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của anh ta. Sự phụ thuộc này là tỷ lệ thuận: năng lực càng cao thì sự ảnh hưởng càng lớn và ngược lại.
2.2. Nhân viên công ty
Đây cũng là một yếu tố quan trọng. Chính họ mới là người hiện thực và duy trì VHDN. Chính họ cũng là người kiểm nghiệm các giá trị văn hóa đó.
Các nhân viên cũnng có thể là người ban đầu đặt nền móng cho những giá trị mới và cũng là người quyết định cuối cùngg ty phát g có thể là người ban đầu đặt nền móng cho những giá trị mới và cũng là người quyết định cuối cùng khi những giá trị đó thuộc tầng thứ ba.
Chương II: Thực trạng VHDN của công ty TNHH Phân phối FPT
I. Giới thiệu tổng quan về công ty
1.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty chính thức tách ra từ công ty Cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT có con dấu pháp lý riêng vào ngày 13/04/2003 nhưng kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối thì đã có hơn 10 năm.
Công ty FPT ban đầu là kinh doanh mặt hàng thực phẩm. Nhưng do nhìn thấy tiềm năng của thị trường công nghệ thông tin rất lớn nên năm 1988 công ty chuyển hẳn sang lĩnh vực công nghệ thông tin và thực tế đã chứng minh nhận định đó là đúng. Sau hơn 18 năm hoạt động công ty đã trở thành một doanh nghiệp lớn trên thị trường Việt Nam. Và mấy năm sau khi thành lập, FPT đã đi vào lĩnh vực phân phối các sản phẩm cho các hãng nổi tiếng trên thế giới bắt đầu bằng sự kiện năm 1992 trở thành nhà phân phối sản phẩm độc quyền của hãng Olivetti.. Dần dần sự lớn mạnh của bộ phận này đặt ra yêu cầu đòi hỏi phải tách ra thành một công ty chi nhánh để thuận tiện hơn trong giao dịch kinh doanh. Vì vậy ngày 13/04/2003 công ty đã tách ra thành lập công ty chi nhánh với tên gọi là công ty Phân phối FPT. Ngày 26/12/2005 công ty chính thức chuyển loại hình doanh nghiệp sang TNHH MỘT THÀNH VIÊN với tên giao dịch là Công ty TNHH Phân phối FPT ( FPT Distribution Company Limited). ty chuyển hăn sang lĩnh vực công nghệ
Như vậy có thể thấy rằng công ty TNHH Phân phối FPT có quá trình tồn tại song song với công ty FPT ngay từ buổi ban đầu.
2. Lĩnh vực kinh doanh: phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin. Một lĩnh vực luôn có sự thay đổi và vờng đời của một sản phẩm rất ngắn.
Các dòng sản phẩm:
Hệ thống máy chủ và giải pháp
Máy tính để bàn, Máy tính xách tay, Máy in, Máy chiếu, Linh kiện máy tính
Hệ thống mạng
Phần mềm
Điện thoại di động
Personal Digital Assistant(PDA)
Electronics
3. Các hãng đối tác:
Phương châm của FPT là chỉ phân phối những sản phẩm công nghệ của những hãng uy tín trên thế giới, những hãng nằm trong” top 3” của các nước và có thương hiệu trên thị trường. Hiện nay công ty có trên 200 hãng đối tác trên thế giới trong đó có tất cả các hãng mà bất kể người dân nào biết chút ít về tin học cũng có thể nghe đến như IBM, HP, APPLE, TOSHIBA, NEC, NORTEL, các hãng phần mềm như MICROSOFT…, các sản phẩm của điện thoại như NOKIA, SAMSUNG.
Bên cạnh việc phân phối những sản phẩm của những hãng nước ngoài nổi tiếng công ty cũng đang cố gắng đưa những sản phẩm thương hiệu Việt Nam phát triển và được khách hàng tín nhiệm trong nước và từng bước giới thiệu ra thị trường thế giới.
Với phương châm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và những chính sách hợp lý và hiệu quả nên các hãng nổi tiếng trên thế giới đếu đã lựa chọn công ty là nhà phân phối chính thức.
4. Cơ cấu tổ chức của công ty
Quan điểm của công ty là cơ cấu có hoàn thiện và thống nhất thì hoạt động mới thông suốt nên ngay từ đầu công ty có chủ trương xây dựng một cơ cấu mềm dẻo linh hoạt nhưng vẫn bảo đảm nguyên tắc chung của FPT về quy trình tổ chức.
Một điểm đặc biệt của FPT nói chung và của FDC nói riêng là có thêm bộ phận quản lý chất lượng(FQA).
FPT đã có chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001- 2000. Toàn bộ hoạt động của công ty đều phải theo đúng các tiêu chuẩn của hệ thống quản trị này. Công ty nhận định hệ thống quản trị chất lượng là yếu tố cốt lõi của FPT. Hệ thống này gồm có bốn tầng: tầng một là Sổ tay chất lượng FPT( mô tả toàn bộ hệ thống quản trị chất lượng FFT, từ Sứ mệnh đến chiến lựợc và mục tiêu lâu dài, các chính sách với các đối tượng cổ đông, khách hàng, lãnh đạo, nhân viên); tầng thứ hai là Sổ tay quy định chất lượng FPT( quy định cụ thể hơn nữa các giá trị FPT, là căn cứ để xây dựng nên sổ tay cấp dưới); tầng thứ ba là Sổ tay quy trình (cụ thể hóa tất cả các quy trình làm việc của FPT từ quy trình nhân sự, quy trình kế toán,….( các quy trình chức năng), quy trình phân phối, quy trình phần mềm, quy trình thông tin…( các quy trình lĩnh vực kinh doanh). Có thể nói hệ thống quản trị chất lượng của FPT có kết cấu rất chặt chẽ, logic và mang đậm chất FPT. Nhìn vào hệ thống này ta có thể thấy toàn bộ Thế giới FPT đang hoạt động trong một bộ khung vừa nguyên tắc vừa mềm dẻo. Các công ty chi nhánh sẽ căn cứ vào hệ thống này để hoạt động thống nhất và tự xây dựng cho mình một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của mình. Hai bộ quy trình phân phối và quy trình mobile là căn cứ để công ty Phân phối FPT xây dựng hệ thống quản trị chất lượng FDC. Ngoài ra các phòng ban chức năng như nhân sự, kế toán thì dựa vào các bộ quy trình tương ứng để hoạt động. FDC đã xây dựng được một hệ thống chất lượng của riêng mình, tuy nhiên bộ phận FNK( kinh doanh Nokia) thì hiện tại vẫn đang phải dùng quy trình chất lượng mobile của công ty FPT Mobile(FMB). Nên hiện tại công ty vẫn đang tiếp tục hoàn thiện bộ quy trình chất lượng của mình.
5. Tình hình phát triển của công ty
5.1 Tốc độ tăng trưởng doanh số đạt mức kỷ lục của FPT bình quân qua các năm đạt 80 -120 %/năm (tính từ khi tách ra thành lập riêng vào 2003) và chiếm tỷ lệ lớn trong toàn bộ doanh thu của toàn công ty (Năm 2005 chiếm khoảng 37% doanh thu FPT)
Ta sẽ thấy biểu đồ tăng trưởng như sau:
52.47
112.26
206.25
0
50
100
150
200
250
2003
2004
2005
TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ
Tăng 113.97%
Tăng 83.73%
Công ty cũng đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch năm vượt mức thời gian 1 tháng 9 ngày.
Tất cả các bộ phận của công ty đều có sự tăng trưởng so với năm trước và 3/5 trung tâm hoàn thành kế hoạch của năm. Trong đó có một số trung tâm có sự tăng trưởng vượt bậc như Trung tâm kinh doanh sản phẩm Nokia(F9) tăng trưởng 253% (từ 45 lên 114 triệu USD), trung tâm phân phối và hỗ trợ dự án(FPS) năm 2005 đạt doanh số 30 triệu USD( tăng 15 lần so với doanh thu của năm đầu thành lập trung tâm 2001) .
5.2 Tốc độ tăng trưởng nhân sự rất nhanh.
Tính từ năm 2003 tốc độ tăng trưởng bình quân xấp xỉ khoảng 50%/năm. Và trong 6 tháng đầu năm của năm 2005 nhân sự đã tăng thêm 66 người chiếm khoảng 20%. Hiện tại tổng số nhân sự của công ty lên đến 570 người.
Quá trình đào tạo nhân viên rất quy mô và bài bản với gần 50 khóa đào tạo trong 117 ngày với sự tham dự của 756 lượt người. Chi phí cho các khóa này không nhỏ với hơn 1 tỷ VND .
Nhân sự của công ty đa phần là rất trẻ tới 60% là những người sinh từ năm 1980 trở đi, 20 % là những người sinh trong những năm 1970.
8.3 Một số mốc sự kiện thành công kể từ khi công ty chính thức tách ra từ công tyFPT.
– Tháng 9/2003 trở thành nhà phân phối chính thức của Nokia. Từ đó tất cả các đại lý kinh doanh sản phẩm Nokia đều phải thông qua công ty. Chính thành công của quá trình đàm phán này đã mở ra một thị trường rộng lớn và đem đến một doanh thu lớn cho công ty.
– Tháng 12/2003 trở thành nhà phân phối ổ cứng Sam Sung. Ban đầu khi công ty chưa tham gia phân phối thì thị trường của Sam Sung tại Việt Nam đối với mặt hàng này chỉ chiếm 5% nhưng chỉ sau đó một năm công ty đã nâng thị trường ổ cứng đó lên 70%.
– Tháng 3/2004 trở thành nhà phân phối đầu tiên của Nortel Networks tại Việt Nam.
6. Một số các phương hướng phát triển của công ty
Trên cơ sở những thành công đạt được trong năm qua toàn công đã sẵn sàng bước vào một năm mới với những thời cơ và thách thức mới. Thời cơ từ chính nội lực sẵn có đã tích lũy được từ nguồn vốn đến sức mạnh thị trường, thời cơ từ chính những cơ hội mở cửa hội nhập của đất nước vào WTO… Thách thức cũng từ chính bản thân công ty với những con số chỉ tiêu đòi hỏi sự cố gắng và phấn đấu rất nhiều, thách thức từ môi trường bên ngoài như từ các đối thủ cạnh tranh, từ phía đối tác…Mỗi một sự kiện đều có hai mặt, đều đem đến cho ta những cơ hội và thách thức dưới những góc nhìn khác nhau.
6.1 Sứ mệnh
“Công ty TNHH Phân phối FPT quyết tâm giữ vững vị trí là nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động tại Việt Nam, xây dựng thành công “ Văn hóa kinh doanh FPT Distribution”; gây dựng lòng tin cho hệ thống đại lý và các đối tác nước ngoài bằng chính chất lượng phục vụ chuyên nghiệp, hoàn hảo, xứng đáng là sự lựa chọn đúng đắn của các hãng hàng đầu trên thế giới tại thị trường Việt Nam; tiếp tục tạo dựng môi trường để các cán bộ nhân viên phát triển tài năng toàn diện sở trường của mình, thu hút lực lượng tài năng trẻ làm nòng cốt cho sự phát triển của công ty trong tương lai.”( trích “ Mục tiêu kinh doanh” trên trang www. fdc.com.vn)
6.2 Mục tiêu trong 3 năm 2006 – 2008
Công ty sẽ mở rộng thị trường lên con số 800 đại lý trên 64 tỉnh thành trong cả nước. Phát triển thị trường là một chỉ tiêu tất yếu, và công ty hy vọng con số này sẽ hoàn thành trước kế hoạch.
Doanh thu đạt con số 6400 tỷ đồng
Nhân sự tăng lên xấp xỉ 900 nhân viên và cán bộ lãnh đạo chiếm tương ứng 10%, và có trình độ chuyên môn cao. quản lý đem đến cơ hội phát triển nhânh chóng về cảc qu
Đồng thời với việc phát triển mạnh mẽ như vậy công ty sẽ tiến hành chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang cổ phẩn để từ đó sẽ có thể mở rộng và phát triển các trung tâm thành các công ty chi nhánh. “Đây là hướng đi tất yếu để phát triển doanh nghiệp”_nhận xét của ban tổng giám đốc công ty. Điều này cũng là phù hợp với chiến lược chung của FPT là sẽ có mặt trên thị trường chứng khoán vào năm 2008.
II. Văn hóa doanh nghiệp FDC
1. Mô hình VHDN công ty đang xây dựng

FDC đang theo đuổi mô hình văn hóa doanh nghiệp “ Làm ra làm / Chơi ra chơi” ( Word hard/ Play hard )
Công ty nhận định đây là mô hình phù hợp với chủ trương phát triển cũng như ngành nghề kinh doanh của mình. Lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin đòi hỏi phẩm chất năng động của một nhà kinh tế nhưng cũng phải có hiểu biết về công nghệ nhất là những thông tin cập nhật về tiến bộ của nó. Mô hình văn hóa công ty xây dựng dựa trên nguyên lý đó. Hệ thống chặt chẽ nhưng phải có sự linh hoạt mềm dẻo với môi trường ( môi trường kinh doanh). Công việc được thiết kế theo nhóm, các thành viên của nhóm được khuyến khích mở rộng quan hệ liên chức năng và vượt cấp với mọi người. Mối quan hệ ngang rất phát triển. Mọi người đều nói về việc thi đua giữa các nhóm với tinh thần xây dựng. Từng thành viên và nhóm đều đặt ra những mục tiêu, khen thưởng được xác định trên cơ sở thành tích đạt được.Mọi người đều được trao quyền tự chủ đáng kể trong việc lựa chọn cách thức đạt được đến mục tiêu.
Các vấn đề của nội dung mô hình văn hóa FDC:
1.1.Hệ thống các quan điểm phát triển của công ty
FDC đề ra cho mình một mục tiêu phát triển là “Công ty TNHH Phân phối FPT quyết tâm giữ vững vị trí là nhà phân phối hàng đầu các sản phẩm công nghệ thông tin và điện thoại di động tại Việt Nam, xây dựng thành công “ Văn hóa kinh doanh FPT Distribution”; gây dựng lòng tin cho hệ thống đại lý và các đối tác nước ngoài bằng chính chất lượng phục vụ chuyên nghiệp, hoàn hảo, xứng đáng là sự lựa chọn đúng đắn của các hãng hàng đầu trên thế giới tại thị trường Việt Nam; tiếp tục tạo dựng môi trường để các cán bộ nhân viên phát triển tài năng toàn diện sở trường của mình, thu hút lực lượng tài năng trẻ làm nòng cốt cho sự phát triển của công ty trong tương lai.”
Và sứ mệnh “toàn cầu hóa” với phương châm chuyên nghiệp ở đẳng cấp quốc tế để dễ dàng phát triển thành một tập đoàn có tầm cỡ trên thế giới. tương lai xa là ” mệnhg ty
yên lý đó. Hệ thống chặt chẽ nhưng phải có sự linh hoạt mềm dẻo với môi trường( mô
Như vậy ngay từ đầu công ty đã xác định sẽ vươn tầm xa ra thị trường thế giới nên mọi hoạt động đều được công ty chuẩn hóa theo tiêu chuẩn thế giới ngay từ đầu.
1.2.Hệ thống quản trị chất lượng FDC
Trên cơ sở những mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài đó cùng với cơ sở hệ thống quản trị chất lượng của tổng công ty FPT thì FDC cũng đã xây dựng cho mình bộ khung tiêu chuẩn làm việc: Hệ thống quản trị chất lượng FDC.
Những triết lý cơ bản của hệ thống
Hướng vào khách hàng
Phòng ngừa sự không phg
thống là thống là
y kinh tế) ù hợp tại mọi giai đoạn, làm đúng ngay từ đầu.
Quản lý theo quá trình
Liên tục cải tiến
Mang bản sắc riêng của công ty
Kết cấu chặt chẽi
Hệ thốngn trị FDCo này áp dụng cho tất cả các hoạt động của công tyc từ hoạt động bán buôn, bán lẻ các mặt hàng công nghệ thông tin và điện thoại di động đến các hoạt động phong trào và các hoạt động hỗ trợ khác như công nghệ thông tin, tài chính kế toán, hành chính, văn phòng, nhân sự… Đó là các sổ tay quá trình phân phối và sổ tay quá trình mobiphone( đây là hai sổ tay đặc trưng thể hiện sự khác biệt củac trưng của công ty khác với và sổ tay quá trình mobiphone công ty so với các công ty khác của FPT). Các hoạt động chức năng thì có sổ tay tương ứng như sổ tay quá trình nhân sự, sổ tay quá trình tài chính, sổ tay quá trình tuyên truyền, sổ tay quá trình phong trào,…
Sau đây là mô hình tổ chức hoạt động chất lượng tại công ty TNHH phân phối FPT

g t yphát triển lâu dài trên lựoc phát triển lâu dài trehuẩn thế giứo ngay từ đầuiứo
Theo mô hình này, Phòng Đảm bảo chất lượng Công ty phân phối FPT (QA FDC) là trung tâm, có chức năng liên kết giữa QMR và cán bộ chất lượng các Trung tâm, Bộ phận.
Định kỳ hàng tháng, QA FDC kết hợp với cán bộ chất lượng các Trung tâm, Bộ phận tiến hành kiểm soát nội bộ. Mục đích của các lần kiểm soát này là phát hiện các sự không phù hợp trong tất cả các hoạt động để tìm kiếm cơ hội cải tiến. Đến nay, thuật ngữ NC/NX đã trở nên thân quen với tất cả các thành viên FPT nói chung và Công ty phân phối FPT. Vì có NC/NX nghĩa là có cơ hội cải tiến hệ thống và cải thiện chất lượng công việc.
Chính điểm này giúp cho công ty sửa chữa và phát hiện những lối trong hệ thống để kịp thời khắc phục hay phòng tránh. Đây là hệ thống kêu gọi tất cả mọi nhân viên khi phát hiện ra những lỗi nhỏ nhất của sự không phù hợp giữa thực tế và tài liệu thì sẽ gửi email theo mẫu có sẵn đến bộ phận quản lý chất lượng. Đây có thể là chỉ sai lệnh giữa thực tế với tài liệu của một hợp đồng mua hàng bán lẻ. Tất nhiên để hệ thống phát huy tác dụng thực sự thì công ty có các hình thức thưởng phạt cụ thể. Ai mà vi phạm lần đầu và đã được nhắc nhở mà vẫn phạm tiếp lỗi đó sẽ bị phạt( tùy từng trường hợp mà phạt hành chính hay kinh tế).
1.3Hệ thống các chuẩn mực về thái độ hành vi ứng xử của nhân viên
Các chuẩn mực về thời gian làm việc: Công ty tuân thủ theo quy về giờ làm của nhà nước nhưng cách đánh giá thì chủ yếu vẫn theo hiệu quả công việc nên tạo được sự năng động cho nhân viên. Vì lý do chính đáng họ vẫn có thể đi muộn nhưng vẫn phải đảm bảo kết quả và tiến độ công việc.
Các chuẩn mực về trang phục: Tất cả các showroom của công ty đều yêu cầu nhân viên mặc đồng phục và các nhân viên nữ phải trang điểm khi làm việc. Tổng giám đốc Hoàng Nam Tiến là một người rất thích cái đẹp. Ông quan niệm phụ nữ đi làm trang điểm sẽ tạo vẻ đẹp và lịch sự.
Các chuẩn mực về thái độ làm việc: Đây là những chuẩn mực quan trọng ghi dấu ấn đối với khách hàng và đối tác. Thái độ làm việc còn tạo bầu không khí làm việc mà công ty mong muốn. Thái độ làm việc cũng thể hiện tác phong chuyên nghiệp_ một yêu cầu tối thiểu của phẩm chất nhân viên. Công ty FDc đã xây dựng một thái độ làm việc nghiêm túc, với phương châm “ hết lòng phục vụ khách hàng” theo đúng tôn chỉ FPT là “ nỗ lực làm hài lòng khách hàng trên cơ sở hiểu biết sâu sắc và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ với lòng tận tụy và năng lực không ngừng được nâng cao”.
Các chuẩn mực về ứng xử, ngôn ngữ giao tiếp: Đa phần các giá trị này ban đầu đều do tính chất trẻ trung của nhân viên định hình ( bắt đầu từ chính những nhà lãnh đạo ). Vì vậy bầu không khí trong công ty FDC rất lạc quann thân thiện và dân chủ.trong một yêu cầu tối thiểu của phẩm chất nhân viênm phụ nữ đi làm tran
Hệ thống các chuẩn mực trên công ty tạo ra với mục đích tạo nên văn hóa làm việc theo đúng tác phong công nghiệp nhằm mục đích “ toàn cầu hóa”.
1.4.Hệ thống các biểu trưng văn hóa của công ty
Công ty quan niệm các biểu trưng này tuy chỉ là nhưng biểu hiện bên ngoài của văn hóa nhưng nó lại có tác động tạo hình ảnh của công ty trong tâm rí người tiêu dùng.
Logo công ty: Vì trực thuộc Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ FPT nên trong logo của công ty thể hiện rõ điều này. Ngoài ra logo FPT đã trở nên thân quen với mọi người nên khi FDC sử dụng logo này sẽ tạo được vị thế nhất định. Công ty sẽ không mất nhiều thời gian cho hoạt động PR để phổ biến một logo khác. Theo văn hóa phương đông, cụ thể là theo sách kinh dịch thì các biểu trưng logo hay quốc kỳ phải có ba màu thể hiện sự hài hòa tương đồng và tạo động lực cho sự phát triển. FPT là một doanh nghiệp của Việt Nam do đó truyền thống đó cũng ăn sâu vào tư tưởng niềm tin của mọi người.
– Ấn phẩm điển hình: Ngoài ấn phẩm hàng tuần của công ty FPT là báo “Chúng ta”, FDC còn có một tờ báo nội bộ là tờ “ Người phân phối”. Số báo này ra đầu tiên vào ngày 13/1/2005 với bản in màu toàn bộ. Tờ báo thể hiện tính chuyên nghiệp trong thông tin của công ty. Tờ báo này còn là tài liệu gửi tới cả các đối tác và bạn hàng của công ty.
Các giai thoại: Trong công ty tồn tại rất nhiều các câu chuyện ly kỳ về các cấp lãnh đạo.
Sau đây tôi xin trích dẫn một phần trong bài “ Hãy tin vào chính mình” của PTGĐ FPT Lê Quang Tiến câu chuyên đó được coi như là một giai thoại về tổng giám đốc Hoàng Nam Tiến.
“ Thay đổi cách nhìn kinh doanh từ một câu nổ của nhân viên.
Vào khoảng đầu năm 1994, lúc đó FPT chỉ có hai bộ phận kinh doanh là văn phòng và trung tâm tin học ISC. Văn phòng kinh doanh các hợp đồng xuất nhập khẩu, chủ yếu với Liên Xô, còn ISC cung cấp các hệ thống tin học cho các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp. Khi đó văn phòng đóng tại 25 Lý Thường Kiệt và các buổi giao ban của công ty tổ chức tại đó.
Tôi nhớ có một buổi giao ban, trong khi các lãnh đaộ đang tán dương nhau về vị trí số một của FPT trong làng tin học Việt Nam, bàn chuyện dùng máy STAR để đè bẹp máy in EPSON, dùng máy tính OLIVETTI để cạnh tranh với IBM, COMPAQ… thì Hoàng Nam Tiến, lúc đó 25 tuổi , mới vào biên chế chính thức của FPT được 1 năm, đang là nhân viên của ISC nói: “ Các anh “ dở hơi” bỏ mẹ. FPT tuy là số 1 nhưng cũng chẳng hơn gì 3C, với Appinfo, thua xa Đồng Nam. ISC mà ký được hợp đồng nào trên 30 máy PC thì lại phải lên văn phòng gỡ máy của nhân viên đang dùng về “mông má” lại cho sạchon của ISC nói :”nh tranh với IBM, COMPAQ…rí số một của FPT trong làng tin học Việt Nam, b để giao cho khách. Đấy là máy Olivetti, vì công ty có thể nhận được trực tiếp, còn nếu máy Compaq thì lại chạy sang mua lại của Đồng Nam hoặc Appinfo. Tóm lại là “phọt phẹt, giống mấy con mẹ buôn đầu đường bán cuối chợ”. Các bạn cũng biết Hoàng Nam Tiến , thường gọi là Tiến Béo hay “ nổ” lắm. Mà đã “ nổ “ thì rất to. Tuy nhiên sự thật cũng gần như vậy. Tôi nhìn anh Trương Gia Bình và đề nghị Hoàng Nam Tiến ở lại sau buổi giao ban để nói chuyện thêm. Đại khái chúng tôi hỏi Tiến là “ Sao em chê các anh phọt phẹt? Theo em nên làm thế nào?”. Hoàng Nam Tiến nói là phải làm ăn lớn, giao dịch trực tiếp với các nhà cung cấp thiết bị như IBM, Compaq, HP…, nhập khẩu với số lượng lớn rồi phân phối lại cho các công ty tin học trong nước. Anh Bình, Anh Ngọc và bản thân tôi cũng thấy phải thay đổi cách kinh doanh của FPT làm sao cho bài bản hơn và quy mô hơn”
Như vậy giai thoại trên đã phần nào khẳng định phẩm chất của nhà lãnh đạo FDC và sau này chính từ đó mà Hoàng Nam Tiến được cất nhắc và một năm sau trở thành giám đốc trung tâm phân phối FDC sau này là công ty TNHH phân phối FPT.
Có giai thoại về Thái Thanh Sơn_ PGĐ trung tâm phát triển kinh doanh là một người có rất nhiều các ý tưởng sáng tạo, kinh doanh. Nhân viên truyền tai nhau sự việc vào những năm mới lập nghiệp khi đó công ty chua có điều hòa, vào những ngày hè nóng bức anh Sơn đã mang một bịch quạt nan đến._.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

28396.doc

Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty TNHH phân phối FPT – Tài liệu, ebook, giáo trình