Mục lục bài viết

Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (616.02 KB, 23 trang )

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
1. Lời cam đoan
Chúng tôi xin cam đoan nội dung của bài thảo luận này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ chính các thành viên trong nhóm, được thực hiện trên cơ sở
nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn, dưới sự hướng dẫn khoa
học của cô Nguyễn Thị Quỳnh Mai.
2. Lời cảm ơn
Xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Quỳnh Mai đã truyền dạy những kiến
thức quý báu trong chương trình học, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ kinh nghiệm
cho bài thảo luận được hoàn thành thuận lợi.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi tổ chức trong xã hội. Nói đến
con người là nói đến văn hóa, vì tồn bộ giá trị văn hóa làm nên những phẩm chất,
năng lực tinh thần của con người. Văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự
phát triển bền vững cho một tổ chức khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố
văn hóa vào hoạt động của mình. “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là
mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế – xã hội”; vì thế chúng ta phải
làm cho văn hoá thấm sâu vào mọi lĩnh vực của đời sống. Vì vậy, văn hố doanh
nghiệp được coi là nguồn lực nội sinh, trực tiếp thúc đẩy sự phát triển bền vững của
các doanh nghiệp, góp phần vào thành cơng của sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại
hố đất nước. Để bước vào môi trường cạnh tranh khốc liệt trong sân chơi chung toàn
cầu, để tồn tại và phát triển cùng với các cơng ty trong và ngồi nước hoạt động kinh
doanh trong cùng lĩnh vực, Công ty Cổ phần Thế giới Di động (MWG) coi trọng công
tác xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của mình. Nhìn từ góc độ
quản trị học thì kết quả của cơng việc này cịn có những vấn đề và nội dung cần tiếp

Hai là, nghiên cứu, khảo sát thực trạng về văn hóa doanh nghiệp và cơng tác
quản trị xây dựng văn hóa doanh nghiệp của MWG.
Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị và hoàn thiện văn
hóa doanh nghiệp của MWG.
3. Câu hỏi nghiên cứu
1. Văn hóa doanh nghiệp tại MWG trong thời gian qua như thế nào?
2. Cơng việc quản trị q trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp tại
MWG đã được thực hiện ra sao?
3. Quản trị công việc này thế nào để hồn thiện và phát triển văn hóa doanh
nghiệp của MWG trong giai đoạn hiện nay?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị việc xây dựng VHDN của MWG.

– Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của
MWG giai đoạn 2019-2020.
– Phạm vi khơng gian: Chi nhánh miền Bắc Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động.
5. Những đóng góp của đề tài
1. Tổng hợp những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị VHDN trong doanh
nghiệp tại Việt Nam giai đoạn hiện nay.
2. Nhận biết, đánh giá thực trạng quản trị VHDN của MWG.
3. Đề xuất giải pháp giúp lãnh đạo công ty quản trị VHDN có chất lượng cao
hơn.
4. Luận văn là tài liệu tham khảo có ích cho việc nghiên cứu và thực hành quản
trị VHDN của MWG và một số doanh nghiệp khác.

PHẦN NỘI DUNG

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp
1.1.

Khái niệm văn hóa
Theo định nghĩa của UNESCO đƣợc thơng qua trong bản tun bố những chính
sách về văn hóa tại Hội nghị quốc tế do UNESCO chủ trì từ ngày 26 tháng 7 tới ngày
6 tháng 8 năm 1982 tại Mê-hi-cơ: “Văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần
và vật chất, trí tuệ và cảm xúc quyết định tính cách của một xã hội hay của một nhóm
người trong xã hội. Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống,

những quyền cơ bản của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và
những tín ngưỡng.”

1.2.

Khái niệm Văn hóa Doanh nghiệp
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ. Xã
hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình
một nền văn hố riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một
bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Đã có rất nhiều khái niệm văn hố doanh nghiệp
được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính
thức cơng nhận. Ở Việt Nam, trong cuốn sách “Văn hố và triết lí kinh doanh”, xuất
bản năm 2000, Đỗ Minh Cương đã đưa ra một khái niệm văn hóa kinh doanh như sau:
“Văn hố kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh
doanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình
thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”. Theo TS. Lê Đăng
Doanh: “Văn hóa doanh nghiệp (văn hố trong kinh doanh) trước tiên là tôn trọng
pháp luật, tôn trọng nhân phẩm con người, phải giữ chữ tín và điều này địi hỏi người
lãnh đạo doanh nghiệp phải có một bản lĩnh đổi mới…”. Như vậy, văn hóa doanh
nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá
nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nó tác động sâu sắc tới
động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược
cho bản thân doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ln đóng vai trị như một lực
lượng hướng dẫn, một sức mạnh cố hữu trong doanh nghiệp, là ý chí thống nhất tồn
thể lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Các khái niệm trên đều đã đề cập đến
4

những nhân tố tinh thần của văn hoá doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giá
trị, các huyền thoại, nghi thức… của doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật

chất – nhân tố quan trọng của văn hố doanh nghiệp. Do đó, trên cơ sở kế thừa những
nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu lơgic về văn hố và văn hố kinh
doanh, văn hố doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Văn hố doanh nghiệp
là tồn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và
biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp
đó”.

2. Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp.
2.1. Những tác động tích cực
– Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng doanh nghiệp, giúp phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Thực chất những yếu tố hợp thành văn hóa
doanh nghiệp (như triết lý kinh doanh, lễ nghi, đào tạo, thói quen, lịch sự,…) đã tạo ra
phong cách riêng của mỗi doanh nghiệp và phân biệt nó với doanh nghiệp khác. Từ đó
giúp doanh nghiệp gây ấn tượng mạnh với người ngoài (sức hút) và cũng là niềm tự
hào của các thành viên trong doanh nghiệp (bản sắc).
Ví dụ: Khi bước vào cơng ty Walt Disney người ta có thể cảm nhận được một số
giá trị chung qua bộ đồng phục của nhân viên, khẩu ngữ mà nhân viên walt disney
dùng (ví dụ: “1 chú mickey tốt đấy” – “bạn làm việc tốt đấy”…)
– Văn hóa doanh nghiệp tạo lực hướng tâm cho doanh nghiệp:
+ Người lao động chỉ trung thành và gắn bó với doanh nghiệp khi:
• Họ cảm thấy hứng thú với mơi trường cơng việc.
• Họ được hịa mình trong bầu khơng khí của doanh nghiệp.
• Họ có cơ hội khẳng định mình.
Vì vậy, 1 nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài, củng cố lòng trung
thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Trong nền văn hóa doanh nghiệp chất
lượng, nhân viên sẽ nhận thức được vai trò của mình và làm việc vì mục đích, mục
tiêu chung
– Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng chế: tại doanh nghiệp
mà mơi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ, các nhân viên được khuyến khích để tách
biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cơ sở. Sự khích lệ này góp phần

phát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Mặt khác, những thành công của
nhân viên trong công việc tạo động lực gắn bó họ với cơng ty lâu dài và tích cực hơn.
2.2. Những tác động tiêu cực
– Thực tế chứng minh hầu hết các doanh nghiệp thành cơng đều có những tập hợp
“niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, một doanh nghiệp có thành tích thua kém thuộc 1
trong 2 loại: khơng có tập hợp niềm tin nhất quán hoặc chỉ theo đuổi mục tiêu tài chính
mà khơng có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy doanh
nghiệp đoạt động kém đều có nền văn hóa tiêu cực.
– Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là:
+ Doanh nghiệp có cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán,
chuyên quyền và hệ thống tổ chức quan liêu, tạo ra bầu khơng khí thụ động, sợ hãi ở
các nhân viên khiến họ có thái độ thờ ơ, chống đối giới lãnh đạo
+ Doanh nghiệp khơng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa nhân
viên ngồi quan hệ cơng việc mà chỉ là tập hợp hàng nghìn người xa lạ chỉ tạm dừng
chân ở cơng ty, do đó niềm tin của nhân viên và doanh nghiệp khơng hề có.
Ví dụ: Có khá nhiều doanh nghiệp dược phẩm, mỹ phẩm tuyển cộng tác viên ồ ạt
mà khơng quan tâm tới trình độ, chỉ có mối liên kết dựa trên đầu sản phẩm bán được.
Do đó, nếu nhân viên đó khơng bán được sản phẩm hoặc nghỉ bán một vài ngày, họ sẽ
có nguy cơ mất việc mà khơng nhận được bất kỳ chính sách đãi ngộ nào.
=> Vậy nên những giá trị, niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực nó sẽ
ảnh hưởng rất lớn tới con người của doanh nghiệp đó, ảnh hưởng tới tâm lý làm việc
của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn doanh nghiệp.

II.

PHÂN TÍCH VĂN HĨA KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THẾ GIỚI DI ĐỘNG

1. Lịch sử hình thành và phát triển
Thế Giới Di Động có tên đầy đủ là “Công ty cổ phần Thế Giới Di Động” được
thành lập vào tháng 3 năm 2004. Đây là một tập đồn bán lẻ tại Việt Nam, lĩnh vực
kinh doanh chính là điện thoại di động, thiết bị số, điện tử tiêu dùng. Theo thống kê thị
trường bán lẻ thiết bị di động tại Việt Nam năm 2014, thị phần của Thế giới di động
chiếm 25% và là doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh này. Năm 2018,
doanh nghiệp lọt Top 100 nhà bán lẻ lớn nhất Châu Á – Thái Bình Dương. Ngồi
6

chuỗi cửa hàng điện thoại di động thuộc thegioididong.com, Công ty cổ phần Thế giới
di động còn sở hữu chuỗi cửa hàng điện máy Điện máy Xanh, Trần Anh và chuỗi siêu
thị Bách Hóa Xanh.
•

Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thế Giới Di Động
– Năm 2004: Công ty cổ phần Thế Giới Di Động được thành lập với số vốn ban
đầu khoảng 2 tỷ đồng theo mơ hình thương mại điện tử nhưng thất bại.
– Tháng 10/2004: Chuyển đổi mơ hình kinh doanh, đầu tư vào cửa hàng bán lẻ
các thiết bị di động.
– Tháng 3/2006: Thế giới di động có tổng cộng 4 cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh.
– Năm 2007: Thành công kêu gọi vốn đầu tư của Mekong Capital, phát triển quy
mô.
– Năm 2009: Đạt quy mô 40 cửa hàng bán lẻ.
– Năm 2010: Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang ngành hàng điện tử tiêu dùng với
thương hiệu Dienmay.com (sau đổi thành Dienmayxanh.com).
– Năm 2012: Đạt quy mô 220 cửa hàng tại Việt Nam
– Tháng 5/2013: Thế giới di động tiếp nhận đầu tư của Robert A.Willett – cựu
CEO BestBuy International và Công ty CDH Electric Bee Limited.
– Năm 2017: Tiến hành sáp nhập và mua lại hệ thống bán lẻ điện máy Trần Anh.

– Tháng 3/2018: Mua lại 40% vốn chuỗi dược phẩm Phúc An Khang. Sau đó đổi
tên thành Nhà thuốc An Khang
– Tháng 10/2018: Sáp nhập hồn thành, có tổng cộng 34 siêu thị Trần Anh được
thay biển Điện Máy Xanh.

• Giải thưởng đạt được:


Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương 2010



Top 5 nhà bán phát triển nhanh nhất Châu Á – Thái Bình Dương 2010



Top 500 Fast VietNam 2010 (Thegioididong.com nằm trong top 4)



Nhà bán lẻ được tín nhiệm nhất 4 năm liên tiếp 2007, 2008, 2009, 2010
(Vietnam Mobile Awards)



Nhà bán lẻ điện thoại di động có đa dạng mặt hàng nhất



Nhà bán lẻ ĐTDĐ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt nhất

Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2008 theo nhận biết của



người tiêu dùng do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam cấp


Giải thưởng nhà bán lẻ của năm do báo PCWord Việt Nam tổ chức



Các bằng khen, chứng nhận của các cơ quan chính quyền trao tặng
2. Tình hình kinh doanh của Thế giới di động
2.1. Tình hình kinh doanh của thế giới di động năm 2019
a. Doanh thu
• Giữ vững vị thế nhà bán lẻ số 1 Việt Nam và là công ty bán lẻ Việt Nam duy
nhất lọt Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương.
• Doanh thu thuần hợp nhất đạt 102.174 tỷ đồng (+18% so với 2018) và hoàn
thành 94% kế hoạch cả năm. Doanh thu online đạt 12.682 tỷ đồng và chiếm hơn 12%
tổng doanh thu. Với kết quả này, Thế giới di động là cơng ty có doanh số lớn nhất
trong tổng giá trị thị trường bán lẻ trực tuyến hàng hóa tại Việt Nam.
b. Lợi nhuận
• Biên lợi nhuận gộp đạt 19,1% (+1,4% so với năm 2018) và là mức cao nhất từ
trước tới nay. Biên lợi nhuận gộp của hầu hết các ngành hàng được cải thiện từ quý
3/2019 nhờ Thế giới di động chủ động mở rộng danh mục hàng hóa, đẩy mạnh bán sản
phẩm đến từ các thương hiệu đa dạng với nhiều mẫu mã và phân khúc giá để khách
hàng dễ lựa chọn.

• Lợi nhuận sau thuế (LNST) đạt 3.836 tỷ đồng (+33% so với năm 2018) và hoàn
thành 107% kế hoạch đặt ra hồi đầu năm. Thông thường, việc mở rộng mạng lưới
mạnh mẽ có ảnh hưởng ngắn hạn tới biên lợi nhuận ròng do làm tăng % chi phí bán
hàng trên doanh thu nhưng Thế giới di động vẫn gia tăng biên LNST cả năm lên mức
3,8%, cao hơn đang kể so với 3,3% năm 2018.
c. Hệ thống Thế giới di động và Điện máy xanh
• Trong bối cảnh thị trường chung đi ngang hoặc sụt giảm ở hầu hết các ngành
hàng chính thuộc nhóm cơng nghệ, điện tử và điện lạnh, ngoài sự tăng trưởng trên
30% đối với máy lạnh và trên 10% đối với máy tính xách tay (MTXT); Thế giới di
động tiếp tục tăng trưởng doanh số dương ở tất cả các ngành hàng kinh doanh. Cụ thể
là, tăng trưởng 2% đối với ĐTDĐ, từ 10% đến 20% đối với MTXT – điện tử – điện
lạnh khác và hơn 60% đối với máy lạnh so với năm 2018. Điều này giúp Công ty liên
tục gia tăng thị phần và nới rộng khoảng cách với các nhà bán lẻ khác.
8

• Thay đổi layout cho ~500 cửa hàng ĐMX mini (so với kế hoạch 200 cửa hàng
đầu năm 2019).
• Khai thác ngành hàng mới – đồng hồ: 253 cửa hàng shop-in-shop mang về
doanh thu 800 tỷ đồng với gần 430.000 sản phẩm được bán ra chỉ trong 10 tháng triển
khai năm 2019.
• Đẩy mạnh kinh doanh MTXT với 26 Trung tâm Laptop và gần 500 điểm trưng
bày sản phẩm trong TGDĐ & ĐMX từ T9/2019, liên tục duy trì tăng trưởng trên 30%
trong 4 tháng cuối năm.
• Triển khai 17 shop Điện thoại Siêu Rẻ, nhắm đến phục vụ khách hàng quan tâm
đến giá rẻ.
• Ra mắt cửa hàng điện máy Bigphone+ đầu tiên tại Campuchia sau 3 năm đưa
thương hiệu bán lẻ điện thoại Bigphone ra thử nghiệm ngoài thị trường Việt Nam.
d. Hệ thống Bách hóa xanh
• Doanh thu BHX năm 2019 gấp 2,5 lần doanh thu năm 2018, đạt 10.770 tỷ

đồng, với 1.008 cửa hàng.
• Mở rộng hoạt động tại 21 tỉnh thành Nam Bộ và duyên hải Nam Trung Bộ so
với chủ yếu chỉ ở Tp.HCM cuối 2018. Triển khai cửa hàng Double Shop, BHX kết hợp
bán hàng gia dụng.
• Tính trung bình cho cả năm, doanh thu một cửa hàng BHX mỗi tháng đạt trên
1,3 tỷ đồng trong năm 2019, tăng trưởng khoảng 45% so với mức trên 900 triệu đồng
năm 2018.
• Tăng trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng hiện hữu (khai trương trước
ngày 1/1/2018) đạt trên 20%, toàn bộ số cửa hàng này đều ở TpHCM. Các cửa hàng đã
hoạt động ổn định ở thành phố đạt doanh thu trung bình trên 1,4 tỷ đồng/tháng. Các
cửa hàng ở tỉnh cần thời gian để khách hàng thấy thú vị và quen dần với việc mua sắm
hàng ngày trong cửa hàng hiện đại.
• Biên lợi nhuận gộp sau hủy hàng và mất mát đạt trên 19% cho cả năm 2019
(+3% so với năm 2018). Riêng tháng 12, biên lợi nhuận gộp đã vượt 20%.
• Thực phẩm tươi sống, hàng mát và đơng lạnh đóng góp gần 50% tổng doanh
thu năm 2019 so với khoảng 40% năm trước.
2.2 Tình hình kinh doanh của thế giới di động 11 tháng đầu năm 2020
a. Doanh thu và lợi nhuận
Theo báo cáo kết quả kinh doanh lũy kế 11 tháng đầu năm, Thế giới di động đạt
doanh thu thuần hợp nhất là 99.304 tỷ đồng (tăng 7%), lợi nhuận sau thuế (LNST) là
3.599 tỷ đồng (tăng 2%). Công ty tiếp tục bảo vệ được biên lợi nhuận ròng lũy kế ở
9

mức 3,6%. Với kết quả này, Thế giới di động đã hoàn thành 90% kế hoạch doanh thu
và 104% kế hoạch LNST cả năm 2020.
• Doanh thu riêng tháng 11 đạt hơn 9.200 tỷ, tăng 5% so với tháng 10/2020 và
tăng 10% so với cùng kỳ năm 2019 chủ yếu nhờ sự tăng trưởng doanh thu khả quan
của chuỗi Bách Hóa Xanh và Điện Máy Xanh. Lợi nhuận sau thuế riêng tháng 11 đạt
316 tỷ đồng, tăng hơn 3% so với tháng 10/2020 và tăng 12% so với cùng kỳ năm

2019.
• Theo ngành hàng, lũy kế doanh thu 11 tháng đầu năm 2020:
– Nhóm điện lạnh và gia dụng tiếp tục tăng trưởng dương.
– Máy tính xách tay mang về hơn 3.300 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 40% so với 11
tháng 2019.
– Đồng hồ các loại ghi nhận tổng doanh số hơn 1.400 tỷ đồng (gấp 2,2 lần so với
cùng kỳ năm trước), từ hơn 1 triệu sản phẩm bán ra.
– Mặc dù vẫn đang ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu lũy kế âm so với cùng
kỳ, ngành hàng điện thoại của Thế giới di động đã tăng trở lại khoảng 4% trong tháng
11 so với mức trung bình 10 tháng đầu năm nhờ: (i) Mở bán thành công các sản phẩm
Iphone 12, Samsung Note 20 (trong đó, lượng tiêu thụ Iphone 12 năm nay gấp đôi
Iphone 11 năm 2019); (ii) triển khai chương trình khuyến mãi đặc biệt Lễ Độc Thân
11-11 và Black Friday đã ghi nhận doanh số bán điện thoại trung bình ngày trong dịp
này gấp 1,5 lần ngày bình thường và (iii) nỗ lực tiếp tục mở mới mạnh mẽ các cửa
hàng ĐMX mini/supermini.
– Thực phẩm và FMCGs tăng 103%.
b. Hệ thống Điện Máy Xanh
Cuối tháng 11, ĐMX Supermini (ĐMS) đã có mặt tại 37/63 tỉnh thành khắp cả
nước với tổng số 169 cửa hàng (trong đó, 62 cửa hàng mở mới chỉ trong tháng 11).
Lũy kế từ khi bắt đầu triển khai đến hết tháng 11, ĐMS mang về hơn 450 tỷ đồng cho
Thế giới di động, tương đương doanh thu bình quân mỗi cửa hàng ổn định hơn 1 tỷ
đồng/tháng. Nhờ mở rộng nhanh chóng chuỗi ĐMS cùng với hiệu ứng tích cực từ các
chương trình thúc đẩy bán hàng dịp 11-11 và Black Friday, doanh thu tháng 11/2020
của chuỗi Điện Máy Xanh đã tăng 12% so với tháng 10 và tăng 2% so với cùng kỳ
năm 2019.
• Tại ngày 30/11/2020, chuỗi bán lẻ thiết bị di động và điện máy ở thị trường
nước ngoài của Thế giới di động (Bluetronics) đã hiện diện ở 6/24 tỉnh thành tại
Campuchia với tổng số 29 cửa hàng. Doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt khoảng
1,2 tỷ đồng/tháng.
10

c. Hệ thống chuỗi Bách Hóa Xanh
Tháng 11/2020 chuỗi Bách Hóa Xanh tiếp tục ghi nhận mức doanh thu trên 2.000
tỷ đồng, tương đương doanh thu bình quân tháng mỗi cửa hàng đạt hơn 1,2 tỷ đồng.
Lũy kế 11 tháng đầu năm 2020, BHX đóng góp hơn 19% trong tổng doanh số của Thế
giới di động.
• Tại thời điểm 30/11/2020, BHX có tổng cộng 1.687 điểm bán (tăng thêm 31
cửa hàng trong tháng 11), trong đó:
– Theo phạm vi phân bố, 70% số cửa hàng hoạt động ở khu vực tỉnh, so với tỷ lệ
55% cùng kỳ năm trước.
– Theo loại cửa hàng, 25% số cửa hàng có diện tích từ 300m2 trở lên, so với tỷ lệ
18% vào cuối tháng 11/2019.
– Theo thời gian hoạt động, 54% số cửa hàng đã hoạt động tối thiểu 12 tháng
(khai trương trước 01/11/2019), đạt doanh thu bình quân hơn 1,4 tỷ đồng/cửa hàng.
• BHX đã vượt mục tiêu đề ra trước đó là có 100 cửa hàng diện tích lớn hơn
500m2 trước cuối năm 2020. Tính tới hết tháng 11, mơ hình này đã hiện diện tại 18
tỉnh thành khu vực Nam Bộ với tổng số 121 cửa hàng (trong đó, thêm 49 cửa hàng mới
chỉ riêng trong tháng 11 và khoảng 60% số cửa hàng này mới khai trương từ ngày
20/11 trở về sau).
– Doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt hơn 2,7 tỷ đồng/tháng. Doanh thu cửa
hàng lớn cao nhất tại Tp.HCM là xấp xỉ 5,4 tỷ đồng và tại thị trường tỉnh là hơn 5 tỷ
đồng trong tháng 11.
• Kênh BHX online tiếp tục ghi nhận tình hình kinh doanh khả quan khi số lượng
đơn hàng và doanh thu tháng 11 gấp 2,5 lần mức trung bình tháng trong 10 tháng đầu
năm 2020.
• Cuối tháng 11, An Khang có 55 nhà thuốc đang hoạt động (trong đó có 40 điểm
bán được sắp xếp đi cùng với mơ hình BHX diện tích lớn).
3. Văn hóa doanh nghiệp của Thế giới di động
Mỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình

và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hồn thành sứ mệnh của tổ
chức trong mơi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay, Thế giới di động cũng
khơng nằm ngồi quy luật đó. Thực tế cho thấy văn hóa doanh nghiệp Thế giới di động
là một nhân tố đóng góp quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Một
vài yếu tố nổi bật trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Thế giới di động là:
* Các giá trị tinh thần
11

Thế giới di động chú trọng mang đến môi trường làm việc “Thân thiện, vui vẻ,
chuyên nghiệp, ổn định và cơ hội công bằng trong thăng tiến”. Mỗi một nhân viên làm
việc trong công ty đều được rèn luyện những đức tính, phẩm chất cần thiết và tốt đẹp
nhất: trung thực, có trách nhiệm, giữ chữ tín, u thương và hỗ trợ đồng đội, nhiệt
huyết trong cơng việc,…. Chính vì điều này mà ông Nguyễn Đức Tài luôn dành trọn
tâm huyết từ những ngày đầu thành lập công ty để điều hành và dẫn dắt cả hệ thống
bằng 2 chữ “đức” và”tài”.
* Giao tiếp, truyền đạt
Văn hóa doanh nghiệp Thế giới di động đặc biệt đề cao vấn đề giao tiếp và
truyền đạt. Dù là cấp trên hay nhân viên thì ln phải có thái độ tơn trọng, thân thiện,
vui vẻ và đặc biệt định hướng cho mọi hoạt động là “coi khách hàng là trọng tâm”.
“Tôi không cần nhân viên tận tâm với tôi nhưng họ cần tận tâm với khách hàng, đặt
khách hàng lên cao nhất. Vì khách hàng, nhân viên có quyền bỏ qua một số quy trình
chặt chẽ nhằm đảm bảo cho khách hàng được phục vụ tốt nhất”, ông Nguyễn Đức Tài
– Chủ tịch HĐQT kiêm CEO của TGDĐ nhấn mạnh. Chính vì vậy mà khi bước vào
bất kì cửa hàng nào của Thế giới di động người xem luôn thấy được sự chỉn chu,
nghiêm túc và chuyên nghiệp.
* Môi trường làm việc
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau trên
cơ sở hợp tác cùng phát triển. Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động sáng tạo và đầy
nhiệt huyết, ln học hỏi và khơng ngừng đổi mới. Đó sẽ là một môi trường lý tưởng

để mỗi cá nhân phát huy tài năng của bản thân.
TGDĐ đã cụ thể hóa các yếu tố làm nên sự hài lịng khách hàng theo hướng dễ
hiểu, đơn giản, để mỗi nhân viên nhận thức đúng với quan điểm của công ty. Đặc biệt,
công ty đưa các quy định liên quan đến văn hóa doanh nghiệp gắn chặt với quyền lợi
cá nhân để nhân viên tự nguyện thực hiện. Theo đó, nếu nhân viên làm đúng, làm tốt,
họ sẽ có thu nhập tốt, có thưởng và có cơ hội thăng tiến và đảm bảo tính cơng bằng
trong đánh giá.

Ông Nguyễn Đức Tài chủ trương xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những điều
nhỏ nhất
* Chế độ đào tạo
Thế giới di động chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong
công ty. Mỗi năm, công ty sẽ đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho cán bộ cơng
nhân viên bằng cách tổ chức các lớp huấn luyện. Bên cạnh đó ln dành nhiều cơ hội
thăng tiến cho nhân viên làm việc trên 6 tháng, có các chế độ phúc lợi tốt nhất, để nhân
viên ln có cảm giác được sống trong một gia đình lớn.
Vừa qua, TGDĐ xuất sắc nhận được 5 giải thưởng Vietnam HR Awards 2018 do
Talentnet và Báo Lao động & Xã hội phối hợp tổ chức. Qua đó, TGDĐ được vinh
danh là doanh nghiệp có các chính sách, chế độ đào tạo thu hút nhân tài hiệu quả, quản
lý công việc hiệu quả, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, môi trường làm
việc hiệu quả và doanh nghiệp xuất sắc nhất. Để đạt được những thành tựu này, TGDĐ
đã xây dựng những chính sách quản lý nhân sự, chế độ phúc lợi, đãi ngộ tốt dành cho
nhân viên. Những thành viên của công ty luôn nhận được mức lương thưởng cao.
Ngồi ra, TGDĐ cũng ln chú trọng đào tạo nhân viên từ chuyên môn đến văn hóa
doanh nghiệp, đặc biệt ln mở ra các lớp kỹ năng mềm nhằm giúp nhân viên phát
triển nghề nghiệp trong tương lai….
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo cơng ty luôn nhấn mạnh thông điệp về tầm quan trọng

của nhân viên, coi trọng nhân viên chỉ sau khách hàng. “Tôi đưa ra thứ tự ưu tiên cho
mọi hành động hay hướng đi trong công ty này: Khách hàng là vị trí số một, nhân viên
là vị trí số hai, những người bỏ ra một tỉ USD để đầu tư cổ phiếu là vị trí số ba”, ơng
13

Tài chia sẻ. Đặc biệt, TGDĐ giữ chân người tài bằng “chính sách ra biển lớn”. TGDĐ
muốn ơng chủ cùng tất cả các thành viên trong tập đoàn đều ngồi lên 1 con tàu, cùng
ra biển lớn, cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận như những người đồng hành. Công ty
cũng chú trọng đem đến 2 điều: niềm vui và sự tơn trọng dành cho đội ngũ của mình.
Chính điều này khiến tất cả nhân viên luôn cảm thấy hứng thú trong cơng việc, đóng
góp đem lại giá trị. Bởi họ thấy được mình là 1 phần vơ cùng quan trọng của công ty.

=> Để một văn hóa doanh nghiệp được bền vững là cả một quá trình dài và nỗ
lực. Tuy văn hóa khơng tạo ra tiền nhưng lại liên quan đến sự tăng trưởng, doanh thu,
lợi nhuận, và những giá trị vơ hình liên quan đến giá trị và năng lực con người, là giá
trị cốt lõi mang lại thành công. Chính vì lẽ đó, TGDĐ ln tích cực trong việc duy trì,
đầu tư và đổi mới những giá trị cốt lõi trong văn hóa của doanh nghiệp để khơng
ngừng phát triển, đem đến càng nhiều lợi ích, sự tin tưởng và ủng hộ từ phía khách
hàng. Tầm nhìn mang tính chiến lược đó đã làm cho TGDĐ có được vị thế vững chắc
và sự phát triển lâu bền trên thương trường.
III. ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG
VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP.

1. Điểm mạnh và điểm yếu
1.1.
Điểm mạnh.

Qua quá trình tìm khảo sát, tìm hiểu VHDN của TGDĐ cho thấy cơng ty có một
số điểm mạnh đã và đang tạo ra sức mạnh vô cùng lớn cho doanh nghiệp cần duy trì và
phát huy.
Thứ nhất, các giá trị ngầm định nền tảng như tinh thần đội nhóm, nhận trách
nhiệm, Văn hóa phục vụ đang lan tỏa nhiệt huyết, máu lửa trong tồn bộ cơng ty, mỗi
nhân viên đi làm luôn luôn sẵn sàng cống hiến trọn tâm sức cho việc phục vụ khách
hàng, đội nhóm, tập thể, tổ chức gắn kết vững mạnh. Khi vấn đề, mâu thuẫn phát sinh
15

cả cơng ty chung sức, đồng lịng chia sẻ trách nhiệm, tìm ra điểm chung và cùng giải
quyết vấn đề. Đây là một điều mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam làm được.
Thứ hai, TGDĐ luôn hướng tới sự khác biệt và khơng ngừng nghỉ tìm tịi cái
mới. Một trong những minh chứng rất rõ cho điều này là nghi thức chào đối với khách
hàng cũng như giữa nhân viên trong công ty với nhau. TGDĐ là một trong những cơng
ty tiên phong mang Văn hóa phục vụ đến với người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam
nói chung và ngành bán lẻ thiết bị viễn thơng di động nói riêng.
Chính cách chào đó của TGDĐ đã mang đến sự khác biệt cho họ và tạo ra một
làn sóng thay đổi có sức lan tỏa mạnh mẽ trên thị trường.
Thứ ba, TGDĐ có các yếu tố nhận diện đầy đủ, thống nhất và đồng bộ. Nhắc đến
TGDĐ là nhắc tới màu vàng – đen, là nhắc tới bộ đồng phục màu vàng rực rỡ của hoa
Hướng dương. TGDĐ là một trong những công ty quan tâm tới thương mại điện tử đầu
tiên tại Việt Nam, minh chứng đó là sau 12 năm chăm chút, phát triển, trang web của
TGDĐ có hàng triệu lượt truy cập mỗi ngày. Ngồi ra, cơng ty cũng rất chú trọng tới
các kênh truyền thông khác như mạng xã hội, banner. Poster, tờ rơi,… Chính với sự
quan tâm sâu sắc cho hình ảnh và nhận diện của mình như vậy đã giúp TGDĐ tạo
được sự định vị và nhận diện rất mạnh trên thị trường, đây cũng là một trong những
yếu tố giúp cơng ty có thêm tính cạnh tranh với các đối thủ.
Văn hóa của Thế giới di động luôn hướng tầm quan trọng về 6 giá trị cốt lõi: Tận
tâm với khách hàng; Trung thực; Integrity; Nhận trách nhiệm; Yêu thương và hỗ trợ

đồng đội và Máu lửa trong công việc để truyền tải thơng điệp cho nhân viên, từ đó đội
ngũ nhân viên sẽ hiểu, cảm và sống theo những giá trị mà công ty xây dựng. Xây dựng
được một môi trường văn hóa cho riêng mình là một q trình và cả một nỗ lực không
ngừng nghỉ và đều đặn hàng ngày của Thế giới di động.

1. Tận tâm với khách hàng
Đặt khách hàng làm trung tâm của mọi suy nghĩ và hành động của mình. Tư vấn
và phục vụ khách hàng như phục vụ chính người thân trong gia đình mình. Chủ động
lắng nghe để hiểu nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Tư vấn những sản phẩm
và dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu sử dụng và khả năng tài chính của khách hàng.
Ln có thái độ trân trọng, thân thiện, vui vẻ và lễ phép với khách hàng.

2. Trung thực
Trung thực về mặt tài chính là khơng đụng đến tài sản khơng phải của mình.
Trung thực trong mối quan hệ với người khác là sự thống nhất giữa cái bạn nghĩ bên
trong và cái bạn thể hiện ra bên ngồi qua cử chỉ, thái độ, lời nói với người đó.
3. Integrity
Integrity với Thế giới di động có nghĩa là nói gì làm đấy. Khi bạn đã thật sự nỗ
lực hết sức để giữ lời mà vẫn không thể giữ lời, ngay lập tức bạn thông tin cho những
người liên quan, chịu trách nhiệm về việc không giữ lời, dọn dẹp hậu quả gây ra và
đưa ra cam kết mới.
4. Nhận trách nhiệm
Ln nhìn ra trách nhiệm của mình trong mọi việc khơng hiệu quả xảy ra. Khơng
đổ lỗi hoặc chỉ tay về người khác. Sau khi đã nhận ra 100% nguồn gốc của vấn đề là ở
chỗ mình, bạn có quyền buộc người khác cộng tác với mình để tạo ra thay đổi.
5. Yêu thương và hỗ trợ đồng đội
Luôn lấy yêu thương để đối xử với đồng đội và tìm mọi cách để hỗ trợ đồng đội

hồn thành tốt cơng việc.
6. Máu lửa trong cơng việc
Làm việc máu lửa, khơng ngại khó khăn thử thách.
7. Một cách để truyền thơng văn hóa liên tục, khơng nhàm chán mà Thế Giới Di
Động đã áp dụng đó chính là tổ chức các trò chơi, đố vui và tranh ảnh.
Ngồi ra, để nhân viên có thể tự nguyện thực hiện, cơng ty cịn đưa ra các quy
định liên quan đến văn hóa doanh nghiệp gắn liền các quyền lợi cá nhân như lương
thưởng và cơ hội thăng tiến. Đặc biệt, trong việc tuyển dụng nhân sự, Thế Giới Di
Động luôn cho các ứng viên thực hiện các bài kiểm tra, trắc nghiệm để lựa chọn nhân
sự có suy nghĩ, nhận thức phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để văn hóa
doanh nghiệp lan tỏa, cấp trên phải nghiêm túc làm gương và là hình mẫu cho cấp
dưới thực hiện.

1.2.

Điểm yếu
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động đã và đang dành thời gian, tâm sức,

tiền bạc cho các giá trị văn hóa doanh nghiệp được sống. Vì CEO Nguyễn Đức Tài
nhận thấy, văn hóa doanh nghiệp tuy không tạo ra tiền tươi, không liên quan một cách
hữu hình đến doanh số tăng trưởng nhưng lại là cở tạo môi trường làm việc hiệu quả,
17

là động lực phát huy thế mạnh nội lực từ đó giúp doanh nghiệp tiến xa hơn. Mặc dù
văn hóa doanh nghiệp của Công ti được đánh giá rất cao nhưng vẫn cịn tồn tại một số
điểm hạn chế.
Đó là việc đầu tư xây dựng văn hóa doanh nghiệp khá tốn kém, mất thời gian cho
việc đào tạo nhân viên và truyền thơng nội bộ. Ví dụ, khi nhận thấy yếu tố làm việc
nhóm khơng cịn phù hợp với quy mơ cơng ty có hàng chục ngàn nhân viên, Thế Giới

Di Động đã bỏ cũ thay mới và điều chỉnh rất nhiều trong khâu đánh giá, chấm điểm,
cho đến triển khai đào tạo.
Tiếp theo đó là về mặt nhân sự một trong những yếu tố chính làm nên văn hóa
doanh nghiệp mà ngay cả CEO công ti đã thừa nhận : “Mặt yếu của chúng tơi là hình
như tổ chức này rất khó đón nhận những người ban ngang từ bên ngoài vào”. Đúng
vậy, hiện tại hầu như toàn bộ quản lý cửa hàng hay đội ngũ cấp cao của cơng ti đều
được thăng tiến trong nội bộ lên. Cịn những người ban ngang ngoài được cất nhắc
nhưng mức độ hịa nhập văn hóa khơng thành cơng.
Và cơng ty đề cao sự trung thực, tận tâm, uy tín, trách nhiệm… Nên khi nhân
viên làm sai, họ sẵn sàng loại bỏ, sử dụng các hình thức kỉ luật nghiêm khắc và đồng
nghĩa với việc có thể đã làm mất đi những người có tiềm năng, phù hợp với cơng việc
khi họ biết nhận lỗi và sẵng sàng sửa sai . Như việc doanh nghiệp đã cho đóng cửa một
cửa một cửa hàng trong 1 tháng, sa thải toàn bộ 25 nhân viên khi phát hiện những
người này thông đồng với nhau đem hàng bên ngoài vào bán. Đây được coi là điểm
mạnh đồng thời cũng có thể là điểm yếu mà công ty cần phải suy xét kĩ lưỡng hơn về
các quyết định liên quan đến việc thưởng phạt.
2. Một số giải pháp đề xuất nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Thế giới di
động
Trong bối cảnh tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì văn hóa
doanh nghiệp trở thành một cơng cụ hữu ích cho các doanh nghiệp làm tốt hơn vai trị
quản trị của mình. VHDN bây giờ khơng cịn chỉ là những khái niệm lý thuyết, những
mơ hình nằm trên giấy tờ mà nó cịn là cơng cụ quản trị của lãnh đạo các doanh
nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào làm tốt mơ hình VHDN của mình thì lợi ích mang lại
cho q trình quản trị cũng như môi trường làm việc hay hiệu quả kinh doanh là vơ
cùng lớn.
Để làm được điều đó cần có những định hướng cụ thể cho việc hồn thiện và
phát triển VHDN ở doanh nghiệp này:
18

– Đầu tiên, phải đạt đến sự đồng thuận về đặc điểm văn hóa hiện tại và xác định
mong muốn đạt được trong tương lai.
+ Chúng ta cần tìm và xây dựng một nhóm chun gia với mục đích thực hiện
những khảo sát xác định rõ mơ hình VHDN hiện tại của TGDĐ và xác định những đặc
điểm của mô hình này.Cần phải chỉ ra những ưu nhược điểm của mình, ngun nhân
của những thành cơng và những gì chưa đạt được của cơng ty. Sau đó sẽ tiến hành
khảo sát xác định mơ hình kỳ vọng xuất hiện trong tương lai của nhân viên công ty.
– Bước thứ hai là xác định những đặc điểm văn hóa này có nghĩa gì và khơng có
nghĩa gì
+Ở bước này chúng ta làm rõ những đặc điểm xuất hiện trong mơ hình đã khảo
sát thể hiện điều gì? Mang ý nghĩa ra sao? Nếu mơ hình thay đổi đi cùng với đó là các
đặc điểm thì có tác động gì tới tâm lý và biểu hiện chung của nhân viên.
– Thứ ba là sau khi định hướng chiến lược, ta cần xây dựng kế hoạch hành động
+Câu hỏi đặt ra đối với TGDĐ ở bước này là: Cái gì nên bắt đầu, hay nên chấm dứt?
Những hoạt động nào lãng phí, dư thừa, vơ giá trị, gây lỗng sự chú ý cần phải loại
bỏ? Cái gì cần phải được cơng nhận và hoan nghênh để tạo ra sự ủng hộ tinh thần đối
với việc thay đổi văn hóa của tổ chức? Cần có những nguồn lực nào để thực hiện? Sự
kiện nào có thể khởi xướng như một biểu tượng cho văn hóa
mới? Quy trình hay thủ tục nào nên được sửa lại? Làm thế nào để những giá trị
mới này được truyền thông rộng rãi trong mọi người?
– Thứ tư là xác định những gì có thể làm được ngay dù là nhỏ
Nhiệm vụ của bước này là xây dựng một danh sách bao gồm một số ít những
hoạt động nhỏ có thể thực hiện được ngay để bắt đầu quá trình thay đổi. Đó sẽ là
những hành động hay thay đổi tất yếu nhưng nó rất quan trọng để có thể bắt đầu con
đường thay đổi. Câu hỏi đặt ra là: Đâu là những thứ dễ nhất trong đơn vị mà ta có thể
nhắm vào để thay đổi ngay? Những hành động dễ thấy nào có thể thu hút sự chú ý của
mọi người và tạo ấn tượng rằng mọi sự đang thay đổi? Nên thực hiện việc công nhận
và tuyên dương bằng những hình thức gì? Ta nên làm nổi bật những chiến thắng nhỏ
này lúc nào và bao lâu một lần?
Ví dụ như lấy nước cho khách hàng khi khách hàng phải chờ đợi, có những ưu

đãi khi sửa chữa thiết bị, mua hàng như tặng ốp điện thoại, tai nghe,…; có chương trình
khuyến mại khi tới sinh nhật của khách hàng,…
19

– Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp. Năng lực lãnh đạo trong việc thay đổi
văn hóa gồm hai nhóm:
+ Thứ nhất là những khả năng giúp người lãnh đạo có đủ phương tiện dẫn dắt
q trình thay đổi, tạo ra sự đồng thuận và hợp tác cần thiết cho việc đạt được mục
đích.
Ví dụ, trong những năm đầu, ông Nguyễn Đức Tài – Tổng giám đốc công ty lúc bấy
giờ đã tỏ ra rất rõ ràng không muốn TGDĐ theo đuổi Văn hóa bán hàng, ơng nhất
quyết đưa cơng ty đi theo Văn hóa phục vụ. Quyết định đó của ơng Tài là hồn tồn
đúng đắn và sáng suốt khi được minh chứng thông qua những thành công của TGDĐ
ngày hôm nay, kết quả kinh doanh cuối năm 2015 đạt xấp xỉ 25000 tỷ đồng, đứng vị trí
thứ nhất trong thị phần bán lẻ thiết bị viễn thông di động trên thị trường
+ Thứ hai là, người lãnh đạo phải biết cách làm cho những cam kết và quyết tâm của
họ cũng như những dấu hiệu thể hiện trách nhiệm cá nhân của họ đối với việc thay đổi
văn hóa tổ chức trở thành dễ thấy. Tồn bộ tổ chức, cơ quan, đơn vị phải thấy rất rõ
rằng người lãnh đạo của mình tồn tâm tồn ý và ra sức đoàn kết mọi người trong việc
thực hiện thay đổi văn hóa tổ chức.
– Xây dựng những điểm mốc, những tiêu chuẩn đánh giá và thước đo
+Xác định rõ khung thời gian cho việc hồn tất những gì cần thay đổi, tạo ra cơ
chế tiếp tục hành động và báo cáo, những cơ chế nhằm bảo đảm rằng mọi người sẽ
theo đuổi hành động đó thơng qua sự cam kết tự nguyện cùng với những việc được
giao, nhờ đó sự thay đổi sẽ thực sự diễn ra
+Đặt ra những mục tiêu cụ thể hồn thành những gì và trong thời gian bao lâu.
+Xác định những tiêu chí nào cho thấy thành cơng trong việc thay đổi văn hóa tổ
chức. Định ra một hệ thống thu thập dữ liệu và một khung thời gian cho việc đánh giá
kết quả

+Câu hỏi đặt ra là: Những chỉ báo cốt lõi để đo sự tiến bộ ở đây là gì? Làm sao
chúng ta biết được mình đang tiến về phía trước? Ai sẽ chịu trách nhiệm, và về điều
gì? Dữ liệu nào cần thu thập? Bao lâu chúng ta cần thực hiện đánh giá một lần? Đến
ngày nào thì chúng ta sẽ viết báo cáo cho những thay đổi đáng kể đã thực sự diễn ra?
Khi nào thì tất cả những thay đổi mà chúng ta mong muốn được thực hiện đầy đủ?
-Xây dựng chiến lược truyền thông:
20

+Bước này sẽ quyết định bằng cách nào thông điệp về văn hóa tổ chức được lan
rộng trong tồn tổ chức, cơ quan, đơn vị ;hình ảnh hay biểu tượng nào được xây dựng,
và bằng cách nào sự cam kết của mọi thành viên trong tổ chức được bảo đảm và duy
trì.
Một trong những thay đổi quan trọng nhất của văn hóa tổ chức là thay đổi biểu
tượng. Nó có thể là tiêu đề, khẩu hiệu, màu sắc, hay bất cứ cái gì dễ thấy và được coi
nhưdấu hiệu nhận diện của tổ chức đó. Biểu tượng mới báo hiệu một tương lai mới,
mặc dù biểu tượng không thể đổi đi đổi lại nhiều lần mà vẫn giữ nguyên được hiệu
quả.Sự thay đổi một biểu tượng đã ổn định trước đây truyền đi một thông điệp mạnh
mẽ rằng tổ chức của chúng ta thực sự cam kết với việc thay đổi văn hóa. Trước đây,
TGDĐ có tên chính thức là “thegioidienthoai.com”, chính tên thương hiệu này vơ hình
chung làm giảm đi tính truyền thơng về các sản phẩm kinh doanh của công ty, khi nhắc
tới thegioidienthoai là người tiêu dùng hình dung đây là nơi chuyên bán điện thoại
nhưng TGDĐ cịn kinh doanh cả laptop, máy tính bảng và rất nhiều nhóm sản phẩm
khác, ban lãnh đạo cơng ty quyết định đổi tên thành “thegioididong.com” tạo sự mở
rộng sản phẩm kinh doanh trong hình dung của người tiêu dùng
+Câu hỏi đặt ra là: Bằng cách nào mọi thành viên đều có liên quan tới thơng điệp
mà chúng ta muốn truyền đi về việc thay đổi văn hóa tổ chức? Bằng cách nào nhân
viên của chúng ta có thể thực hiện những chiến lược thay đổi ấy và tự nguyện gắn bó
với nó? Chúng ta cần chia sẻ những thơng tin gì và với ai? Thơng điệp đơn giản nào,
hay slogan, khẩu hiệu nào ngắn gọn mà truyền tải được thứ văn hóa chúng ta mong

muốn? Bằng cách nào chúng ta tạo ra sự nhiệt tình và năng lượng tích cực gắn với
những sáng kiến và đề xướng thay đổi văn hóa thơng qua những sự thay đổi ấy.
– Cần đẩy mạnh cơng tác tun truyền, truyền thơng nội bộ
TGDĐ có thể dùng các bảng biểu, các khẩu hiệu, được đặt ở những vị trí dễ quan sát,
dễ nhìn thấy nhất và có tần suất nhân viên qua lại nhiều nhất. Điều này giúp các thông
điệp của Ban Giám đốc dần dần được truyền tải và lư lại trong đầu mỗi nhân viên.
Trong mỗi cuộc họp công ty, hãy nhắc đến những triết lý kinh doanh, hay mục tiêu
chiến lược mà công ty đề ra trước khi bắt đầu và kết thúc cuộc họp. Đưa các thông
điệp và mục tiêu kinh doanh và triết lý kinh doanh của công ty vào sổ tay công ty, hoặc
các ấn phẩm mà công ty phát hành. Cũng có thể dùng cách đưa các thơng điệp này vào
trang website, hay facebook của cơng ty. Ngồi ra, đối với nhân viên mới vào công ty
21

cần có quy trình đào tạo bài bản hơn về VHDN và thời lượng dành cho việc đào tạo
VHDN cũng cần được đầu tư nhiều hơn. Các biện pháp trên cần được tiến hành đồng
bộ với nhau để đảm bảo hiệu quả của công tác tuyên truyền nội bộ.
– Bước cuối cùng nhưng khơng kém phần quan trọng là có bộ phận chuyên trách
về quản trị văn hóa doanh nghiệp :
+Muốn thực hiện cơng việc quản trị văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản hiệu
quả tại TGDĐ thì cần có một bộ phận chuyên trách giúp cho lãnh đạo thực hiện nhiệm
vụ này một cách toàn diện, lâu dài. Hiện tại, TGDĐ chưa có một phịng ban chun
mơn nào phụ trách về cơng tác hồn thiện và phát triển VHDN. Từ trước tới nay, việc
chia sẻ, đào tạo VHDN cho nhân viên công ty hầu hết do bộ phận đào tạo kiêm nhiệm
và đan xen trong các giờ lên lớp về kiến thức chung, hội nhập cơng ty. Chính điều này
đã mang đến hệ quả là nhân viên không thực sự thấm nhuần VHDN của cơng ty. Thêm
vào đó, do khơng có bộ phận chun trách nên mỗi chương trình, mỗi phong trào
nhằm phát triển VHDN lại được giao cho một bộ phận khác nhau phụ trách. Ví dụ, hội
nhập thì do bộ phận đào tạo phụ trách, các chương trình thi đua hay nghỉ mát, team
building do bộ phận hành chính thực hiện,… việc chia nhỏ ra như vậy dẫn tới tình

trạng khơng nhất qn, hiệu quả thì có nhưng chưa tối ưu
=> KẾT LUẬN: Để khắc phục những vấn đề trên cần tổ chức một bộ phận
chuyên trách quản trị VHDN ở TGDĐ (cũng như các bộ phận về quản trị thương hiệu,
quản trị quan hệ khách hàng CRM…) trực thuộc Hội đồng quản trị hoặc Ban Giám
đốc. Bộ phận chuyên trách này sẽ thực hiện những nhiệm vụ cơ bản như: tham mưu
cho Lãnh đạo chiến lược phát triển VHDN qua từng giai đoạn, phù hợp với chiến lược
phát triển chung của công ty; xây dựng kế hoạch chi tiết về phát triển VHDN của
TGDĐ trong từng năm; tham mưu lãnh đạo phân công các bộ phận khác nhau trong
công ty thực hiện các nội dung chuyên biệt về VHDN phù hợp với bộ phận của mình;
và đặc biệt là chịu trách nhiệm quản trị, đánh giá kết quả triển khai VHDN tại công ty.

PHẦN KẾT LUẬN

Văn hóa Doanh nghiệp khơng chỉ cịn là khái niệm lý thuyết, đối với các doanh
nghiệp hiện tại VHDN không chỉ cịn là cơng cụ gắn kết nhân viên, tạo môi trường làm
việc mà hơn thế VHDN đã trở thành cơng cụ quản trị vơ cùng hữu ích. Sau hơn 10
năm hình thành và phát triển, TGDĐ đã trở thành một trong những doanh nghiệp lớn
trong thị trường bán lẻ thiết bị viễn thông di động với đội ngũ nhân sự lên tới 15000
người. Đây thật sự là con số đáng nể cho một doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam, việc
phát triển mạnh mẽ và to lớn như vậy đã làm cho quy trình quản trị và quản lý thơng
thường dần trở nên kém hiệu quả thay vào đó cần một giải pháp quản trị mới và
VHDN chính là lựa chọn tối ưu trong trường hợp này. Tuy nhiên mơ hình VHDN ở
TGDĐ chưa thực sự bài bản và chưa được thấm nhuần trong đội ngũ nhân viên công
ty. Bài thảo luận đã đánh giá thực trạng VHDN tại TGDĐ. Ban lãnh đạo công ty đã
xây dựng được rất đầy đủ các yếu tố cần có của một mơ hình VHDN chuẩn như cơ sở
hạ tầng, logo, slogan, đồng phục, tầm nhìn chiến lược, các giá trị được tuyên bố hoặc
ngầm định,… tuy nhiên việc phát huy, hoàn thiện và phát triển mơ hình VHDN của

TGDĐ chưa thực sự bài bản, chưa có một bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này, đội
ngũ nhân viên công ty cũng chưa thực sự thấm nhuần VHDN của cơng ty mình. Từ
thực trạng đó, chúng em đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm khắc phục
những tồn tại trong mô hình VHDN của TGDĐ. Chúng em hy vọng với đóng góp trên
của bài thảo luận trên góp phần làm căn cứ cho những giải pháp toàn diện giúp ban
lãnh đạo TGDĐ hồn thiện và phát triển mơ hình VHDN của doanh nghiệp mình.

Mọi ý kiến đóng góp xin vui lịng gửi về Email:
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

-Hết-

tục phải hoàn thiện. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình cho MWGlàm thế nào để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhơm chúng em đã chú ýtìm hiểu, nghiên cứu vấn đề VHDN. Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sauq trình học tập, nghiên cứu tại lớp học phần 2123BMGM1221, nhôm 7 chúng emlựa chọn đề tài “Văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty Cổ phần Thế Giới Di Động”.Đây là một đề tài mang tính thời sự và xuất phát từ nhu cầu khách quan của doanhnghiệp.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu2.1. Mục đíchTừ cơ sở lý luận chung về VHDN luận văn thực hiện việc đánh giá được hiệntrạng văn hóa doanh nghiệp tại MWG, từ đó tìm ra được các giải pháp nhằm phát triểnvăn hóa doanh nghiệp tại MWG.2.2. Nhiệm vụMột là, tổng hợp chọn lọc các kết quả nghiên cứu đã có để xây dựng cơ sở lýluận về văn hóa doanh nghiệp của đề tài.Hai là, nghiên cứu, khảo sát thực trạng về văn hóa doanh nghiệp và cơng tácquản trị xây dựng văn hóa doanh nghiệp của MWG.Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị và hoàn thiện vănhóa doanh nghiệp của MWG.3. Câu hỏi nghiên cứu1. Văn hóa doanh nghiệp tại MWG trong thời gian qua như thế nào?2. Cơng việc quản trị q trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp tạiMWG đã được thực hiện ra sao?3. Quản trị công việc này thế nào để hồn thiện và phát triển văn hóa doanhnghiệp của MWG trong giai đoạn hiện nay?4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị việc xây dựng VHDN của MWG.- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp củaMWG giai đoạn 2019-2020.- Phạm vi khơng gian: Chi nhánh miền Bắc Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động.5. Những đóng góp của đề tài1. Tổng hợp những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị VHDN trong doanhnghiệp tại Việt Nam giai đoạn hiện nay.2. Nhận biết, đánh giá thực trạng quản trị VHDN của MWG.3. Đề xuất giải pháp giúp lãnh đạo công ty quản trị VHDN có chất lượng caohơn.4. Luận văn là tài liệu tham khảo có ích cho việc nghiên cứu và thực hành quảntrị VHDN của MWG và một số doanh nghiệp khác.PHẦN NỘI DUNGI.CƠ SỞ LÝ THUYẾT1. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp1.1.Khái niệm văn hóaTheo định nghĩa của UNESCO đƣợc thơng qua trong bản tun bố những chínhsách về văn hóa tại Hội nghị quốc tế do UNESCO chủ trì từ ngày 26 tháng 7 tới ngày6 tháng 8 năm 1982 tại Mê-hi-cơ: “Văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thầnvà vật chất, trí tuệ và cảm xúc quyết định tính cách của một xã hội hay của một nhómngười trong xã hội. Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống,những quyền cơ bản của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục vànhững tín ngưỡng.”1.2.Khái niệm Văn hóa Doanh nghiệpTrong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ. Xãhội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mìnhmột nền văn hố riêng biệt. Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là mộtbộ phận cấu thành nền văn hoá lớn. Đã có rất nhiều khái niệm văn hố doanh nghiệpđược đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chínhthức cơng nhận. Ở Việt Nam, trong cuốn sách “Văn hố và triết lí kinh doanh”, xuấtbản năm 2000, Đỗ Minh Cương đã đưa ra một khái niệm văn hóa kinh doanh như sau:“Văn hố kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinhdoanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hìnhthành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”. Theo TS. Lê ĐăngDoanh: “Văn hóa doanh nghiệp (văn hố trong kinh doanh) trước tiên là tôn trọngpháp luật, tôn trọng nhân phẩm con người, phải giữ chữ tín và điều này địi hỏi ngườilãnh đạo doanh nghiệp phải có một bản lĩnh đổi mới…”. Như vậy, văn hóa doanhnghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cánhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nó tác động sâu sắc tớiđộng cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lượccho bản thân doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ln đóng vai trị như một lựclượng hướng dẫn, một sức mạnh cố hữu trong doanh nghiệp, là ý chí thống nhất tồnthể lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Các khái niệm trên đều đã đề cập đếnnhững nhân tố tinh thần của văn hoá doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giátrị, các huyền thoại, nghi thức… của doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vậtchất – nhân tố quan trọng của văn hố doanh nghiệp. Do đó, trên cơ sở kế thừa nhữngnghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu lơgic về văn hố và văn hố kinhdoanh, văn hố doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Văn hố doanh nghiệplà tồn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng vàbiểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệpđó”.2. Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp.2.1. Những tác động tích cực- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng doanh nghiệp, giúp phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Thực chất những yếu tố hợp thành văn hóadoanh nghiệp (như triết lý kinh doanh, lễ nghi, đào tạo, thói quen, lịch sự,…) đã tạo raphong cách riêng của mỗi doanh nghiệp và phân biệt nó với doanh nghiệp khác. Từ đógiúp doanh nghiệp gây ấn tượng mạnh với người ngoài (sức hút) và cũng là niềm tựhào của các thành viên trong doanh nghiệp (bản sắc).Ví dụ: Khi bước vào cơng ty Walt Disney người ta có thể cảm nhận được một sốgiá trị chung qua bộ đồng phục của nhân viên, khẩu ngữ mà nhân viên walt disneydùng (ví dụ: “1 chú mickey tốt đấy” – “bạn làm việc tốt đấy”…)- Văn hóa doanh nghiệp tạo lực hướng tâm cho doanh nghiệp:+ Người lao động chỉ trung thành và gắn bó với doanh nghiệp khi:• Họ cảm thấy hứng thú với mơi trường cơng việc.• Họ được hịa mình trong bầu khơng khí của doanh nghiệp.• Họ có cơ hội khẳng định mình.Vì vậy, 1 nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài, củng cố lòng trungthành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Trong nền văn hóa doanh nghiệp chấtlượng, nhân viên sẽ nhận thức được vai trò của mình và làm việc vì mục đích, mụctiêu chung- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ q trình đổi mới và sáng chế: tại doanh nghiệpmà mơi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ, các nhân viên được khuyến khích để táchbiệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cơ sở. Sự khích lệ này góp phầnphát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Mặt khác, những thành công củanhân viên trong công việc tạo động lực gắn bó họ với cơng ty lâu dài và tích cực hơn.2.2. Những tác động tiêu cực- Thực tế chứng minh hầu hết các doanh nghiệp thành cơng đều có những tập hợp”niềm tin dẫn đạo”. Trong khi đó, một doanh nghiệp có thành tích thua kém thuộc 1trong 2 loại: khơng có tập hợp niềm tin nhất quán hoặc chỉ theo đuổi mục tiêu tài chínhmà khơng có mục tiêu mang tính chất định tính. Ở một khía cạnh nào đấy doanhnghiệp đoạt động kém đều có nền văn hóa tiêu cực.- Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là:+ Doanh nghiệp có cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán,chuyên quyền và hệ thống tổ chức quan liêu, tạo ra bầu khơng khí thụ động, sợ hãi ởcác nhân viên khiến họ có thái độ thờ ơ, chống đối giới lãnh đạo+ Doanh nghiệp khơng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa nhânviên ngồi quan hệ cơng việc mà chỉ là tập hợp hàng nghìn người xa lạ chỉ tạm dừngchân ở cơng ty, do đó niềm tin của nhân viên và doanh nghiệp khơng hề có.Ví dụ: Có khá nhiều doanh nghiệp dược phẩm, mỹ phẩm tuyển cộng tác viên ồ ạtmà khơng quan tâm tới trình độ, chỉ có mối liên kết dựa trên đầu sản phẩm bán được.Do đó, nếu nhân viên đó khơng bán được sản phẩm hoặc nghỉ bán một vài ngày, họ sẽcó nguy cơ mất việc mà khơng nhận được bất kỳ chính sách đãi ngộ nào.=> Vậy nên những giá trị, niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực nó sẽảnh hưởng rất lớn tới con người của doanh nghiệp đó, ảnh hưởng tới tâm lý làm việccủa nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn doanh nghiệp.II.PHÂN TÍCH VĂN HĨA KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯTHẾ GIỚI DI ĐỘNG1. Lịch sử hình thành và phát triểnThế Giới Di Động có tên đầy đủ là “Công ty cổ phần Thế Giới Di Động” đượcthành lập vào tháng 3 năm 2004. Đây là một tập đồn bán lẻ tại Việt Nam, lĩnh vựckinh doanh chính là điện thoại di động, thiết bị số, điện tử tiêu dùng. Theo thống kê thịtrường bán lẻ thiết bị di động tại Việt Nam năm 2014, thị phần của Thế giới di độngchiếm 25% và là doanh nghiệp lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh này. Năm 2018,doanh nghiệp lọt Top 100 nhà bán lẻ lớn nhất Châu Á – Thái Bình Dương. Ngồichuỗi cửa hàng điện thoại di động thuộc thegioididong.com, Công ty cổ phần Thế giớidi động còn sở hữu chuỗi cửa hàng điện máy Điện máy Xanh, Trần Anh và chuỗi siêuthị Bách Hóa Xanh.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thế Giới Di Động- Năm 2004: Công ty cổ phần Thế Giới Di Động được thành lập với số vốn banđầu khoảng 2 tỷ đồng theo mơ hình thương mại điện tử nhưng thất bại.- Tháng 10/2004: Chuyển đổi mơ hình kinh doanh, đầu tư vào cửa hàng bán lẻcác thiết bị di động.- Tháng 3/2006: Thế giới di động có tổng cộng 4 cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh.- Năm 2007: Thành công kêu gọi vốn đầu tư của Mekong Capital, phát triển quymô.- Năm 2009: Đạt quy mô 40 cửa hàng bán lẻ.- Năm 2010: Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang ngành hàng điện tử tiêu dùng vớithương hiệu Dienmay.com (sau đổi thành Dienmayxanh.com).- Năm 2012: Đạt quy mô 220 cửa hàng tại Việt Nam- Tháng 5/2013: Thế giới di động tiếp nhận đầu tư của Robert A.Willett – cựuCEO BestBuy International và Công ty CDH Electric Bee Limited.- Năm 2017: Tiến hành sáp nhập và mua lại hệ thống bán lẻ điện máy Trần Anh.- Tháng 3/2018: Mua lại 40% vốn chuỗi dược phẩm Phúc An Khang. Sau đó đổitên thành Nhà thuốc An Khang- Tháng 10/2018: Sáp nhập hồn thành, có tổng cộng 34 siêu thị Trần Anh đượcthay biển Điện Máy Xanh.• Giải thưởng đạt được:Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương 2010Top 5 nhà bán phát triển nhanh nhất Châu Á – Thái Bình Dương 2010Top 500 Fast VietNam 2010 (Thegioididong.com nằm trong top 4)Nhà bán lẻ được tín nhiệm nhất 4 năm liên tiếp 2007, 2008, 2009, 2010(Vietnam Mobile Awards)Nhà bán lẻ điện thoại di động có đa dạng mặt hàng nhấtNhà bán lẻ ĐTDĐ chăm sóc và hỗ trợ khách hàng tốt nhấtGiải thưởng thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam năm 2008 theo nhận biết củangười tiêu dùng do Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam cấpGiải thưởng nhà bán lẻ của năm do báo PCWord Việt Nam tổ chứcCác bằng khen, chứng nhận của các cơ quan chính quyền trao tặng2. Tình hình kinh doanh của Thế giới di động2.1. Tình hình kinh doanh của thế giới di động năm 2019a. Doanh thu• Giữ vững vị thế nhà bán lẻ số 1 Việt Nam và là công ty bán lẻ Việt Nam duynhất lọt Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương.• Doanh thu thuần hợp nhất đạt 102.174 tỷ đồng (+18% so với 2018) và hoànthành 94% kế hoạch cả năm. Doanh thu online đạt 12.682 tỷ đồng và chiếm hơn 12%tổng doanh thu. Với kết quả này, Thế giới di động là cơng ty có doanh số lớn nhấttrong tổng giá trị thị trường bán lẻ trực tuyến hàng hóa tại Việt Nam.b. Lợi nhuận• Biên lợi nhuận gộp đạt 19,1% (+1,4% so với năm 2018) và là mức cao nhất từtrước tới nay. Biên lợi nhuận gộp của hầu hết các ngành hàng được cải thiện từ quý3/2019 nhờ Thế giới di động chủ động mở rộng danh mục hàng hóa, đẩy mạnh bán sảnphẩm đến từ các thương hiệu đa dạng với nhiều mẫu mã và phân khúc giá để kháchhàng dễ lựa chọn.• Lợi nhuận sau thuế (LNST) đạt 3.836 tỷ đồng (+33% so với năm 2018) và hoànthành 107% kế hoạch đặt ra hồi đầu năm. Thông thường, việc mở rộng mạng lướimạnh mẽ có ảnh hưởng ngắn hạn tới biên lợi nhuận ròng do làm tăng % chi phí bánhàng trên doanh thu nhưng Thế giới di động vẫn gia tăng biên LNST cả năm lên mức3,8%, cao hơn đang kể so với 3,3% năm 2018.c. Hệ thống Thế giới di động và Điện máy xanh• Trong bối cảnh thị trường chung đi ngang hoặc sụt giảm ở hầu hết các ngànhhàng chính thuộc nhóm cơng nghệ, điện tử và điện lạnh, ngoài sự tăng trưởng trên30% đối với máy lạnh và trên 10% đối với máy tính xách tay (MTXT); Thế giới diđộng tiếp tục tăng trưởng doanh số dương ở tất cả các ngành hàng kinh doanh. Cụ thểlà, tăng trưởng 2% đối với ĐTDĐ, từ 10% đến 20% đối với MTXT – điện tử – điệnlạnh khác và hơn 60% đối với máy lạnh so với năm 2018. Điều này giúp Công ty liêntục gia tăng thị phần và nới rộng khoảng cách với các nhà bán lẻ khác.• Thay đổi layout cho ~500 cửa hàng ĐMX mini (so với kế hoạch 200 cửa hàngđầu năm 2019).• Khai thác ngành hàng mới – đồng hồ: 253 cửa hàng shop-in-shop mang vềdoanh thu 800 tỷ đồng với gần 430.000 sản phẩm được bán ra chỉ trong 10 tháng triểnkhai năm 2019.• Đẩy mạnh kinh doanh MTXT với 26 Trung tâm Laptop và gần 500 điểm trưngbày sản phẩm trong TGDĐ & ĐMX từ T9/2019, liên tục duy trì tăng trưởng trên 30%trong 4 tháng cuối năm.• Triển khai 17 shop Điện thoại Siêu Rẻ, nhắm đến phục vụ khách hàng quan tâmđến giá rẻ.• Ra mắt cửa hàng điện máy Bigphone+ đầu tiên tại Campuchia sau 3 năm đưathương hiệu bán lẻ điện thoại Bigphone ra thử nghiệm ngoài thị trường Việt Nam.d. Hệ thống Bách hóa xanh• Doanh thu BHX năm 2019 gấp 2,5 lần doanh thu năm 2018, đạt 10.770 tỷđồng, với 1.008 cửa hàng.• Mở rộng hoạt động tại 21 tỉnh thành Nam Bộ và duyên hải Nam Trung Bộ sovới chủ yếu chỉ ở Tp.HCM cuối 2018. Triển khai cửa hàng Double Shop, BHX kết hợpbán hàng gia dụng.• Tính trung bình cho cả năm, doanh thu một cửa hàng BHX mỗi tháng đạt trên1,3 tỷ đồng trong năm 2019, tăng trưởng khoảng 45% so với mức trên 900 triệu đồngnăm 2018.• Tăng trưởng doanh thu bình quân các cửa hàng hiện hữu (khai trương trướcngày 1/1/2018) đạt trên 20%, toàn bộ số cửa hàng này đều ở TpHCM. Các cửa hàng đãhoạt động ổn định ở thành phố đạt doanh thu trung bình trên 1,4 tỷ đồng/tháng. Cáccửa hàng ở tỉnh cần thời gian để khách hàng thấy thú vị và quen dần với việc mua sắmhàng ngày trong cửa hàng hiện đại.• Biên lợi nhuận gộp sau hủy hàng và mất mát đạt trên 19% cho cả năm 2019(+3% so với năm 2018). Riêng tháng 12, biên lợi nhuận gộp đã vượt 20%.• Thực phẩm tươi sống, hàng mát và đơng lạnh đóng góp gần 50% tổng doanhthu năm 2019 so với khoảng 40% năm trước.2.2 Tình hình kinh doanh của thế giới di động 11 tháng đầu năm 2020a. Doanh thu và lợi nhuậnTheo báo cáo kết quả kinh doanh lũy kế 11 tháng đầu năm, Thế giới di động đạtdoanh thu thuần hợp nhất là 99.304 tỷ đồng (tăng 7%), lợi nhuận sau thuế (LNST) là3.599 tỷ đồng (tăng 2%). Công ty tiếp tục bảo vệ được biên lợi nhuận ròng lũy kế ởmức 3,6%. Với kết quả này, Thế giới di động đã hoàn thành 90% kế hoạch doanh thuvà 104% kế hoạch LNST cả năm 2020.• Doanh thu riêng tháng 11 đạt hơn 9.200 tỷ, tăng 5% so với tháng 10/2020 vàtăng 10% so với cùng kỳ năm 2019 chủ yếu nhờ sự tăng trưởng doanh thu khả quancủa chuỗi Bách Hóa Xanh và Điện Máy Xanh. Lợi nhuận sau thuế riêng tháng 11 đạt316 tỷ đồng, tăng hơn 3% so với tháng 10/2020 và tăng 12% so với cùng kỳ năm2019.• Theo ngành hàng, lũy kế doanh thu 11 tháng đầu năm 2020:- Nhóm điện lạnh và gia dụng tiếp tục tăng trưởng dương.- Máy tính xách tay mang về hơn 3.300 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 40% so với 11tháng 2019.- Đồng hồ các loại ghi nhận tổng doanh số hơn 1.400 tỷ đồng (gấp 2,2 lần so vớicùng kỳ năm trước), từ hơn 1 triệu sản phẩm bán ra.- Mặc dù vẫn đang ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu lũy kế âm so với cùngkỳ, ngành hàng điện thoại của Thế giới di động đã tăng trở lại khoảng 4% trong tháng11 so với mức trung bình 10 tháng đầu năm nhờ: (i) Mở bán thành công các sản phẩmIphone 12, Samsung Note 20 (trong đó, lượng tiêu thụ Iphone 12 năm nay gấp đôiIphone 11 năm 2019); (ii) triển khai chương trình khuyến mãi đặc biệt Lễ Độc Thân11-11 và Black Friday đã ghi nhận doanh số bán điện thoại trung bình ngày trong dịpnày gấp 1,5 lần ngày bình thường và (iii) nỗ lực tiếp tục mở mới mạnh mẽ các cửahàng ĐMX mini/supermini.- Thực phẩm và FMCGs tăng 103%.b. Hệ thống Điện Máy XanhCuối tháng 11, ĐMX Supermini (ĐMS) đã có mặt tại 37/63 tỉnh thành khắp cảnước với tổng số 169 cửa hàng (trong đó, 62 cửa hàng mở mới chỉ trong tháng 11).Lũy kế từ khi bắt đầu triển khai đến hết tháng 11, ĐMS mang về hơn 450 tỷ đồng choThế giới di động, tương đương doanh thu bình quân mỗi cửa hàng ổn định hơn 1 tỷđồng/tháng. Nhờ mở rộng nhanh chóng chuỗi ĐMS cùng với hiệu ứng tích cực từ cácchương trình thúc đẩy bán hàng dịp 11-11 và Black Friday, doanh thu tháng 11/2020của chuỗi Điện Máy Xanh đã tăng 12% so với tháng 10 và tăng 2% so với cùng kỳnăm 2019.• Tại ngày 30/11/2020, chuỗi bán lẻ thiết bị di động và điện máy ở thị trườngnước ngoài của Thế giới di động (Bluetronics) đã hiện diện ở 6/24 tỉnh thành tạiCampuchia với tổng số 29 cửa hàng. Doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt khoảng1,2 tỷ đồng/tháng.10c. Hệ thống chuỗi Bách Hóa XanhTháng 11/2020 chuỗi Bách Hóa Xanh tiếp tục ghi nhận mức doanh thu trên 2.000tỷ đồng, tương đương doanh thu bình quân tháng mỗi cửa hàng đạt hơn 1,2 tỷ đồng.Lũy kế 11 tháng đầu năm 2020, BHX đóng góp hơn 19% trong tổng doanh số của Thếgiới di động.• Tại thời điểm 30/11/2020, BHX có tổng cộng 1.687 điểm bán (tăng thêm 31cửa hàng trong tháng 11), trong đó:- Theo phạm vi phân bố, 70% số cửa hàng hoạt động ở khu vực tỉnh, so với tỷ lệ55% cùng kỳ năm trước.- Theo loại cửa hàng, 25% số cửa hàng có diện tích từ 300m2 trở lên, so với tỷ lệ18% vào cuối tháng 11/2019.- Theo thời gian hoạt động, 54% số cửa hàng đã hoạt động tối thiểu 12 tháng(khai trương trước 01/11/2019), đạt doanh thu bình quân hơn 1,4 tỷ đồng/cửa hàng.• BHX đã vượt mục tiêu đề ra trước đó là có 100 cửa hàng diện tích lớn hơn500m2 trước cuối năm 2020. Tính tới hết tháng 11, mơ hình này đã hiện diện tại 18tỉnh thành khu vực Nam Bộ với tổng số 121 cửa hàng (trong đó, thêm 49 cửa hàng mớichỉ riêng trong tháng 11 và khoảng 60% số cửa hàng này mới khai trương từ ngày20/11 trở về sau).- Doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt hơn 2,7 tỷ đồng/tháng. Doanh thu cửahàng lớn cao nhất tại Tp.HCM là xấp xỉ 5,4 tỷ đồng và tại thị trường tỉnh là hơn 5 tỷđồng trong tháng 11.• Kênh BHX online tiếp tục ghi nhận tình hình kinh doanh khả quan khi số lượngđơn hàng và doanh thu tháng 11 gấp 2,5 lần mức trung bình tháng trong 10 tháng đầunăm 2020.• Cuối tháng 11, An Khang có 55 nhà thuốc đang hoạt động (trong đó có 40 điểmbán được sắp xếp đi cùng với mơ hình BHX diện tích lớn).3. Văn hóa doanh nghiệp của Thế giới di độngMỗi tổ chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trìnhvà những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hồn thành sứ mệnh của tổchức trong mơi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay, Thế giới di động cũngkhơng nằm ngồi quy luật đó. Thực tế cho thấy văn hóa doanh nghiệp Thế giới di độnglà một nhân tố đóng góp quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công. Mộtvài yếu tố nổi bật trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Thế giới di động là:* Các giá trị tinh thần11Thế giới di động chú trọng mang đến môi trường làm việc “Thân thiện, vui vẻ,chuyên nghiệp, ổn định và cơ hội công bằng trong thăng tiến”. Mỗi một nhân viên làmviệc trong công ty đều được rèn luyện những đức tính, phẩm chất cần thiết và tốt đẹpnhất: trung thực, có trách nhiệm, giữ chữ tín, u thương và hỗ trợ đồng đội, nhiệthuyết trong cơng việc,…. Chính vì điều này mà ông Nguyễn Đức Tài luôn dành trọntâm huyết từ những ngày đầu thành lập công ty để điều hành và dẫn dắt cả hệ thốngbằng 2 chữ “đức” và”tài”.* Giao tiếp, truyền đạtVăn hóa doanh nghiệp Thế giới di động đặc biệt đề cao vấn đề giao tiếp vàtruyền đạt. Dù là cấp trên hay nhân viên thì ln phải có thái độ tơn trọng, thân thiện,vui vẻ và đặc biệt định hướng cho mọi hoạt động là “coi khách hàng là trọng tâm”.“Tôi không cần nhân viên tận tâm với tôi nhưng họ cần tận tâm với khách hàng, đặtkhách hàng lên cao nhất. Vì khách hàng, nhân viên có quyền bỏ qua một số quy trìnhchặt chẽ nhằm đảm bảo cho khách hàng được phục vụ tốt nhất”, ông Nguyễn Đức Tài– Chủ tịch HĐQT kiêm CEO của TGDĐ nhấn mạnh. Chính vì vậy mà khi bước vàobất kì cửa hàng nào của Thế giới di động người xem luôn thấy được sự chỉn chu,nghiêm túc và chuyên nghiệp.* Môi trường làm việcMôi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau trêncơ sở hợp tác cùng phát triển. Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động sáng tạo và đầynhiệt huyết, ln học hỏi và khơng ngừng đổi mới. Đó sẽ là một môi trường lý tưởngđể mỗi cá nhân phát huy tài năng của bản thân.TGDĐ đã cụ thể hóa các yếu tố làm nên sự hài lịng khách hàng theo hướng dễhiểu, đơn giản, để mỗi nhân viên nhận thức đúng với quan điểm của công ty. Đặc biệt,công ty đưa các quy định liên quan đến văn hóa doanh nghiệp gắn chặt với quyền lợicá nhân để nhân viên tự nguyện thực hiện. Theo đó, nếu nhân viên làm đúng, làm tốt,họ sẽ có thu nhập tốt, có thưởng và có cơ hội thăng tiến và đảm bảo tính cơng bằngtrong đánh giá.12Ông Nguyễn Đức Tài chủ trương xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ những điềunhỏ nhất* Chế độ đào tạoThế giới di động chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trongcông ty. Mỗi năm, công ty sẽ đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho cán bộ cơngnhân viên bằng cách tổ chức các lớp huấn luyện. Bên cạnh đó ln dành nhiều cơ hộithăng tiến cho nhân viên làm việc trên 6 tháng, có các chế độ phúc lợi tốt nhất, để nhânviên ln có cảm giác được sống trong một gia đình lớn.Vừa qua, TGDĐ xuất sắc nhận được 5 giải thưởng Vietnam HR Awards 2018 doTalentnet và Báo Lao động & Xã hội phối hợp tổ chức. Qua đó, TGDĐ được vinhdanh là doanh nghiệp có các chính sách, chế độ đào tạo thu hút nhân tài hiệu quả, quảnlý công việc hiệu quả, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, môi trường làmviệc hiệu quả và doanh nghiệp xuất sắc nhất. Để đạt được những thành tựu này, TGDĐđã xây dựng những chính sách quản lý nhân sự, chế độ phúc lợi, đãi ngộ tốt dành chonhân viên. Những thành viên của công ty luôn nhận được mức lương thưởng cao.Ngồi ra, TGDĐ cũng ln chú trọng đào tạo nhân viên từ chuyên môn đến văn hóadoanh nghiệp, đặc biệt ln mở ra các lớp kỹ năng mềm nhằm giúp nhân viên pháttriển nghề nghiệp trong tương lai….Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo cơng ty luôn nhấn mạnh thông điệp về tầm quan trọngcủa nhân viên, coi trọng nhân viên chỉ sau khách hàng. “Tôi đưa ra thứ tự ưu tiên chomọi hành động hay hướng đi trong công ty này: Khách hàng là vị trí số một, nhân viênlà vị trí số hai, những người bỏ ra một tỉ USD để đầu tư cổ phiếu là vị trí số ba”, ơng13Tài chia sẻ. Đặc biệt, TGDĐ giữ chân người tài bằng “chính sách ra biển lớn”. TGDĐmuốn ơng chủ cùng tất cả các thành viên trong tập đoàn đều ngồi lên 1 con tàu, cùngra biển lớn, cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận như những người đồng hành. Công tycũng chú trọng đem đến 2 điều: niềm vui và sự tơn trọng dành cho đội ngũ của mình.Chính điều này khiến tất cả nhân viên luôn cảm thấy hứng thú trong cơng việc, đónggóp đem lại giá trị. Bởi họ thấy được mình là 1 phần vơ cùng quan trọng của công ty.14=> Để một văn hóa doanh nghiệp được bền vững là cả một quá trình dài và nỗlực. Tuy văn hóa khơng tạo ra tiền nhưng lại liên quan đến sự tăng trưởng, doanh thu,lợi nhuận, và những giá trị vơ hình liên quan đến giá trị và năng lực con người, là giátrị cốt lõi mang lại thành công. Chính vì lẽ đó, TGDĐ ln tích cực trong việc duy trì,đầu tư và đổi mới những giá trị cốt lõi trong văn hóa của doanh nghiệp để khơngngừng phát triển, đem đến càng nhiều lợi ích, sự tin tưởng và ủng hộ từ phía kháchhàng. Tầm nhìn mang tính chiến lược đó đã làm cho TGDĐ có được vị thế vững chắcvà sự phát triển lâu bền trên thương trường.III. ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNGVÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP.1. Điểm mạnh và điểm yếu1.1.Điểm mạnh.Qua quá trình tìm khảo sát, tìm hiểu VHDN của TGDĐ cho thấy cơng ty có mộtsố điểm mạnh đã và đang tạo ra sức mạnh vô cùng lớn cho doanh nghiệp cần duy trì vàphát huy.Thứ nhất, các giá trị ngầm định nền tảng như tinh thần đội nhóm, nhận tráchnhiệm, Văn hóa phục vụ đang lan tỏa nhiệt huyết, máu lửa trong tồn bộ cơng ty, mỗinhân viên đi làm luôn luôn sẵn sàng cống hiến trọn tâm sức cho việc phục vụ kháchhàng, đội nhóm, tập thể, tổ chức gắn kết vững mạnh. Khi vấn đề, mâu thuẫn phát sinh15cả cơng ty chung sức, đồng lịng chia sẻ trách nhiệm, tìm ra điểm chung và cùng giảiquyết vấn đề. Đây là một điều mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam làm được.Thứ hai, TGDĐ luôn hướng tới sự khác biệt và khơng ngừng nghỉ tìm tịi cáimới. Một trong những minh chứng rất rõ cho điều này là nghi thức chào đối với kháchhàng cũng như giữa nhân viên trong công ty với nhau. TGDĐ là một trong những cơngty tiên phong mang Văn hóa phục vụ đến với người tiêu dùng trên thị trường Việt Namnói chung và ngành bán lẻ thiết bị viễn thơng di động nói riêng.Chính cách chào đó của TGDĐ đã mang đến sự khác biệt cho họ và tạo ra mộtlàn sóng thay đổi có sức lan tỏa mạnh mẽ trên thị trường.Thứ ba, TGDĐ có các yếu tố nhận diện đầy đủ, thống nhất và đồng bộ. Nhắc đếnTGDĐ là nhắc tới màu vàng – đen, là nhắc tới bộ đồng phục màu vàng rực rỡ của hoaHướng dương. TGDĐ là một trong những công ty quan tâm tới thương mại điện tử đầutiên tại Việt Nam, minh chứng đó là sau 12 năm chăm chút, phát triển, trang web củaTGDĐ có hàng triệu lượt truy cập mỗi ngày. Ngồi ra, cơng ty cũng rất chú trọng tớicác kênh truyền thông khác như mạng xã hội, banner. Poster, tờ rơi,… Chính với sựquan tâm sâu sắc cho hình ảnh và nhận diện của mình như vậy đã giúp TGDĐ tạođược sự định vị và nhận diện rất mạnh trên thị trường, đây cũng là một trong nhữngyếu tố giúp cơng ty có thêm tính cạnh tranh với các đối thủ.Văn hóa của Thế giới di động luôn hướng tầm quan trọng về 6 giá trị cốt lõi: Tậntâm với khách hàng; Trung thực; Integrity; Nhận trách nhiệm; Yêu thương và hỗ trợđồng đội và Máu lửa trong công việc để truyền tải thơng điệp cho nhân viên, từ đó độingũ nhân viên sẽ hiểu, cảm và sống theo những giá trị mà công ty xây dựng. Xây dựngđược một môi trường văn hóa cho riêng mình là một q trình và cả một nỗ lực khôngngừng nghỉ và đều đặn hàng ngày của Thế giới di động.1. Tận tâm với khách hàngĐặt khách hàng làm trung tâm của mọi suy nghĩ và hành động của mình. Tư vấnvà phục vụ khách hàng như phục vụ chính người thân trong gia đình mình. Chủ độnglắng nghe để hiểu nhu cầu và mối quan tâm của khách hàng. Tư vấn những sản phẩmvà dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu sử dụng và khả năng tài chính của khách hàng.Ln có thái độ trân trọng, thân thiện, vui vẻ và lễ phép với khách hàng.162. Trung thựcTrung thực về mặt tài chính là khơng đụng đến tài sản khơng phải của mình.Trung thực trong mối quan hệ với người khác là sự thống nhất giữa cái bạn nghĩ bêntrong và cái bạn thể hiện ra bên ngồi qua cử chỉ, thái độ, lời nói với người đó.3. IntegrityIntegrity với Thế giới di động có nghĩa là nói gì làm đấy. Khi bạn đã thật sự nỗlực hết sức để giữ lời mà vẫn không thể giữ lời, ngay lập tức bạn thông tin cho nhữngngười liên quan, chịu trách nhiệm về việc không giữ lời, dọn dẹp hậu quả gây ra vàđưa ra cam kết mới.4. Nhận trách nhiệmLn nhìn ra trách nhiệm của mình trong mọi việc khơng hiệu quả xảy ra. Khơngđổ lỗi hoặc chỉ tay về người khác. Sau khi đã nhận ra 100% nguồn gốc của vấn đề là ởchỗ mình, bạn có quyền buộc người khác cộng tác với mình để tạo ra thay đổi.5. Yêu thương và hỗ trợ đồng độiLuôn lấy yêu thương để đối xử với đồng đội và tìm mọi cách để hỗ trợ đồng độihồn thành tốt cơng việc.6. Máu lửa trong cơng việcLàm việc máu lửa, khơng ngại khó khăn thử thách.7. Một cách để truyền thơng văn hóa liên tục, khơng nhàm chán mà Thế Giới DiĐộng đã áp dụng đó chính là tổ chức các trò chơi, đố vui và tranh ảnh.Ngồi ra, để nhân viên có thể tự nguyện thực hiện, cơng ty cịn đưa ra các quyđịnh liên quan đến văn hóa doanh nghiệp gắn liền các quyền lợi cá nhân như lươngthưởng và cơ hội thăng tiến. Đặc biệt, trong việc tuyển dụng nhân sự, Thế Giới DiĐộng luôn cho các ứng viên thực hiện các bài kiểm tra, trắc nghiệm để lựa chọn nhânsự có suy nghĩ, nhận thức phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để văn hóadoanh nghiệp lan tỏa, cấp trên phải nghiêm túc làm gương và là hình mẫu cho cấpdưới thực hiện.1.2.Điểm yếuCông ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động đã và đang dành thời gian, tâm sức,tiền bạc cho các giá trị văn hóa doanh nghiệp được sống. Vì CEO Nguyễn Đức Tàinhận thấy, văn hóa doanh nghiệp tuy không tạo ra tiền tươi, không liên quan một cáchhữu hình đến doanh số tăng trưởng nhưng lại là cở tạo môi trường làm việc hiệu quả,17là động lực phát huy thế mạnh nội lực từ đó giúp doanh nghiệp tiến xa hơn. Mặc dùvăn hóa doanh nghiệp của Công ti được đánh giá rất cao nhưng vẫn cịn tồn tại một sốđiểm hạn chế.Đó là việc đầu tư xây dựng văn hóa doanh nghiệp khá tốn kém, mất thời gian choviệc đào tạo nhân viên và truyền thơng nội bộ. Ví dụ, khi nhận thấy yếu tố làm việcnhóm khơng cịn phù hợp với quy mơ cơng ty có hàng chục ngàn nhân viên, Thế GiớiDi Động đã bỏ cũ thay mới và điều chỉnh rất nhiều trong khâu đánh giá, chấm điểm,cho đến triển khai đào tạo.Tiếp theo đó là về mặt nhân sự một trong những yếu tố chính làm nên văn hóadoanh nghiệp mà ngay cả CEO công ti đã thừa nhận : “Mặt yếu của chúng tơi là hìnhnhư tổ chức này rất khó đón nhận những người ban ngang từ bên ngoài vào”. Đúngvậy, hiện tại hầu như toàn bộ quản lý cửa hàng hay đội ngũ cấp cao của cơng ti đềuđược thăng tiến trong nội bộ lên. Cịn những người ban ngang ngoài được cất nhắcnhưng mức độ hịa nhập văn hóa khơng thành cơng.Và cơng ty đề cao sự trung thực, tận tâm, uy tín, trách nhiệm… Nên khi nhânviên làm sai, họ sẵn sàng loại bỏ, sử dụng các hình thức kỉ luật nghiêm khắc và đồngnghĩa với việc có thể đã làm mất đi những người có tiềm năng, phù hợp với cơng việckhi họ biết nhận lỗi và sẵng sàng sửa sai . Như việc doanh nghiệp đã cho đóng cửa mộtcửa một cửa hàng trong 1 tháng, sa thải toàn bộ 25 nhân viên khi phát hiện nhữngngười này thông đồng với nhau đem hàng bên ngoài vào bán. Đây được coi là điểmmạnh đồng thời cũng có thể là điểm yếu mà công ty cần phải suy xét kĩ lưỡng hơn vềcác quyết định liên quan đến việc thưởng phạt.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Thế giới diđộngTrong bối cảnh tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì văn hóadoanh nghiệp trở thành một cơng cụ hữu ích cho các doanh nghiệp làm tốt hơn vai trịquản trị của mình. VHDN bây giờ khơng cịn chỉ là những khái niệm lý thuyết, nhữngmơ hình nằm trên giấy tờ mà nó cịn là cơng cụ quản trị của lãnh đạo các doanhnghiệp. Nếu doanh nghiệp nào làm tốt mơ hình VHDN của mình thì lợi ích mang lạicho q trình quản trị cũng như môi trường làm việc hay hiệu quả kinh doanh là vơcùng lớn.Để làm được điều đó cần có những định hướng cụ thể cho việc hồn thiện vàphát triển VHDN ở doanh nghiệp này:18- Đầu tiên, phải đạt đến sự đồng thuận về đặc điểm văn hóa hiện tại và xác địnhmong muốn đạt được trong tương lai.+ Chúng ta cần tìm và xây dựng một nhóm chun gia với mục đích thực hiệnnhững khảo sát xác định rõ mơ hình VHDN hiện tại của TGDĐ và xác định những đặcđiểm của mô hình này.Cần phải chỉ ra những ưu nhược điểm của mình, ngun nhâncủa những thành cơng và những gì chưa đạt được của cơng ty. Sau đó sẽ tiến hànhkhảo sát xác định mơ hình kỳ vọng xuất hiện trong tương lai của nhân viên công ty.- Bước thứ hai là xác định những đặc điểm văn hóa này có nghĩa gì và khơng cónghĩa gì+Ở bước này chúng ta làm rõ những đặc điểm xuất hiện trong mơ hình đã khảosát thể hiện điều gì? Mang ý nghĩa ra sao? Nếu mơ hình thay đổi đi cùng với đó là cácđặc điểm thì có tác động gì tới tâm lý và biểu hiện chung của nhân viên.- Thứ ba là sau khi định hướng chiến lược, ta cần xây dựng kế hoạch hành động+Câu hỏi đặt ra đối với TGDĐ ở bước này là: Cái gì nên bắt đầu, hay nên chấm dứt?Những hoạt động nào lãng phí, dư thừa, vơ giá trị, gây lỗng sự chú ý cần phải loạibỏ? Cái gì cần phải được cơng nhận và hoan nghênh để tạo ra sự ủng hộ tinh thần đốivới việc thay đổi văn hóa của tổ chức? Cần có những nguồn lực nào để thực hiện? Sựkiện nào có thể khởi xướng như một biểu tượng cho văn hóamới? Quy trình hay thủ tục nào nên được sửa lại? Làm thế nào để những giá trịmới này được truyền thông rộng rãi trong mọi người?- Thứ tư là xác định những gì có thể làm được ngay dù là nhỏNhiệm vụ của bước này là xây dựng một danh sách bao gồm một số ít nhữnghoạt động nhỏ có thể thực hiện được ngay để bắt đầu quá trình thay đổi. Đó sẽ lànhững hành động hay thay đổi tất yếu nhưng nó rất quan trọng để có thể bắt đầu conđường thay đổi. Câu hỏi đặt ra là: Đâu là những thứ dễ nhất trong đơn vị mà ta có thểnhắm vào để thay đổi ngay? Những hành động dễ thấy nào có thể thu hút sự chú ý củamọi người và tạo ấn tượng rằng mọi sự đang thay đổi? Nên thực hiện việc công nhậnvà tuyên dương bằng những hình thức gì? Ta nên làm nổi bật những chiến thắng nhỏnày lúc nào và bao lâu một lần?Ví dụ như lấy nước cho khách hàng khi khách hàng phải chờ đợi, có những ưuđãi khi sửa chữa thiết bị, mua hàng như tặng ốp điện thoại, tai nghe,…; có chương trìnhkhuyến mại khi tới sinh nhật của khách hàng,…19- Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp. Năng lực lãnh đạo trong việc thay đổivăn hóa gồm hai nhóm:+ Thứ nhất là những khả năng giúp người lãnh đạo có đủ phương tiện dẫn dắtq trình thay đổi, tạo ra sự đồng thuận và hợp tác cần thiết cho việc đạt được mụcđích.Ví dụ, trong những năm đầu, ông Nguyễn Đức Tài – Tổng giám đốc công ty lúc bấygiờ đã tỏ ra rất rõ ràng không muốn TGDĐ theo đuổi Văn hóa bán hàng, ơng nhấtquyết đưa cơng ty đi theo Văn hóa phục vụ. Quyết định đó của ơng Tài là hồn tồnđúng đắn và sáng suốt khi được minh chứng thông qua những thành công của TGDĐngày hôm nay, kết quả kinh doanh cuối năm 2015 đạt xấp xỉ 25000 tỷ đồng, đứng vị tríthứ nhất trong thị phần bán lẻ thiết bị viễn thông di động trên thị trường+ Thứ hai là, người lãnh đạo phải biết cách làm cho những cam kết và quyết tâm củahọ cũng như những dấu hiệu thể hiện trách nhiệm cá nhân của họ đối với việc thay đổivăn hóa tổ chức trở thành dễ thấy. Tồn bộ tổ chức, cơ quan, đơn vị phải thấy rất rõrằng người lãnh đạo của mình tồn tâm tồn ý và ra sức đoàn kết mọi người trong việcthực hiện thay đổi văn hóa tổ chức.- Xây dựng những điểm mốc, những tiêu chuẩn đánh giá và thước đo+Xác định rõ khung thời gian cho việc hồn tất những gì cần thay đổi, tạo ra cơchế tiếp tục hành động và báo cáo, những cơ chế nhằm bảo đảm rằng mọi người sẽtheo đuổi hành động đó thơng qua sự cam kết tự nguyện cùng với những việc đượcgiao, nhờ đó sự thay đổi sẽ thực sự diễn ra+Đặt ra những mục tiêu cụ thể hồn thành những gì và trong thời gian bao lâu.+Xác định những tiêu chí nào cho thấy thành cơng trong việc thay đổi văn hóa tổchức. Định ra một hệ thống thu thập dữ liệu và một khung thời gian cho việc đánh giákết quả+Câu hỏi đặt ra là: Những chỉ báo cốt lõi để đo sự tiến bộ ở đây là gì? Làm saochúng ta biết được mình đang tiến về phía trước? Ai sẽ chịu trách nhiệm, và về điềugì? Dữ liệu nào cần thu thập? Bao lâu chúng ta cần thực hiện đánh giá một lần? Đếnngày nào thì chúng ta sẽ viết báo cáo cho những thay đổi đáng kể đã thực sự diễn ra?Khi nào thì tất cả những thay đổi mà chúng ta mong muốn được thực hiện đầy đủ?-Xây dựng chiến lược truyền thông:20+Bước này sẽ quyết định bằng cách nào thông điệp về văn hóa tổ chức được lanrộng trong tồn tổ chức, cơ quan, đơn vị ;hình ảnh hay biểu tượng nào được xây dựng,và bằng cách nào sự cam kết của mọi thành viên trong tổ chức được bảo đảm và duytrì.Một trong những thay đổi quan trọng nhất của văn hóa tổ chức là thay đổi biểutượng. Nó có thể là tiêu đề, khẩu hiệu, màu sắc, hay bất cứ cái gì dễ thấy và được coinhưdấu hiệu nhận diện của tổ chức đó. Biểu tượng mới báo hiệu một tương lai mới,mặc dù biểu tượng không thể đổi đi đổi lại nhiều lần mà vẫn giữ nguyên được hiệuquả.Sự thay đổi một biểu tượng đã ổn định trước đây truyền đi một thông điệp mạnhmẽ rằng tổ chức của chúng ta thực sự cam kết với việc thay đổi văn hóa. Trước đây,TGDĐ có tên chính thức là “thegioidienthoai.com”, chính tên thương hiệu này vơ hìnhchung làm giảm đi tính truyền thơng về các sản phẩm kinh doanh của công ty, khi nhắctới thegioidienthoai là người tiêu dùng hình dung đây là nơi chuyên bán điện thoạinhưng TGDĐ cịn kinh doanh cả laptop, máy tính bảng và rất nhiều nhóm sản phẩmkhác, ban lãnh đạo cơng ty quyết định đổi tên thành “thegioididong.com” tạo sự mởrộng sản phẩm kinh doanh trong hình dung của người tiêu dùng+Câu hỏi đặt ra là: Bằng cách nào mọi thành viên đều có liên quan tới thơng điệpmà chúng ta muốn truyền đi về việc thay đổi văn hóa tổ chức? Bằng cách nào nhânviên của chúng ta có thể thực hiện những chiến lược thay đổi ấy và tự nguyện gắn bóvới nó? Chúng ta cần chia sẻ những thơng tin gì và với ai? Thơng điệp đơn giản nào,hay slogan, khẩu hiệu nào ngắn gọn mà truyền tải được thứ văn hóa chúng ta mongmuốn? Bằng cách nào chúng ta tạo ra sự nhiệt tình và năng lượng tích cực gắn vớinhững sáng kiến và đề xướng thay đổi văn hóa thơng qua những sự thay đổi ấy.- Cần đẩy mạnh cơng tác tun truyền, truyền thơng nội bộTGDĐ có thể dùng các bảng biểu, các khẩu hiệu, được đặt ở những vị trí dễ quan sát,dễ nhìn thấy nhất và có tần suất nhân viên qua lại nhiều nhất. Điều này giúp các thôngđiệp của Ban Giám đốc dần dần được truyền tải và lư lại trong đầu mỗi nhân viên.Trong mỗi cuộc họp công ty, hãy nhắc đến những triết lý kinh doanh, hay mục tiêuchiến lược mà công ty đề ra trước khi bắt đầu và kết thúc cuộc họp. Đưa các thôngđiệp và mục tiêu kinh doanh và triết lý kinh doanh của công ty vào sổ tay công ty, hoặccác ấn phẩm mà công ty phát hành. Cũng có thể dùng cách đưa các thơng điệp này vàotrang website, hay facebook của cơng ty. Ngồi ra, đối với nhân viên mới vào công ty21cần có quy trình đào tạo bài bản hơn về VHDN và thời lượng dành cho việc đào tạoVHDN cũng cần được đầu tư nhiều hơn. Các biện pháp trên cần được tiến hành đồngbộ với nhau để đảm bảo hiệu quả của công tác tuyên truyền nội bộ.- Bước cuối cùng nhưng khơng kém phần quan trọng là có bộ phận chuyên tráchvề quản trị văn hóa doanh nghiệp :+Muốn thực hiện cơng việc quản trị văn hóa doanh nghiệp một cách bài bản hiệuquả tại TGDĐ thì cần có một bộ phận chuyên trách giúp cho lãnh đạo thực hiện nhiệmvụ này một cách toàn diện, lâu dài. Hiện tại, TGDĐ chưa có một phịng ban chunmơn nào phụ trách về cơng tác hồn thiện và phát triển VHDN. Từ trước tới nay, việcchia sẻ, đào tạo VHDN cho nhân viên công ty hầu hết do bộ phận đào tạo kiêm nhiệmvà đan xen trong các giờ lên lớp về kiến thức chung, hội nhập cơng ty. Chính điều nàyđã mang đến hệ quả là nhân viên không thực sự thấm nhuần VHDN của cơng ty. Thêmvào đó, do khơng có bộ phận chun trách nên mỗi chương trình, mỗi phong tràonhằm phát triển VHDN lại được giao cho một bộ phận khác nhau phụ trách. Ví dụ, hộinhập thì do bộ phận đào tạo phụ trách, các chương trình thi đua hay nghỉ mát, teambuilding do bộ phận hành chính thực hiện,… việc chia nhỏ ra như vậy dẫn tới tìnhtrạng khơng nhất qn, hiệu quả thì có nhưng chưa tối ưu=> KẾT LUẬN: Để khắc phục những vấn đề trên cần tổ chức một bộ phậnchuyên trách quản trị VHDN ở TGDĐ (cũng như các bộ phận về quản trị thương hiệu,quản trị quan hệ khách hàng CRM…) trực thuộc Hội đồng quản trị hoặc Ban Giámđốc. Bộ phận chuyên trách này sẽ thực hiện những nhiệm vụ cơ bản như: tham mưucho Lãnh đạo chiến lược phát triển VHDN qua từng giai đoạn, phù hợp với chiến lượcphát triển chung của công ty; xây dựng kế hoạch chi tiết về phát triển VHDN củaTGDĐ trong từng năm; tham mưu lãnh đạo phân công các bộ phận khác nhau trongcông ty thực hiện các nội dung chuyên biệt về VHDN phù hợp với bộ phận của mình;và đặc biệt là chịu trách nhiệm quản trị, đánh giá kết quả triển khai VHDN tại công ty.PHẦN KẾT LUẬN22Văn hóa Doanh nghiệp khơng chỉ cịn là khái niệm lý thuyết, đối với các doanhnghiệp hiện tại VHDN không chỉ cịn là cơng cụ gắn kết nhân viên, tạo môi trường làmviệc mà hơn thế VHDN đã trở thành cơng cụ quản trị vơ cùng hữu ích. Sau hơn 10năm hình thành và phát triển, TGDĐ đã trở thành một trong những doanh nghiệp lớntrong thị trường bán lẻ thiết bị viễn thông di động với đội ngũ nhân sự lên tới 15000người. Đây thật sự là con số đáng nể cho một doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam, việcphát triển mạnh mẽ và to lớn như vậy đã làm cho quy trình quản trị và quản lý thơngthường dần trở nên kém hiệu quả thay vào đó cần một giải pháp quản trị mới vàVHDN chính là lựa chọn tối ưu trong trường hợp này. Tuy nhiên mơ hình VHDN ởTGDĐ chưa thực sự bài bản và chưa được thấm nhuần trong đội ngũ nhân viên côngty. Bài thảo luận đã đánh giá thực trạng VHDN tại TGDĐ. Ban lãnh đạo công ty đãxây dựng được rất đầy đủ các yếu tố cần có của một mơ hình VHDN chuẩn như cơ sởhạ tầng, logo, slogan, đồng phục, tầm nhìn chiến lược, các giá trị được tuyên bố hoặcngầm định,… tuy nhiên việc phát huy, hoàn thiện và phát triển mơ hình VHDN củaTGDĐ chưa thực sự bài bản, chưa có một bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này, độingũ nhân viên công ty cũng chưa thực sự thấm nhuần VHDN của cơng ty mình. Từthực trạng đó, chúng em đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm khắc phụcnhững tồn tại trong mô hình VHDN của TGDĐ. Chúng em hy vọng với đóng góp trêncủa bài thảo luận trên góp phần làm căn cứ cho những giải pháp toàn diện giúp banlãnh đạo TGDĐ hồn thiện và phát triển mơ hình VHDN của doanh nghiệp mình.Mọi ý kiến đóng góp xin vui lịng gửi về Email:Chúng em xin chân thành cảm ơn!-Hết-23

Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động – Tài liệu text

Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động