Văn hóa agile – Điểm khởi đầu cho hành trình chuyển đổi – Blue C

Chuyển dịch văn hóa đòi hỏi nỗ lực lớn từ tổ chức, bởi vậy không ít doanh nghiệp đang phải “đấu tranh” để theo đuổi nền văn hóa agile (linh hoạt) và áp dụng chúng vào thực tế. Bài viết này làm sáng tỏ sự thay đổi văn hóa trong thế giới agile thông qua bốn bài học thực tế rút ra từ những câu chuyện thành công của các doanh nghiệp trên thế giới.

Bài học 1: Định hình hành vi mong muốn

Mỗi công ty đều là một tổ chức độc lập, có văn hóa riêng biệt, do đó cách tiếp cận, phát triển mô hình vận hành linh hoạt ở mỗi nơi sẽ khác nhau. Để xây dựng một nền văn hóa agile, các tổ chức cần bám sát kết quả, mục tiêu mong muốn. Đồng thời, họ cần hiểu văn hóa hiện tại của mình, bao gồm cả những điều đang cản trở sự chuyển đổi để từ đó định hướng cách tư duy và hành vi mới, cụ thể.

Tại Spark – công ty viễn thông và dịch vụ kỹ thuật số có trụ sở tại New Zealand, một trong những bước đầu tiên mà đội ngũ lãnh đạo thực hiện trong quá trình chuyển đổi sang mô hình linh hoạt là làm rõ những hành vi văn hóa cần điều chỉnh. Spark đã mạnh dạn quyết định thay đổi toàn bộ theo hướng linh hoạt vào năm 2017 chỉ trong vòng chưa đầy một năm. Ngay từ đầu, Spark hiểu rằng để thành công thay đổi về cấu trúc, quy trình và công nghệ, doanh nghiệp cần thay đổi từ “trái tim và khối óc”. 

Hành trình thay đổi văn hóa của Spark bắt đầu với Sounding Board – một nhóm tình nguyện viên gồm 70 người đến từ các bộ phận, khu vực khác nhau. Đó là những người có tiếng nói trong tổ chức, có khả năng kết nối mọi người mà không phải là những nhà lãnh đạo trên danh nghĩa. Vai trò của Sounding Board là thúc đẩy sự hiểu biết, ủng hộ của mọi người về mô hình mới và thiết lập các công cụ hỗ trợ như bộ quy tắc chuyển đổi hành vi, giá trị.

Đầu tiên Sounding Board đã xác định các nhóm hành vi quan trọng trong quá trình phát triển  mô hình linh hoạt dựa trên kinh nghiệm cá nhân, những câu chuyện của doanh nghiệp khác và văn hóa , con người của Spark. Sounding Board nhìn nhận tư duy của mọi người, từ suy nghĩ, cảm xúc và niềm tin ngầm định để phân tích cách họ hành động. 

Sau đó nhóm sẽ thiết kế ra bộ chuyển đổi hành vi mong muốn, chia sẻ với những người đứng đầu và các nhóm khác nhau, sau đó chắt lọc thành bốn phần chính. Mỗi chủ đề đều vừa đảm bảo có độ lan rộng, vừa cụ thể, thực tế. Bộ tài liệu hành vi chuyển đổi này cho phép Spark hiểu và so sánh thực tế văn hóa hiện có với trạng thái kỳ vọng.

Để biến các hành vi không chỉ nằm trên giấy tờ, con chữ, Spark đã đưa văn hóa vào luồng công việc và tổ chức phiên thảo luận hàng tuần. Mỗi quyết định, sự kiện hay những hoạt động nâng cao năng lực đều bám sát bộ chuyển đổi hành vi.

Chuyển đổi văn hóa trong toàn tổ chức không phải là một nhiệm vụ đơn giản trong ngày một ngày hai mà cần sự nỗ lực của cả tập thể. Bởi vậy, khi mọi người ở các cấp có chung niềm tin, nhận thức, có tầm nhìn rõ ràng và được thực hành nhất quán từ dưới lên thì quá trình chuyển đổi linh hoạt sẽ nhanh đến thành công.

Bài học 2: Chuyển đổi cá nhân “đi trước” chuyển đổi tổ chức

Để đưa những thay đổi của cả tổ chức trở nên có ý nghĩa với từng cá nhân, doanh nghiệp cần tạo không gian thử nghiệm và cung cấp thông tin để mọi người có nhận thức đúng về tư duy linh hoạt. Bởi mỗi cá nhân trong tổ chức, mỗi nhà lãnh đạo cấp cao, quản lý cấp trung hay nhân viên đều có cách hiểu, tiếp cận khác nhau. Tạo không gian để họ được lắng nghe đồng nghiệp chia sẻ những trải nghiệm và cản trở cá nhân sẽ là cách tạo động lực và mở khóa cho hành trình chuyển đổi. 

Đây là cách tiếp cận được Roche, một công ty công nghệ sinh học 122 năm tuổi, áp dụng với 94.000 nhân viên tại hơn 100 quốc gia. Để xây dựng nền văn hóa linh hoạt, Roche bắt đầu bằng việc thay đổi tư duy của nhóm lãnh đạo cấp cao. Roche cho rằng nếu tư duy lãnh đạo không được giải quyết trước thì tất cả các ý tưởng chuyển đổi sẽ khó thành công. Nhưng bằng cách thay đổi và làm cho các nhà lãnh đạo nhận thức về từng hành động, quyết định của mình, cởi mở với những ý tưởng khác nhau, thì tất cả những ý tưởng thực tế đó sẽ được nhân viên dễ dàng đón nhận và thực thi hơn. 

Hơn 1000 nhà lãnh đạo của Roche đã tham gia vào Kinesis, một chương trình kéo dài bốn ngày nhằm định hướng cách lãnh đạo, tiếp cận mới, linh hoạt hơn. Phần lớn những người tham gia đã dành nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ để trau dồi hiểu biết về doanh nghiệp và tổ chức, bởi vậy ngay cả khi muốn thay đổi, họ không biết phải làm gì hoặc đi đâu. Chương trình này là khởi đầu cho hành trình học cách chuyển từ một tổ chức truyền thống, có tính chỉ huy, kiểm soát và nắm bắt giá trị sang một tổ chức linh hoạt, hướng đến sự đổi mới, cộng tác và tạo ra giá trị.

Ngày đầu tiên, lãnh đạo của Roche phải đối mặt với các thách thức phá vỡ lối suy nghĩ, ngay cả khi đó là những thứ từng thành công trong quá khứ nhưng giờ hạn chế hiệu quả của họ. Sau đó, ngày tiếp theo họ được giới thiệu về các nguyên tắc và cách thực hành của các tổ chức linh hoạt. Ngày thứ ba là ngày hội nhập và ứng dụng, tập trung vào việc tưởng tượng tương lai của Roche, đưa ra các ý tưởng cụ thể để cấu trúc bộ máy, quy trình và văn hóa của Roche trở nên linh hoạt hơn. Đồng thời, họ cũng khám phá sự chuyển đổi cá nhân, những điều cần tập trung, những yếu tố nào cần có ở người lãnh đạo hay cách để “lôi kéo” mọi người tham gia hành trình chuyển đổi. Vào ngày cuối cùng, người tham gia được thử nghiệm phương pháp mới bằng cách tự thiết kế buổi trao đổi về sự thay đổi của Roche với thành viên trong ban điều hành.

Điểm khác biệt của chương trình Kinesis là sau khi tham gia, nắm bắt các khái niệm, các nhà lãnh đạo được “mời” áp dụng bài học vào tổ chức chứ không phải sự ủy nhiệm. Họ sẽ áp dụng chúng theo bối cảnh thực tế, phù hợp với nhóm, tổ chức. Chính cách tiếp cận không cưỡng ép ấy dẫn đến kết quả 95% đã tự thực hiện các ứng dụng agile trong nhóm, bộ phận của họ và dần được lan rộng, thu hút hàng chục nghìn người áp dụng tư duy, cách làm việc agile.

Bài học 3: Thiết kế cơ chế theo văn hóa

Ngay cả những chương trình văn hóa được thiết kế tốt nhất cũng có thể gặp thất bại nếu cơ chế doanh nghiệp không hỗ trợ hoặc thậm chí gây cản trở tư duy, hành vi mới. Để duy trì được một nền văn hóa mới, điều cần làm là phải thiết kế lại các yếu tố về cấu trúc tổ chức, quy trình làm việc hay công nghệ sao cho phù hợp để hỗ trợ kỳ vọng mới. Sự thay đổi về văn hóa cần phải được gắn chặt vào tất cả các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Từ năm 2018, công ty con của Deuts Telekom – Magyar Telekom đã bắt đầu tìm cách để ứng dụng agile vào trong tư duy, hành vi của nhân viên. Cũng như Spark và Roche, bước đầu Magyar Telekom xác định các nhóm hành vi mong muốn chuyển đổi. Công ty tập trung vào ba giá trị cốt lõi sau đó chuyển đổi các giá trị thành câu khẩu hiệu để truyền thông đến nhân viên hiệu quả hơn: Tập trung – trở nên tập trung hơn bằng cách đánh giá nghiêm túc các nhiệm vụ hiện tại và dám nói không với những việc không đáng để nỗ lực; Làm chủ – khuyến khích làm chủ bằng cách thúc đẩy nhân viên coi các nhiệm vụ của mình như thể đang làm cho công ty của riêng họ; Nhìn lại – nhấn mạnh vai trò của việc xem xét, đánh giá cũng như tôn vinh những thành công hay học hỏi từ những thất bại.

Magyar Telekom thay đổi chính những cơ chế vận hành của mình để hỗ trợ sự chuyển đổi này, từ những thay đổi ở cấp độ các cá nhân cho đến tổ chức, sắp xếp nhân sự, khách hàng và quy trình kinh doanh, đồng thời đổi mới môi trường vật lý và công nghệ. Chẳng hạn như quy trình con người của Magyar Telekom phản ánh bốn nguyên tắc: 

• Tất cả các thông điệp mà nhân viên nhận được đều phù hợp với các giá trị văn hóa doanh nghiệp

• Ba giá trị cốt lõi được gắn liền với tất cả các quy trình nhân sự và con người

• Thương hiệu nhà tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và hành trình hội nhập đảm bảo mọi nhân viên mới đều hiểu được nền tảng của văn hóa linh hoạt

• Tiêu chí phát triển sự nghiệp xác định và hỗ trợ cho sự chuyển đổi tư duy và hành vi linh hoạt

Quy trình kinh doanh của công ty viễn thông này được thiết kế chặt chẽ để hỗ trợ các giá trị văn hóa. Ví dụ điển hình cho việc này chính là công ty quyết định công bố đánh giá kinh doanh hàng quý cho toàn thể nhân viên biết thay vì chỉ các bộ phận quản lý chính như trước đó. Sự thay đổi cơ chế chính thức này có ý nghĩa văn hóa mạnh mẽ bởi điều này cho biết tổ chức đã sẵn sàng thực hiện những cam kết về giá trị cốt lõi đã chuyển đổi, giúp nhân viên nhận thức được toàn bộ định hướng của công ty và tập trung vào việc tạo ra giá trị chung, đồng thời nhấn mạnh lại quy trình đánh giá và nhìn lại trong giá trị văn hóa đã định.

Một sự thay đổi mạnh mẽ khác cũng được Magyar Telekom thực hiện chính là thay đổi môi trường làm việc vật lý và công nghệ. Công ty đã thay đổi để tạo không gian nhiều hơn cho các nhóm có thể ngồi và làm việc cùng nhau trong không gian lớn mà không có rào cản nào. Cụ thể, họ đã thiết kế không gian riêng cho các buổi họp nhóm cùng với những bảng trắng để các nhóm có thể dễ dàng theo dõi tiến độ, hình dung những ưu tiên và sáng tạo những ý tưởng đột phá. Điều này sẽ tạo cơ hội thúc đẩy sự hợp tác liên tục. Tương tự, môi trường số cũng được cải tiến với các công cụ công nghệ linh hoạt, bao gồm các phần mềm cộng tác, điện toán, cho phép xử lý các vấn đề hiệu quả, nhanh chóng.

Với những sự thay đổi này, chỉ trong vòng vài tuần, không gian làm việc của Magyar Telekom đã chuyển từ văn phòng rập khuôn sang “vườn ươm hợp tác”, thúc đẩy phát triển văn hóa agile mới.

Bài học 4: Theo dõi và học hỏi

Không ngừng học hỏi và cải tiến là nguyên tắc cốt lõi để ứng dụng sự linh hoạt. Chuyển đổi sang văn hóa agile cũng vậy. Những câu chuyện từ các doanh nghiệp ứng dụng Agile thành công đã chứng minh giá trị của việc theo dõi tiến độ, đánh giá sự thay đổi hành vi và tác động của chúng đối với hiệu suất cũng như thường xuyên tổ chức các buổi đúc kết, học hỏi. Tuy nhiên, việc đo lường sự thay đổi hành vi theo cách truyền thống vẫn còn là một thách thức.

ING – tập đoàn dịch vụ và ngân hàng tài chính đa quốc gia của Hà Lan, được biết đến là tổ chức tiên phong trong việc ứng dụng mô hình Agile trong ngành ngân hàng đã sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận để theo dõi tác động của chuyển đổi đối với năng suất và các khía cạnh khác như hiệu suất, thời gian tiếp cận thị trường hay sự gắn kết của nhân viên. Đồng thời ING theo dõi tiến trình của sự thay đổi văn hóa và tác động của nó đối với sự chuyển đổi tổng thể. 

Sáng kiến ​​đầu tiên của ING là một cuộc khảo sát gồm 40 câu hỏi với 1000 người trả lời, thực hiện năm lần từ năm 2015 đến năm 2017. Các câu hỏi khảo sát bao gồm cả những câu hỏi liên quan đến văn hóa đều được liên kết với các mục tiêu, kết quả của ngân hàng. Các chỉ số hiệu suất cho phép ING biết được những yếu tố văn hóa nào dẫn đến kết quả tốt và là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của chuyển đổi. Ví dụ vai trò chủ sở hữu sản phẩm (product owner) và các hành vi liên quan hóa ra là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết quả. Nhóm này không được cung cấp các kỹ năng cần thiết trước khi bắt đầu chuyển đổi mà họ phải tự định hướng tư duy, hành vi phù hợp để cải thiện hiệu suất nhóm.

Bắt đầu vào năm 2019, ING đã triển khai sáng kiến thứ hai, kết hợp giữa khảo sát 300 người trong cùng khu vực với cuộc phỏng vấn lãnh đạo cấp cao ở 15 quốc gia. Bộ chỉ số đánh giá khả năng linh hoạt được tích hợp những câu hỏi liên quan đến văn hóa xoay quanh việc họ có cảm thấy trách nhiệm hơn không hay việc cộng tác, học hỏi nhiều hơn không. Song song đó, ING cũng sử dụng các phương pháp định tính để theo dõi sự thay đổi. Chẳng hạn như đưa ra các khung đo hiệu suất hoặc có những cuộc trao đổi đánh giá để theo dõi liệu nhân viên có đang áp dụng các hành vi mong muốn hay không, đồng thời tiếp tục duy trì khảo sát nhanh về cách mọi người đang thực hiện. 

Dữ liệu từ các sáng kiến đánh giá trên sẽ được ING nghiên cứu để thiết kế các phương pháp, nội dung học tập thực tế. Kết quả cũng được được đưa vào trong các buổi đánh giá hàng quý, đối thoại với lãnh đạo để kịp thời cải tiến quy trình chuyển đổi trong chính tổ chức. Ngoài ra, ING chia sẻ những nhận định đó với các trường đại học, vừa nhằm hỗ trợ cho các nghiên cứu của họ vừa cải thiện khâu đánh giá của công ty. Từ đây, giá trị của việc theo dõi trở nên rất rõ ràng. Bằng việc đo lường tiến trình văn hóa, thiết lập mối tương quan giữa văn hóa và hiệu suất, và sử dụng dữ liệu văn hóa, ING đã đưa mô hình vận hành linh hoạt vào cuộc sống thực tế.

Khi các chỉ số về văn hóa linh hoạt như cảm giác quen thuộc, động lực và mục đích làm việc, sự trao quyền được cải thiện thì sự gắn kết của nhân viên cũng gia tăng. Tương tự, khi tính tin cậy, minh bạch giữ vững trong khi quyền tự chủ cao hơn thì các nhóm sẽ sẵn sàng đón nhận thử thách. Và sự tin tưởng vào lãnh đạo là một yếu tố cốt lõi tạo nên sự gắn kết của nhân viên và khiến họ cùng chung mục đích với tổ chức.

Vân Anh – Thu Hoài (Theo McKinsey)

————

Về Blue C: Blue C là thành viên của tập đoàn MVV Group. Blue C đã thực thi các dự án tư vấn cho các tập đoàn, doanh nghiệp lớn với quy mô hàng nghìn nhân viên như Vietnam Airlines, Viettel, TNG, EMS…, giúp các doanh nghiệp gia tăng sức mạnh nội lực thông qua các giải pháp tư vấn, đào tạo văn hoá doanh nghiệp, truyền thông nội bộ và trải nghiệm nhân viên.

Bài đọc thêm:

Khảo sát về hiện trạng thực thi văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam

Những nhầm tưởng phổ biến về văn hóa doanh nghiệp

3 “bí thuật” để đo lường văn hóa doanh nghiệp phù hợp