Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam

VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THỊ THANH TÂM
XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Minh – năm 2006
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………………. 5
CHƢƠNG I. TỒNG QUAN LÝ THUYẾT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP………………….. 8
1.1KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ……………………………………….. 8
1.1.1. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp……………………………………………… 8
1.1.2. Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa dân tộc …….. 14
1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp trong một tập đoàn đa quốc gia …………….. 15
1.2LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP………. 16
1.2.1. Đối với doanh nghiệp……………………………………………………………… 16
1.2.2. Đối với bên ngoài doanh nghiệp………………………………………………. 18
1.2.3. Đối với việc xây dựng thƣơng hiệu cho sản phẩm, dịch vụ…………. 18
1.3XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 19
1.3.1. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp…………………………………………….. 19
1.3.2. Duy trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp………………………………. 22
1.4 MỘTSỐGƢƠNGXÂYDỰNGTHÀNHCÔNGVĂNHÓADOANHNGHIỆP 24
1.4.1. Tập đoàn Johnson & Johnson Mỹ …………………………………………… 24
1.4.2. Tập đoàn Honda Nhật Bản……………………………………………………… 27
1.4.3. Công ty Unilever Việt Nam …………………………………………………….. 29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1…………………………………………………………………………… 31
CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM………………………………………………………………………………… 32
2.1LỊCH SỬ KINH TẾ VIỆT NAM QUA 5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN …. 32
2.2 TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY38
2.3THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM …………………………………………………………………………………….. 45

hạn chế về Văn hóa doanh nghiệp các doanh nghiệp Việt
Nam ……………………………………………………………………………………… 45
2.3.2. Những mặt tích cực về Văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp
Việt Nam ………………………………………………………………………………. 55
2.4NGUYÊN NHÂN YẾU KÉM CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM…………………………………………………………. 58
2.4.1. Nguyên nhân khách quan – những tồn tại lịch sử……………………… 58
2.4.2. Nguyên nhân chủ quan – những chính sách, định hƣớng, giáo dục, môi
trƣờng Văn hóa doanh nghiệp ………………………………………………… 60
KẾT LUẬN CHƢƠNG II………………………………………………………………………….. 62
CHƢƠNG III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ………………………………………………………………………………………………… 63
3.1ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG MÔI
TRƢỜNG KINH TẾ QUỐC TẾ……………………………………………………….. 63
3.1.1. Sơ lƣợc bối cảnh toàn cầu hóa…………………………………………………. 63
3.1.2. Yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế đối với các doanh nghiệp Việt Nam
…………………………………………………………………………………………….. 64
3.1.3. Vai trò của việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp
Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế…………………….. 65
3.2ĐỊNH HƢỚNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ
QUỐC TẾ ………………………………………………………………………………………. 67
3.2.1. Xác định tầm nhìn định hƣớng, mục tiêu dài hạn, xây dựng tôn chỉ,
triết lý hoạt động đƣợc chia sẻ rộng rãi ……………………………………. 68
3.2.2. Xây dựng Văn hóa lãnh đạo……………………………………………………. 70
3.2.3. Xây dựng Văn hóa tổ chức ……………………………………………………… 72
3.2.4. Xây dựng Văn hóa kinh doanh ……………………………………………….. 77
3.2.5. Quảng bá hình tƣợng, quan hệ công chúng của doanh nghiệp (PR)78

XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ………………………………………………… 81
3.3.1. Những tiền đề thiết yếu cho việc xây dựng thành công Văn hóa doanh
nghiệp đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay …………………. 81
3.3.2. Các đề xuất đối với doanh nghiệp……………………………………………. 81
3.3.3. Các đề xuất đối với nhà nƣớc………………………………………………….. 83
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3…………………………………………………………………………… 87
KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………………. 88
PHỤ LỤC ………………………………………………………………………………………………… 90
1. BẢNG CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP……………… 90
2. MỘT CÔNG TY LUẬT THUẦN VIỆT VƢƠN LÊN TẦM QUỐC TẾ .101
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………….105

VẤN ĐỀ
Nền kinh tế đất nước từ sau đổi mới đã phát triển rất nhanh cùng với sự gia tăng
mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp khu vực ngoài
quốc doanh. Tuy nhiên, sự phát triển còn mang tính nhỏ, lẻ, thiếu ổn định và bền vững.
Các doanh nghiệp đa số chưa định hình được bản sắc kinh doanh riêng.
Đất nước ta đang tiến bước mạnh mẽ vào hội nhập kinh tế quốc tế, mà mốc son
quan trọng là việc chính thức được kết nạp thành viên WTO vào ngày 7/11/2006. Hội
nhập kinh tế đem lại nhiều cơ hội nhưng cũng lắm thách thức cam go trong môi trường
cạnh tranh gay gắt, khốc liệt hơn. Chúng ta phải làm gì, bắt đầu hành trình WTO như thế
nào để hội nhập một cách vững chải và không bị hoà tan.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao
lưu giữa các dòng văn hoá đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của
doanh nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn
hoá. Cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không còn chiếm
địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của công nghệ kỹ thuật. Thay vào đó là vai
trò then chốt của văn hoá doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với công nghệ kỹ
thuật, văn hoá doanh nghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo
nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Xã hội ta cũng bắt đầu đề cập đến vấn đề văn hoá doanh nghiệp, tôn vinh văn hoá
doanh nhân với việc lấy ngày 13 tháng 10 hàng năm làm ngày Doanh nhân Việt Nam,
ngày càng xuất hiện những khoá đào tạo về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, tất cả
những hoạt động vẫn còn mang tính hình thức cao, chưa được quan tâm đúng mức, đại đa
số doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan trọng của việc xây dựng bản sắc văn
hoá doanh nghiệp, chưa nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp như nền tảng, động lực phát
triển của doanh nghiệp.

đó, việc nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó
trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mang ý nghĩa quan trọng, đặc biệt
trong quá trình bức phá đi lên của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Luận văn với mong
muốn góp phần làm sáng tỏ thêm vấn đề văn hoá doanh nghiệp, vai trò của văn hoá
doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tìm
hiểu đặc trưng văn hoá doanh nghiệp Việt Nam hiện nay để từ đó thử đề xuất mô hình
văn hoá doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Luận văn hy
vọng là một tài liệu nhỏ giúp các doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn, sâu sát hơn về văn
hoá doanh nghiệp.
Riêng đối với tác giả, xuất phát từ những trăn trở về tình hình phát triển thiếu bền
vững, chưa khẳng định được tên tuổi của doanh nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế, tác
giả mong muốn nghiên cứu để tìm câu trả lời thuyết phục cho bản thân, và hy vọng ứng
dụng được các kiến thức đã được học về ngành quản trị doanh nghiệp và thực tiễn làm
việc trong một công ty nổi tiếng thế giới và đã thành công trên thị trường Việt Nam để
hoàn thành khoá luận thạc sỹ của mình.
Chính vì các lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng văn hoá doanh
nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế“ làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ kinh tế của mình.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Luận văn xác định 3 mục tiêu nghiên cứu:
Một là, tìm hiểu và đưa ra một vài tổng quan lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp –
một lĩnh vực tương đối mới mẻ và chưa được chuẩn hoá. Hai là, tìm hiểu đặc trưng chính
của văn hoá doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Ba là, đưa ra một số
đề xuất xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế.
3. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, nghiên
cứu mô tả, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực trạng, đồng thời
nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề.

yếu phân tích định tính, dựa trên những thông tin, nguồn số liệu thứ
cấp sẵn có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Do những hạn chế về thời gian, nguồn lực và
thiếu sự hỗ trợ cần thiết của doanh nghiệp, luận văn không thể thực hiện những nghiên
cứu sơ cấp ở qui mô lớn về thực trạng văn hóa doanh nghiệp các doanh nghiệp Việt Nam
như những điều tra nhận thức của lãnh đạo, nhân viên về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
nói chung và văn hóa doanh nghiệp mình nói riêng.
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của lụân văn là các doanh nghiệp Việt Nam do người Việt
Nam thành lập và quản lý trên lãnh thổ Việt Nam, bao gồm các doanh nghiệp Nhà nước
và doanh nghiệp ngoài Nhà nước, không bao gồm doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài,
các hợp tác xã, hộ kinh tế cá thể.
Văn hoá doanh nghiệp là một vấn đề tương đối rộng lớn, bao gồm rất nhiều vấn đề
của doanh nghiệp và liên quan đến nhiều lĩnh vực nghiên cứu mà trong phạm vi của luận
án cao học không thể bao quát hết được. Do đó, Phạm vi nghiên cứu của luận văn được
giới hạn trong phạm vi các đề xuất xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho một số vấn đề
chính của doanh nghiệp.
5. KẾT CẤU LUẬN ÁN
Luận văn được trình bày với số lượng 80 trang bao gồm phần mở đầu, phần kết
luận và 3 chương với kết cấu nội dung được trình bày trong mục lục.

QUAN LÝ THUYẾT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp
i. Khái niệm
Văn hóa doanh nghiệp bắt đầu được quan tâm rộng rãi ở nước ta gần đây. Khái
niệm Văn hóa doanh nghiệp là gì vẫn còn là vấn đề chưa được chính thức nhất quán giữa
các học giả, các nhà kinh tế, tuỳ theo góc nhìn của mỗi người mà có những khái niệm
khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Một số khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:
Phẩm chất riêng biệt của tổ chức đƣợc nhận thức phân biệt nó với các tổ chức
khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.)
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ
biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng trong thời gian dài.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và
tƣơng đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Còn nếu nói nôm na, dễ hiễu: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì Văn hóa doanh
nghiệp là hệ điều hành.
Tất cả định nghĩa về văn hóa cũng như văn hóa doanh nghiệp đều nêu lên đặc
điểm này hay đặc điểm kia của văn hóa, rất khó có được một định nghĩa đầy đủ trọn vẹn.
Tuy nhiên, một định nghĩa được đa số đồng tình đó là : “Văn hóa doanh nghiệp
được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích”.
Định nghĩa trên nêu bật được ba đặc trưng quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp
sau: thứ nhất, đó là các giá trị văn hóa được gây dựng trong quá trình hình thành và tồn
tại của doanh nghiệp, như vậy văn hóa là sản phẩm của những người cùng làm trong một
doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững; thứ hai để là giá trị văn hóa nó phải

quan niệm, tập quán trong một thời gian đủ dài, những giá trị không
được chấp nhận bởi doanh nghiệp sẽ bị loại trừ; và thứ ba những giá trị đó phải có khả
năng chi phối đến nhận thức, hành vi của doanh nghiệp, nó giống như kim chỉ nam, ý
thức hệ hướng dẫn, bao trùm lên suy nghĩ, hành vi ứng xử của thành viên doanh nghiệp
trong việc ứng phó với những vấn đề tồn tại và phát triển của mình.
Để tránh nhầm lẫn về các thuật ngữ đang được sử dụng trong luận văn, tác giả xin
đưa ra sự phân biệt giữa các thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp”, “văn hóa tổ chức”, “văn
hóa kinh doanh”, “văn hóa lãnh đạo”, “văn hóa chất lượng”, v.v…Trong đó, văn hoá
doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các giá trị văn hoá khác. Văn hóa tổ chức chỉ nói đến
cách hành xử về mặt cơ cấu, quản lý nhân sự bên trong doanh nghiệp, giá trị văn hoá đối
với nhân viên doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh nói đến cách hành xử của doanh
nghiệp trong công việc kinh doanh, chủ yếu với những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp
như khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ, cổ đông, cộng đồng nơi doanh
nghiệp hoạt động…
Như vậy, Văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, hay văn hóa chất lƣợng, văn
hóa lãnh đạo… là những yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp chỉ những giá trị chung, định hướng cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp;
còn văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa lãnh đạo, văn hóa chất lượng xác định
những giá trị cụ thể về mặt tổ chức, kinh doanh, lãnh đạo, sản xuất… thích hợp với
đường lối, giá trị chung của doanh nghiệp.
Ví dụ văn hóa doanh nghiệp được xác định là kết hợp hài hòa lợi ích của nhân
viên, khách hàng, đối tác, xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động; vậy thì để thực hiện mục
tiêu đó, văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa lãnh đạo cũng phải được triển khai
theo mục tiêu chung của văn hóa doanh nghiệp nghĩa là văn hóa tổ chức phải đảm bảo
người lao động được bảo vệ quyền lợi chính đáng, không bị bóc lột sức lao động; văn hóa
kinh doanh trung thực, không lừa dối khách hàng, đảm bảo môi trường thiên nhiên, có
những hoạt động nhân đạo cho cộng đồng…
ii. Biểu hiện của Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở 3 cấp độ.

nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: tài liệu, sản phẩm,
văn phòng và vật dụng văn phòng,… hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng…
hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi:
nghi thức, lễ nghi, liên hoan… hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình… Như
vậy, đây là tất cả những gì ta cảm nhận, nhìn thấy ở một doanh nghiệp. Những thực thể
hữu hình dễ dàng nhận thấy nhưng không dễ dàng để giải mã ra đặc trưng văn hóa doanh
nghiệp nếu chỉ dựa vào yếu tố này bởi vì phụ thuộc rất nhiều vào cách cảm nhận của
riêng mỗi người. Ví dụ khi một người trông thấy cách thức tổ chức không trang trọng,
lịch sự của một doanh nghiệp thì có thể cho rằng doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả
nếu như người đó đứng trên giả định của mình là sự lộn xộn nghĩa là không làm việc.
Tuy nhiên, một người khác khi thấy một tổ chức rất chỉnh tề, đâu vào đó thì lại cho rằng
doanh nghiệp đó thiếu tính sáng tạo nếu người này đứng trên kinh nghiệm riêng của mình
là sự trang trọng cũng có nghĩa là thủ tục và tính qui trình cao. Nếu người quan sát làm
việc trong doanh nghiệp lâu dài thì có thể cảm nhận đúng đắn hơn mối quan hệ giữa
những thực thể hữu hình và đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp. Nếu chúng ta muốn biết
được mối quan hệ này nhanh hơn thì chúng ta có thể tìm hiểu những giá trị, qui tắc và
luật lệ mang tính hướng dẫn cho những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (cấp thứ
hai của văn hóa doanh nghiệp).
Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện. Đây là những giá trị xác định những
gì mình nghĩ là phải làm hay không nên làm, xác định những gì mình cho là đúng hay
không đúng. Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn
ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các
giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và phải xây dựng từng bước.
Các giá trị được thể hiện có thể đƣợc xem là đúng hay sai, hợp lý hay không
tùy thuộc vào trình độ nhận thức, kinh nghiệm của riêng mỗi cá nhân. Khi các giá trị
này được minh chứng bằng thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ trở thành những ngầm định
nền tảng (cấp thứ 3).
Ví dụ, giám đốc nhân sự của công ty mong muốn công ty được trẻ hóa đội hình
bởi vì ông ta nghĩ rằng người trẻ thì làm việc tốt hơn đối với tính chất kinh doanh của

giai đoạn này, nhưng ý kiến này không được nhiều người ủng hộ vì
chưa được minh chứng; bằng quyền lực của mình giám đốc nhân sự có thể ra qui định
cho các phòng ban trong công ty phải tuyển người trong khoảng 25-35 tuổi. Khi những
người trẻ tuổi thành công trong doanh nghiệp và dần dần quan điểm này thông qua một
cơ chế chuyển đổi từ niềm tin một cá nhân  niềm tin, những giá trị được chia xẻ chung
 ngầm định nền tảng trong công tác tuyển dụng của tất cả phòng ban doanh nghiệp.
Để trở thành những ngầm định nền tảng, các giả định về giá trị phải minh chứng
được tính chất thích hợp, đúng đắn trong một thời gian đủ dài và ngay cả khi môi trường
thay đổi trong suốt quá trình chuyển đổi trên.
Các giá trị thể hiện sẽ giúp ta dự đoán được điều mà lãnh đạo, nhân viên doanh
nghiệp sẽ nói trong nhiều hoàn cảnh nhưng có thể không phải là những điều thực sự được
hành động. Ví dụ một công ty nói rằng họ luôn trân trọng giá trị của nhân viên, tạo môi
trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, nhưng có thể thực tế một số hành động thì không
thể hiện mạnh, tuyệt đối điều này.
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi
thành viên. Không có sự tranh luận, suy xét đúng sai cho các ngầm định nền tảng, nó
được coi là chân lý cho hoạt động của doanh nghiệp, đây cũng là gốc rễ, bản chất của đặc
trưng văn hóa doanh nghiệp. Do đó, việc thay đổi các ngầm định nền tảng trong doanh
nghiệp là điều hết sức khó khăn, nhưng ngược lại để giải quyết tận gốc rễ các vấn đề
văn hóa của doanh nghiệp là phải giải quyết, thay đổi được các ngầm định nền tảng.
Chẳng hạn, có một giả định rằng để hoàn tất thủ tục hành chính một cách nhanh gọn thì
phải hối lộ quan chức nhà nước, và thực tế cũng đã chứng minh điều ấy và qua thời gian
đủ dài nó trở thành những ngầm định nền tảng, cứ làm thủ tục hành chính là phải chi tiền
hối lộ, doanh nghiệp mặc nhiên thừa nhận khoản chi phí không có hóa đơn này, tạo lập
một tập tính không tốt trong công tác kinh doanh. Nhưng để thay đổi ngầm định đòi hỏi
nhiều yếu tố như là sự thay đổi về thủ tục hành chánh, đạo đức của cán bộ nhà nước, văn
hóa kinh doanh lành mạnh của doanh nghiệp, tôn trọng luật lệ v.v…

ngầm định nền tảng là khó thấy nhƣng nó đóng vai trò rất
quan trọng đối với nhân viên doanh nghiệp trong việc nhận thức văn hóa doanh
nghiệp. Nó chi phối hành động của nhân viên. Đây là những giá trị văn hóa cấp cao, văn
hóa chìm còn những thực thể hữu hình là giá trị văn hóa cấp thấp, văn hóa nổi.
Như vậy Văn hoá doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh
đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý
tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin,
chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong hành vi của mỗi thành viên.
iii. Cách vận hành của văn hóa doanh nghiệp
Các cấp độ của Văn hóa doanh nghiệp có quan hệ tƣơng hỗ với cách thức mà
một doanh nghiệp vận hành bao gồm: phong cách ứng xử, mô hình doanh nghiệp, ra
quyết định và phong cách làm việc. Mô hình dưới đây thể hiện mối liên hệ đó.
Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn
bên trái là các “phương tiện” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Các quan hệ
được lý giải như sau:
Phong cách
ứng xử
Ra quyết định
Mô hình
truyền thống
Phong cách
làm việc
Các ngầm định
nền tảng
Các giá trị được
thể hiện
Vật thể hữu
hình
(5) Các giá trị được chấp nhận và
dần trở thành ngầm định
(6) Quyết định
(3) Các giá trị mà lãnh đạo muốn
đưa vào
(4) Các giá trị không phù hợp 
phải thay đổi
(1) Ảnh hưởng
(2) Ảnh hưởng

thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu…) là môi trường mà
nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách
làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử. Ví dụ: điều kiện làm việc
tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn…
(2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh
hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình. Phong cách làm việc chuyên nghiệp phải
được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail
thì cần một hệ thống máy vi tính nối mạng thông suốt…
(3) Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất
là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên khách quan. Một số trong các giá trị đó được coi là
đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định nền tảng. Thành phần thứ hai là các giá trị
chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh
nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì
theo thời gian và dần dần ăn sâu vào tiềm thức mỗi thành viên. Sau một thời gian đủ lớn
thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ (6).
(4) Tuy nhiên, con người đặc biệt là các nhân viên cấp thấp rất nhạy cảm với sự
thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay
đổi này thường bị từ chối khi nhân viên cảm thấy không an toàn. Các giá trị không được
nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.
(5) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định,
giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và dần dần ăn sâu vào tiềm thức mỗi thành
viên và được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một
giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.
(6) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm
việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định nền tảng còn lớn
hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện.
Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ.
Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được
thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo

làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản
xạ tự nhiên, ăn sâu vào tiềm thức và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá
trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay
phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh
nghiệp.
Hiểu được mô hình trên mới có thể xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp mà
mình mong muốn.
1.1.2. Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc có ý nghĩa quyết định to lớn đối với Văn hóa doanh nghiệp.
Bởi vì doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, trong đó bao gồm những cá nhân đồng thời
là thành viên của xã hội, dân tộc nơi doanh nghiệp tồn tại. Những con người của doanh
nghiệp trước khi trở thành những thành viên của doanh nghiệp, đều được nuôi dưỡng,
thấm nhuần văn hóa dân tộc nơi mình sinh ra và lớn lên.
Văn hóa dân tộc sẽ giúp hình thành nên bản sắc văn hóa riêng, đặc thù cho
Văn hóa doanh nghiệp. Người Trung Quốc với tính cộng đồng cao nên đặc thù của Văn
hóa doanh nghiệp Trung Quốc cũng là tính cộng đồng, liên kết, hợp tác lẫn nhau cao.
Người Hàn Quốc với sự cần cù, quyết tâm nên họ được mệnh danh là những người Đức
của Châu Á, trong kinh doanh họ rất quyết tâm đạt bằng được mục tiêu đặt ra.
Hiểu được mối quan hệ giữa văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp càng có ý
nghĩa to lớn trong thời đại ngày nay, khi hội nhập kinh tế ngày càng rộng rãi và các
quốc gia trên thế giới ngày càng xích lại gần nhau thì văn hóa dân tộc trở thành trung tâm
của sự chú ý, ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt là trong các
tập đoàn đa quốc gia có hoạt động trên khắp thế giới. Sự khác biệt giữa các quốc gia hay
nói cách khác văn hóa dân tộc có ảnh hưởng quan trọng đến việc đoán biết hành vi ứng
xử của những tổ chức ở các quốc gia khác nhau.
Một câu hỏi đặt ra với các công ty đa quốc gia là liệu văn hóa dân tộc có mâu
thuẫn với văn hóa doanh nghiệp không? Liệu IBM ở Đức thể hiện văn hóa dân tộc Đức
hơn là văn hóa của tập đoàn IBM.

chỉ ra rằng văn hóa dân tộc tác động đến nhân viên lớn hơn
văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo người Đức, nhân viên Đức, công ty IBM ở Đức sẽ
chịu ảnh hưởng lớn bởi văn hóa Đức hơn là văn hóa của IBM. Và khi có mâu thuẫn giữa
văn hóa dân tộc và Văn hóa doanh nghiệp thì hoặc là văn hóa dân tộc sẽ thắng thế hoặc là
doanh nghiệp đó không được thừa nhận tại quốc gia đó.
Một trong những ví dụ điển hình về việc giải quyết mối quan hệ giữa Văn hóa
doanh nghiệp và văn hóa dân tộc là trong việc thuê mƣớn nhân viên. Công ty IBM ở
Đức sẽ ít quan tâm đến việc tuyển dụng một người Đức kiểu mẫu để làm cho IBM ở Đức,
mà là tìm một người Đức mà bản thân họ phù hợp với phong cách làm việc của IBM nói
chung. Như thế thì việc giải quyết mâu thuẫn giữa văn hóa dân tộc và Văn hóa doanh
nghiệp trở nên đơn giản hơn.
Một ví dụ khác làm sáng tỏ hơn về mối quan hệ này là tính cách chung của một
dân tộc quyết định xu hƣớng nghề nghiệp của dân tộc đó và tác động đến doanh
nghiệp đặt ở dân tộc đó. Một người Đức mà có nhu cầu tự trị cao thì thường thích đầu
quân cho Olivetti hơn là IBM, bởi vì văn hóa của Olivetti thì không quá kiểu cách và tự
do hơn rất nhiều so với IBM. Hơn nữa Olivetti thích tuyển dụng những cá nhân có tính
cách không chần chừ, chấp nhận rủi ro cao và sáng tạo – những phẩm chất mà một công
ty IBM hoạt động ở Đức không ưa thích.
Như vậy, văn hóa dân tộc góp phần tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp và
doanh nghiệp khi xâm nhập vào các quốc gia khác nhau phải tìm hiểu văn hóa dân
tộc và điều chỉnh Văn hóa doanh nghiệp mình phù hợp thì mới có thể thành công ở
quốc gia đó.
1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp trong một tập đoàn đa quốc gia
Trong một tập đoàn đa quốc gia, văn hoá doanh nghiệp của một công ty con
thường bao gồm văn hoá chính thống của tập đoàn đa quốc gia và văn hoá thành phần
gắn liền với văn hoá của xã hội nơi công ty tồn tại.
Văn hóa chính thống là những giá trị cốt lõi của tập đoàn được chia xẻ bởi đại đa số
các thành viên. Người ta sẽ nghĩ ngay đến những giá trị văn hóa này khi nói về doanh nghiệp
đó, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, BP ở khắp nơi trên

nổi tiếng với phương châm bảo vệ môi trường nơi mình hoạt động, Wal-mart
với phong cách chăm sóc khách hàng ân cần, chu đáo…
Văn hóa thành phần là những giá trị văn hoá được chia sẽ trong từng chi nhánh,
bộ phận, nhóm gắn liền và phụ thuộc vào văn hoá chính thống và văn hoá xã hội nơi
mình tồn tại. Văn hoá thành phần có thể làm yếu và làm xói mòn văn hoá doanh nghiệp
nếu nó mâu thuẫn với văn hoá chính thống.
Để thành công thì hai hình thức văn hóa này không thể tách biệt, hoặc tồn tại riêng
lẻ, đối kháng mà phải có mối quan hệ tƣơng trợ nhau. Trong đó giá trị văn hóa chính
thống phải mang tính chất chi phối văn hóa thành phần. Có như vậy mới có thể tạo nên
hình ảnh, bản sắc riêng của tập đoàn đa quốc gia dù ở bất kỳ đất nước nào, cũng như hỗ
trợ đắc lực cho quá trình ra quyết định, thực hiện những chiến lược, những thay đổi của
tập đoàn đa quốc gia trong môi trường đầy rẫy cạnh tranh, đòi hỏi tính kịp thời và chính
xác như ngày nay.
1.2 LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Có những doanh nghiệp đánh giá thấp vai trò của văn hóa, trong những năm đầu
thành lập, cứ loay hoay với những chiến lược về vốn, về sản phẩm, phân phối mà quên đi
việc xác định cho doanh nghiệp những định hướng, kim chỉ nam cho tất cả các hành
động. Và kết quả là sau vài năm thành lập, họ không biết mình nên phát triển doanh
nghiệp như thế nào, hoàn toàn mất phƣơng hƣớng như lạc trong rừng rậm với vô số vấn
đề phải giải quyết, không biết ưu tiên cái nào. Xuất phát điểm của doanh nghiệp sẽ rất
cao nếu nó đƣợc xây dựng trên nền tảng văn hóa.
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, có vai trò to lớn
trong sự phát triển của doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực và là hệ điều
tiết của sự phát triển.
Giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân & tập thể
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp
các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành

phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố
giúp mọi người hoà nhập và thống nhất.
Văn hóa doanh nghiệp còn đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận
gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Sự khác nhau giữa mục tiêu
của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý kinh tế. Tuy
nhiên nếu văn hóa có thể hướng tất cả các thành viên về mục tiêu chung thì cấp quản lý
chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất, mà bản thân các thành
viên sẽ tự nguyện, nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung.
Điều phối và kiểm soát:
Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc… Văn hóa doanh
nghiệp mạnh sẽ góp phần định hướng tốt cho doanh nghiệp trong tất cả các mặt của
doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa kinh doanh, văn hóa chất lượng, văn hóa
tổ chức. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp
phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Tạo động lực làm việc:
Văn hóa doanh nghiệp không phải là những qui định cứng nhắc cản trở tính sáng
tạo của thành viên, ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh nghiệp và những
mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà văn hóa doanh nghiệp mang lại sẽ tạo ra
một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy khả năng đổi mới và sáng tạo
của nhân viên. Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và
bản chất công việc mình làm; giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa,
hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng
“chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực
làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức
thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng
nghiệp tôn trọng. Đây là lợi ích quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp bởi vì không
có gì quý hơn yếu tố con người trong doanh nghiệp, con người là nhân tố chủ chốt quyết
định tất cả sự thành bại của doanh nghiệp.

tranh:
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực… làm tăng hiệu
quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
1.2.2. Đối với bên ngoài doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của doanh
nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ; tạo nên thương hiệu
cho doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác. Trong thời đại kinh doanh
ngày nay, các đối tác bên ngoài sẽ trở nên xét nét hơn bất kỳ thời nào so với quá khứ, các
mối quan hệ dựa vào sự tín nhiệm đối với doanh nghiệp hơn là những cái lợi trƣớc
mắt. Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố các mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp
cũng như là yếu tố thu hút khách hàng, đối tác đến với doanh nghiệp, đặc biệt là khách
hàng, đối tác cũng có văn hóa lành mạnh. Cụ thể:
Khách hàng sẽ cảm thấy an tâm, tự hào khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp. Họ sẽ trung thành hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; dễ
dàng chấp nhận những sản phẩm mới của doanh nghiệp, khó bị lôi kéo bởi các mặt
hàng thay thế cạnh tranh khác của đối thủ. Hơn nữa, họ có thể là những người tuyên
truyền, quảng cáo đáng tin cậy nhất của doanh nghiệp.
Các đối tác sẽ tự tin hơn khi giao dịch với doanh nghiệp và họ có thể đưa ra những
mức giá ưu đãi, cùng doanh nghiệp vào sinh ra tử trong những lúc khó khăn, giữ vững
những cam kết với doanh nghiệp…
Cơ quan quản lý, chính phủ khi tiếp xúc với cách doanh nghiệp mà văn hóa của họ
đã được minh chứng theo thời gian thì sẽ cảm thấy tin tưởng hơn ở doanh nghiệp và
do đó giảm bớt những thủ tục không cần thiết như là phải làm đối với một doanh
nghiệp không có thương hiệu. Hơn thế nữa, doanh nghiệp còn nhận được sự ủng hộ,
hỗ trợ của cơ quan quản lý, chính phủ trong công việc kinh doanh, ví dụ nhận được sự
hỗ trợ của nhà nước trong việc giới thiệu, xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước
ngoài.
1.2.3. Đối với việc xây dựng thƣơng hiệu cho sản phẩm, dịch vụ

hóa doanh nghiệp cũng chính là xây dựng thƣơng hiệu cho
doanh nghiệp và cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đi từ cái gốc xây dựng con người văn hóa cho
doanh nghiệp – văn hóa tổ chức, xác định văn hóa trong kinh doanh, văn hóa lãnh đạo,
văn hóa chất lượng…; xác định định hướng, mục tiêu cho sự tồn tại của doanh nghiệp
cũng như sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kết tinh của các giá trị văn hóa này tạo ra
thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Tùy theo đặc tính của sản phẩm, chiến lược của công ty mà một số doanh nghiệp
có thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu riêng cho sản phẩm như các nhãn hiệu rượu
mạnh Henessy, XO, Napoleon đều thuộc hiệp hội Cognac; Công ty Unilever có Dove,
Omo, Sunsilk, Hazeline v.v… hoặc chỉ có một tên gọi và cũng là tên gọi của công ty cho
tất cả sản phẩm của mình, ví dụ như Sony có các sản phẩm ti vi, máy nghe nhạc đều
mang nhãn hiệu Sony; tất cả sản phẩm của công ty Honda như ô tô, xe máy, máy thủy,
cưa máy… đều mang nhãn hiệu Honda
Thương hiệu sản phẩm tạo ra vị thế về chất lượng sản phẩm. Người tiêu dùng nhìn
vào thương hiệu sản phẩm để đánh giá chất lượng sản phẩm, bên cạnh đó thương hiệu
doanh nghiệp giúp người tiêu dùng đánh giá về mức độ uy tín, đạo đức của doanh nghiệp.
Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người tiêu dùng, đối tác, chính phủ có
văn hóa khi biết rằng họ không tiếp tay cho những doanh nghiệp không có đường lối kinh
doanh đúng đắn, có thể gây hại cho con người và môi trường.
Tất cả những vai trò trên của văn hóa doanh nghiệp cuối cùng sẽ giúp doanh
nghiệp tăng trưởng và phát triển, kết tinh thành lợi nhuận của doanh nghiệp – yếu tố
quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Có thể nói khi tất cả những cái khác
mất đi mà Văn hóa doanh nghiệp vẫn còn thì doanh nghiệp vẫn có cơ hội tồn tại và
phát triển, nhưng ngược lại nếu văn hóa đã mất thì doanh nghiệp không thể trường
tồn được. Thành công hay thất bại của doanh nghiệp đều gắn với việc có tạo ra bản
sắc riêng của Văn hóa doanh nghiệp.
1.3 XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể bao gồm nhiều bƣớc liên
quan. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước
cụ thể nào?
Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất trong đó mô hình 11 bƣớc của hai
tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg1
đã đưa ra những bước đi cụ thể, rõ ràng nhất:
(1) Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong
tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương
lai.
(2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bƣớc cơ bản nhất để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa
theo thời gian và là trái tim, linh hồn của doanh nghiệp.
(3) Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý
tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng
văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn
khác biệt so với doanh nghiệp hiện đang có.
(4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự
thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem
văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh
giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn
về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó
đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại
khách quan của nó.
(5) Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng
đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập
trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta
hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn.
(6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng
vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và
1
Trích dẫn từ bài viết “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp” của TS Phan Quốc Việt & Ths Nguyễn Huy Hoàng

nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền
bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng
đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân
viên.
(7) Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành
động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể.
Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì?
Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
(8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực
cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết
sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng
hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai
doanh nghiệp.
(9) Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược
để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất
khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy
lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
(10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết
định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với
mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo mẫu hình lý
tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế
phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
(11) Tiếp tục đánh giá Văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không
ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng
được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá
trị tốt, truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mô hình, ngƣời lãnh đạo đóng vai trò quyết định. Họ
có thể là người trực tiếp đánh giá văn hóa doanh nghiệp, người đưa ra những giá trị văn
hóa họ mong muốn vào trong tổ chức hoặc họ có thể đóng vai trò lãnh đạo tập thể trong

dựng của mô hình. Việc thành công hay thất bại của việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất, phong cách, năng lực của nhà
lãnh đạo. Nếu phẩm chất, phong cách lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt động và hệ
thống giá trị của tổ chức, năng lực lãnh đạo của họ cao họ sẽ thực hiện thành công vai trò
của mình. Ngoài ra, việc các thành viên trong doanh nghiệp lĩnh hội các giá trị đến đâu
còn tùy thuộc vào sức mạnh chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các tổ chức trong
doanh nghiệp, hiệu quả của việc truyền đạt các giá trị.
Như vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá
trị mong muốn của nhà lãnh đạo rồi treo lên tường thành những qui định mà là làm
sao để hòa những qui định này vào trong mọi hành động của doanh nghiệp và trong
mọi hoàn cảnh, lúc thịnh vượng cũng như lúc khó khăn. Quá trình này không những
đòi hỏi vai trò dẫn dắt của nhà lãnh đạo mà còn đòi hỏi sự hỗ trợ, nỗ lực, đồng tâm và
kiên trì của tất cả nhân viên thì mới có thể thành công được.
1.3.2. Duy trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa được định nghĩa là những bản sắc do con người tạo ra nên việc duy trì và
phát huy Văn hóa doanh nghiệp cũng phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người, doanh
nghiệp cần chú ý một số vấn đề sau trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên; phẩm
chất của nhà lãnh đạo và trong việc lưu giữ những đặc trưng văn hóa.
Tuyển dụng: như những phân tích ở trên, văn hóa dân tộc, tính cách tồn tại trong
mỗi cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hòa nhập văn hóa của doanh nghiệp. Tốt
hơn hết là doanh nghiệp nên chọn những nhân viên mà tính cách của họ phù hợp với
văn hóa doanh nghiệp. Rõ ràng, một cá nhân ưa thích sự trật tự, điềm đạm, ổn định thì
khó có thể hòa hợp được trong môi trường doanh nghiệp đòi hỏi sự năng động, nhanh
nhẹn, chấp nhận mạo hiểm.
Đào tạo: không một nhân viên mới nào có thể thích ứng ngay được với Văn hóa
doanh nghiệp cho dù những tính cách của họ có thể đã rất phù hợp với Văn hóa doanh
nghiệp. Như đã phân tích ở mục 1.1.1, Văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba thành phần là
vật thể hữu hình, giá trị thể hiện và những ngầm định nền tảng. Nhân viên mới cần được
đào tạo, hƣớng dẫn rõ ràng cụ thể về những đặc trưng văn hóa thông qua những vật thể

những giá trị thể hiện của doanh nghiệp. Những ngầm định nền tảng chỉ có
thể có được khi nhân viên đó thật sự hòa nhập vào môi trường doanh nghiệp lúc đó tự
động họ sẽ vận dụng những ngầm định nền tảng trong những hành động của mình. Cẩm
nang về nguyên tắc, triết lý, phương châm hoạt động của doanh nghiệp là rất hữu ích cho
việc đào tạo này. Những buổi tiếp xúc, trò chuyện với ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự, bộ
phận chuyên môn sẽ góp phần làm sáng tỏ hơn những khúc mắc xung quanh Văn hóa
doanh nghiệp.
Phẩm chất của người lãnh đạo: đây là yếu tố then chốt trong việc duy trì và phát
huy văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo – những người lái tàu của con tàu doanh nghiệp
phải thật sự là những người không những thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp mà phải là
những người có khả năng đưa ra những định hướng phù hợp về Văn hóa doanh nghiệp
từng thời kỳ; có tố chất, tính cách phù hợp với Văn hóa doanh nghiệp mà doanh nghiệp
hướng tới. Mẫu người lãnh đạo ưa thích quyền lực cá nhân thì không thể lãnh đạo một tập
thể dân chủ, tôn trọng sự tự do cá nhân.
Lưu giữ những đặc trưng Văn hóa doanh nghiệp: việc duy trì những bản sắc
tiên tiến được kế thừa của văn hóa doanh nghiệp cũng không thể thành công trọn vẹn nếu
có những lệch lạc trong việc hiểu biết văn hóa doanh nghiệp. Lưu giữ những cuốn cẩm
nang, những ghi chép trung thực về đặc trưng Văn hóa doanh nghiệp là điều cần thiết để
duy trì Văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp thường xuyên có sự thay
đổi to lớn, đột ngột của những nhà quản lý.
Văn hóa hình thành theo thời gian, là yếu tố không dễ gì thay đổi nhanh chóng,
doanh nghiệp thừa nhận những giá trị văn hóa khi những giá trị văn hóa đó đã chứng
minh được sự thành công trong quá khứ. Việc duy trì văn hóa là quan trọng trong sự
thành công tiếp tục của doanh nghiệp trong tương lai, tuy nhiên doanh nghiệp cần
phải luôn xem xét những giá trị văn hóa nào nên tiếp tục được duy trì, phát huy trong
bối cảnh hiện tại cũng như những giá trị văn hóa nào không còn phù hợp, cản trở cho
sự phát triển của doanh nghiệp thì cần phải thay đổi, loại trừ. Có như thế mới đảm
bảo sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Văn hóa có ý nghĩa kế thừa và phát huy
chứ không có nghĩa là vĩnh cửu.

lý giải cho sự thịnh vượng và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp
ở Mỹ hay ở Nhật, các nhà nghiên cứu đều có chung một tổng kết là do các doanh nghiệp
đó có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Sau đây là đặc trưng văn hóa doanh nghiệp
của 2 tập đoàn nổi tiếng thế giới (Johnson & Johnson và Honda) và một điển hình ở Việt
Nam (công ty Unilever Việt Nam).
1.4.1. Tập đoàn Johnson & Johnson Mỹ
Jonhson & Johnson (vt-J&J) là tập đoàn dẫn đầu thế giới về những sản phẩm
chăm sóc sức khỏe cũng như cung cấp những dịch vụ liên quan cho người tiêu dùng,
công ty dược, dụng cụ y tế và lĩnh vực chẩn đoán bệnh. J&J được thành lập vào năm
1885 bởi hai anh em nhà Johnson, Robert Wood Johnson và Edward Mead Johnson tại
New Brunswick, New Jersey, Hoa Kỳ. J&J là công ty tiên phong, phát minh ra băng y tế
tiệt trùng; bộ sản phẩm phấn thơm, sữa tắm… cho trẻ em nổi tiếng trên thế giới cho đến
ngày nay. Băng y tế BAND-AID® Brand Adhesive đến nay đã xuất xưởng trên 100 tỷ
chiếc, với phát minh này vào năm 1920, J&J đã đóng góp đáng kể vào việc giảm thương
vong vì những nguy cơ nhiễm trùng. Công ty cũng dẫn đầu thế giới về sản phẩm mắt
kính sát tròng. BAND-AID® Brand Adhesive cũng trở thành nhãn hiệu nổi tiếng nhất
của công ty. J&J xếp vị trí thứ 6 trong danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất
của tạp chí Fortune năm 2006 và đứng thứ 32 trong danh sách 500 công ty nổi tiếng nhất
thế giới của Fortune năm 2006, xếp hạng 26 trên 50 công ty thành công nhất của tạp chí
Business Week năm 2006. Trong ngành y dược công ty luôn ở vị trí số 1 trong những
khảo sát hàng năm về các công ty trong lĩnh vực này. J&J cũng dẫn đầu cuộc bầu chọn
công ty uy tín nhất nƣớc Mỹ trong liên tiếp 7 năm kể từ khi cuộc khảo sát bắt đầu.
Đâu là những yếu tố đứng đằng sau những thành công của J&J. Đó chính là bản
sắc văn hóa vì cộng đồng của J&J. Điều này phần nào được thể hiện qua sự tiên phong
tìm ra những phát minh mới có ích cho xã hội của những nhà sáng lập J&J khi đứng
trước những nguy cơ hiểm họa bệnh tật của con người. Bản sắc văn hóa này còn được cụ
thể hóa trong một trang giấy gọi là “Các giá trị” (Credo) của công ty mà đã tồn tại hơn

giá trị này hướng dẫn công ty trong tất cả các hành động nhằm hoàn thành
sứ mệnh của mình đối với khách hàng, nhân viên, cộng đồng và cổ đông. Những giá trị
này được chia xẻ cho toàn bộ 230 công ty nhỏ của J&J và được chính thức dịch ra 36 thứ
tiếng. Sau đây là bảng các giá trị của J&J được tạm dịch:
CÁC GIÁ TRỊ
Chúng ta tin tƣởng rằng trách nhiệm đầu tiên của chúng ta là đối với bác sỹ, y
tá, bệnh nhân, đối với cha, mẹ và tất cả những người đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ
của chúng ta. Để đáp ứng những nhu cầu đó, mọi điều chúng ta làm phải đạt đƣợc chất
lượng cao. Chúng ta phải liên tục cải tiến chi phí để có thể duy trì giá cả thích hợp.
Những đơn đặt hàng của khách hàng phải đƣợc phục vụ một cách nhanh chóng và
chính xác. Những nhà cung cấp và nhà phân phối của chúng ta phải đƣợc hƣởng
những lợi nhuận thích hợp.
Chúng ta có trách nhiệm với nhân viên, tất cả những ngƣời làm việc với chúng ta
trên toàn thế giới. Mỗi ngƣời đều phải đƣợc xem nhƣ những cá nhân độc lập. Chúng ta
tôn trọng chân giá trị của mỗi ngƣời, và ghi nhận công lao của họ. Họ phải có đƣợc cảm
giác an toàn trong công việc. Những bồi thƣờng phải công bằng và hợp lý. Điều kiện
làm việc phải gọn gàng, sạch sẽ và an toàn. Chúng ta phải nhiệt tâm giúp đỡ nhân viên
hoàn thành trách nhiệm của họ đối với gia đình. Nhân viên phải đƣợc tự do đóng góp ý
kiến cũng nhƣ phàn nàn về những điều chƣa hợp lý. Họ phải đƣợc công bằng trong công
việc, và đƣợc bồi dưỡng phát triển hơn nữa. Chúng ta phải có những nhà quản lý tốt, tất
cả những quyết định của họ phải công bằng và đạo đức.
Chúng ta phải có trách nhiệm với cộng đồng nơi chúng ta hoạt động cũng nhƣ
đối với toàn thế giới. Chúng ta phải là những ngƣời công dân tốt, hỗ trợ việc làm và từ
thiện cũng nhƣ đóng thuế đầy đủ. Chúng ta phải khuyến khích những cải tiến văn minh,
điều kiện sức khỏe và giáo dục ngày càng tốt hơn. Chúng ta phải bảo đảm tài sản chúng
ta sử dụng cũng nhƣ bảo vệ môi trường, và những nguồn lực thiên nhiên.
Trách nhiệm cuối cùng của chúng ta là đối với những cổ đông. Công ty phải tạo
ra lợi nhuận đúng đắn. Chúng ta phải thí nghiệm những ý tưởng mới. Nghiên cứu phải
đƣợc thực hiện đều đặn, những ý tƣởng hay phải đƣợc phát triển và những sai lầm phải

Thiết bị mới phải đƣợc mua, tiện ích mới phải đƣợc cung cấp, sản phẩm
mới phải đƣợc giới thiệu. Phải luôn sẵn sàng các khoản dự trữ cho những thời điểm khó
khăn, tồi tệ. Khi chúng ta hoạt động theo những nguyên tắc này, các cổ đông sẽ nhận
đƣợc những lợi ích xứng đáng cho việc đầu tƣ của mình.
Bảng giá trị thực sự không sáo rỗng, ngắn gọn, súc tích nhƣng rất đầy đủ ý
nghĩa đối với tất cả nhân viên J&J, không kể đó là bộ phận nhân sự, sản xuất, bán hàng,
nghiên cứu phát triển…; các chi nhánh hay thành viên J&J… đều nhận biết một cách rõ
ràng những phương châm hoạt động của J&J và đều tìm thấy trong đó những giá trị mà
bộ phận mình phải đóng góp, tuân theo nhằm góp phần đạt được mục tiêu chung.
Hoàn cảnh ra đời của bảng giá trị này cũng rất ý nghĩa, đó là khi công ty vươn ra
thị trường thế giới. Năm 1935 nghĩa là sau 45 năm thành lập, và sau 16 năm kể từ ngày
chính thức tiếp cận thị trường thế giới, General Robert Wood Johnson, con trai của người
sáng lập Robert Wood Johnson đã nảy ra ý tưởng về trách nhiệm của J&J đối với nhân
viên, khách hàng, cộng đồng và cổ đông, lúc đó ông gọi là “những triết lý kinh doanh
mới” của công ty. Chỉ cho đến năm 1943, ông mới chính thức viết ra bảng giá trị với
nhiều chi tiết hơn. Ông khuyến khích các nhà quản lý ứng dụng bảng giá trị này nhƣ
là một phần triết lý trong hoạt động của họ. Thông thường thì các tuyên bố về giá trị
được xem là cao vời, xa rời với thực tiễn. Nhưng với cách diễn giải đơn giản, dễ hiểu,
không màu mè này của General Robert Wood Johnson, những giá trị công ty được chào
đón và dần dần thấm nhuần vào từng hoạt động của tất cả thành viên công ty. Với việc
đặt khách hàng làm trách nhiệm đầu tiên của công ty và cổ đông sau cùng, Robert muốn
thay đổi cách quản lý, tiếp cận vấn đề của J&J bởi ông tin rằng với việc đặt khách hàng
lên đầu tiên sẽ giúp công ty tồn tại tốt và thực tế 60 năm phát triển của J&J đã minh
chứng cho điều ấy. Khi viết ra bảng giá trị, Robert Wood Johnson không cho rằng bảng
giá trị này có giá trị lâu dài, vĩnh cửu; nhưng thực tế nó đã trở thành những giá trị không
đổi, những nguồn cảm hứng mạnh hơn bao giờ hết cho tất cả thành viên J&J ngày nay.
Tất cả nhân viên J&J đều nhiệt tình tham gia vào những khảo sát và đánh giá định kỳ
mức độ thành công trong việc thực hiện những trách nhiệm của công ty được liệt kê trong
bảng giá trị. Những đánh giá này được phản hồi lên các nhà quản lý cấp cao để có

chỉnh sửa kịp thời. Bảng giá trị đã ra đời cách đây 60 năm nhưng chân
lý của nó vẫn tồn tại cho đến ngày nay cho thấy một tầm nhìn tuyệt vời của J&J.
Nhằm đảm bảo công ty thực hiện những trách nhiệm của công ty liệt kê trong
bảng giá trị J&J còn ban hành một số qui định hƣớng dẫn cho những quyết định và
hành động liên quan. Những qui định bao gồm: Qui định môi trường năng lượng thân
thiện; Qui định tuyển dụng những nhân viên trẻ; Qui định về những cơ hội phát triển
ngang nhau cho nhân viên; Hướng dẫn về thuê mướn lao động toàn cầu; Qui định về an
toàn & sức khỏe; Qui chế thử nghiệm trên động vật; Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu và
phát triển; Qui tắc kinh doanh; Qui định môi trường toàn cầu;… Những qui định này ứng
dụng cho tất cả khía cạnh của công ty và xác lập trách nhiệm của công ty đối với khách
hàng, nhân viên, tất cả chi nhánh J&J trên toàn thế giới.
1.4.2. Tập đoàn Honda Nhật Bản
Honda là tập đoàn kinh tế của Nhật Bản chuyên sản xuất và kinh doanh các loại ô
tô, môtô, máy móc cơ khí động lực. Người sáng lập ra Honda là ông Shuchir Honda.
Honda được thành lập năm 1946, đến năm 1965 Honda trở thành nhà máy sản xuất xe
máy số 1 Nhật Bản và thế giới, đến nay Honda vẫn giữ vị trí này.
Lúc mới bắt đầu kinh doanh Honda định ra phương châm cơ bản của công ty là:
“không đi sau người khác”, phải sáng tạo ra tiêu chuẩn kỹ thuật hàng đầu thế giới. Với
phương châm rõ ràng, quyết liệt và táo bạo này, cả công ty dốc sức vào nghiên cứu và
phát triển kỹ thuật. Honda công khai nêu lên “mục tiêu lý tưởng của Honda là cả thế
giới” và giáo dục cho viên chức toàn công ty cần phải phấn đấu cho mục tiêu vĩ đại ấy.
Năm 1954, Honda đưa sản phẩm của mình đi thi tốc độ với xe máy cao cấp nhất thế giới
với mục đích là so sánh sản phẩm Honda với các sản phẩm đối thủ khác trên toàn thế
giới. Lần thi này công ty không đạt thứ hạng cao, nhưng giúp công ty có nhiều kinh
nghiệm để cải tiến sản phẩm. Năm 1959, công ty tham gia thi đấu lần thứ hai và xếp vị
thứ 6. Năm 1961, công ty giành được thắng lợi toàn diện từ vị trí thứ nhất đến thứ năm
với cả 2 loại xe 125 phân khối và 250 phân khối. Thành tích này chứng minh hùng hồn
cho chất lượng số 1 thế giới của Honda chỉ sau 7 năm thử thách trên thị trường quốc tế
đồng thời giới thiệu thành công sản phẩm của Honda với thế giới. Nếu năm 1959, Châu

Mỹ khoảng 80 – 100 ngàn chiếc xe mô tô hai bánh nhưng Nhật Bản chưa
bán được chiếc nào thì năm 1963, Honda đã xuất khẩu sang Mỹ 126 ngàn chiếc, năm
1965 tăng lên 440 ngàn chiếc. Đến năm 1983, xe Honda hai bánh chiếm trên 25% thị
trường toàn cầu, trở thành xí nghiệp xe máy số 1 thế giới, sản lượng của công ty năm này
đã là 3,66 triệu mô tô hai bánh.
Ngày nay phương châm của công ty là cam kết đóng góp lâu dài cho cộng đồng
nơi công ty hoạt động cả về mặt kinh tế lẫn xã hội. Công ty quan niệm rằng, trách nhiệm
làm cho cộng đồng tốt đẹp hơn cũng quan trọng như việc cung cấp những sản phẩm có
chất lượng, thỏa mãn cao nhất sự hài lòng của khách hàng. Phương châm của công ty thể
hiện qua hai thông điệp: “Respect for the Individuals” (Tôn trọng tất cả cá nhân) và
“The Three Joys” (Ba niềm vui sướng). Những thông điệp này định hướng cho công ty
cũng như từng thành viên của công ty trong tất cả các hoạt động. Thông điệp “Tôn trọng
tất cả cá nhân” với 3 yếu tố cơ bản là sự tin tưởng, sự chủ động, sáng tạo và tính công
bằng thể hiện triết lý của Honda đối với nhân viên. Những triết lý này cũng là phương
châm cho mối quan hệ với bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, xã hội. Với
thông điệp “Ba niềm vui sướng”, công ty quan niệm tất cả nhân viên tham gia vào 3 công
đoạn: mua hàng, sản xuất hàng và bán hàng đều phải cảm thấy vui sướng với công việc.
Điều này thể hiện cam kết tạo ra môi trường làm việc tốt đẹp nhất cho nhân viên của
Honda. Công ty định ra tầm nhìn chiến lƣợc (Strategic Vision) là: “Xã hội sẽ tốt đẹp
hơn với sự hiện diện của Honda”. Nhiệm vụ (Mission) của công ty: “Làm giàu cho xã
hội, kinh tế, và giáo dục cộng đồng thông qua sự tham gia của tập thể và cá nhân công
ty”. Mục tiêu cụ thể (Goals) bao gồm: 1. Nhận biết và hồi đáp lại những nhu cầu của xã
hội; 2. Tìm kiếm sự cảm thông, chia xẻ, cam kết của các đối tác; 3. Đầu tư tương thích
cho nguồn lực công ty; 4. Tối đa hóa lợi nhuận tiềm năng; 5. Hỗ trợ kế hoạch kinh doanh
của Honda.
Tất cả những khẩu hiệu này của công ty giúp định hướng rõ ràng tầm nhìn đối với
nhân viên cũng như là kim chỉ nam, cơ sở cho tất cả hành động của họ. Tất cả đã tạo nên
bản sắc văn hóa cho Honda trên thế giới.

Unilever Việt Nam
Unilever là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chăm sóc gia đình, cá nhân và thực phẩm.
Unilever là một trong những công ty đầu tiên tiếp cận thị trường Việt Nam ngay khi mới
mở cửa vào năm 1995. Công ty luôn đạt mức tăng trưởng 2 chữ số trong hơn 10 năm hoạt
động qua. Unilever Việt Nam luôn dẫn đầu thị trƣờng các sản phẩm chăm sóc gia đình
và cá nhân, thực phẩm với thị phần trung bình tất cả các mặt hàng là 60%. Những nhãn
hiệu nổi tiếng của Unilever tại Việt Nam như: Sunsilk, Dove, Clear, Lifebuoy, Lux,
Pond’s, Hazeline, Omo, Viso, Comfort, Sunlight, P/S, Close-up, Knorr, Lipton… góp
phần đáng kể nâng cao chất lƣợng cuộc sống của người dân Việt Nam từ sau khi mở
cửa, đổi mới kinh tế. Unilver Việt Nam là điển hình của một công ty nước ngoài thành
công nhất tại Việt Nam, có nhiều đóng góp lớn lao cho cộng đồng. Sau 10 năm hoạt
động, Công ty được Nhà nước trao tặng huân chương lao động hạng 2 và nhiều danh hiệu
khác như “công ty của năm”, “doanh nghiệp có phong cách tuyệt vời nhất”,… Với qui
mô hoạt động lớn, phong cách kinh doanh năng động, tính tiên phong trong kinh doanh,
Unilever Việt Nam được xem là công ty nước ngoài có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động
kinh tế của các doanh nghiệp ở Việt Nam từ khi mở cửa, đóng góp vào việc nâng cao
chất lượng thị trường, nâng cao chất lượng môi trường và là nơi đào tạo được rất nhiều
lao động giỏi, năng động, sáng tạo. Unilever Việt Nam còn được xem là mẫu hình của
việc kết hợp thành công văn hóa tập đoàn đa quốc gia và văn hóa địa phƣơng, điển
hình qua việc sáng tạo những sản phẩm mới hiện đại nhưng mang đậm bản sắc Việt Nam
và rất thành công trên thị trường như: Sunsilk bồ kết, P/S muối, P/S trà xanh, Viso
chanh…Những hoạt động cộng đồng của công ty cũng được đánh giá rất cao như chương
trình OMO áo trắng ngời sáng tương lai, P/S bảo vệ nụ cười Việt Nam, những chương
trình tài trợ trong công tác giáo dục, nhà tình thương cho mẹ liệt sỹ…
Đạt được tất cả thành quả đó là nhờ “khát vọng không ngừng chiếm lĩnh trái tim và
lòng tin của ngƣời tiêu dùng Việt Nam, không tự mãn và dùng lại với kết quả có đƣợc, mà
hƣớng tới tƣơng lai với mức phấn đấu cao hơn…khát vọng thay cho kem đánh răng
ngƣời ta chỉ nói P/S, thay cho bột giặt ngƣời ta chỉ nói Omo…khát vọng đƣa sản phẩm

miền của đất nƣớc…” (trích lời kêu gọi của Chủ tịch tập đoàn Unilever Việt
Nam trong Ngày hội Gia đình Unilever Việt Nam); nhờ sự đồng tâm hợp lực của toàn thể
nhân viên, của tất cả các bộ phận cho mục tiêu chung của công ty: “Hoàn thiện nhu cầu
sức khỏe và vẻ đẹp của mỗi gia đình Việt Nam”; là sự cụ thể hóa phương châm hành
động mà đã được hơn 2000 nhân viên Unilever cùng đồng ý xây dựng nên, đó là: 1. Dám
nghĩ dám làm (Dream it & Do it); 2. Học hỏi mọi nơi, ứng dụng mỗi ngày (Learn
Everywhere & Apply Everyday); 3. Lên kế hoạch tốt, hành động chính xác (Plan well
& Do it right the first time); 4. Cùng hỗ trợ, cùng tranh đua (Support Each other &
Challenge together); 5. Quyết thành công, mừng thắng lợi (Make it Success &
Celebrate it).
Với mục tiêu, phương châm hoạt động vừa phù hợp với mục tiêu, phương châm
hoạt động chung của Unilever toàn cầu, vừa mang bản sắc của dân tộc Việt Nam đã
nhanh chóng thấm nhuần vào mỗi nhân viên công ty để từ đó hƣớng dẫn mỗi hành
động của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của lĩnh vực sản xuất hàng tiêu
dùng, cũng như trong khát vọng chiếm lĩnh trái tim của mọi người Việt Nam.
Trên đây chỉ là một số ví dụ về văn hóa doanh nghiệp, qua đó thấy rằng một
doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp phải tạo được tầm nhìn chiến lược,
phải tạo ra được mục tiêu chung cho toàn thể nhân viên hướng theo, đồng thời có
những phương cách để truyền đạt hiệu quả tầm nhìn, phương châm của công ty vào
mỗi nhân viên, làm sao để nhân viên đón nhận trọn vẹn những giá trị đó, và những
giá trị đó phải trở thành kim chỉ nam ảnh hưởng lên tất cả nhận thức, suy nghĩ, hành
động của nhân viên. Có như thế mới phát huy tối đa vai trò của mỗi cá nhân và huy
động được sức mạnh tập thể nhằm đạt được mục tiêu chung. Đó chính là vai trò to lớn
của văn hóa doanh nghiệp.

1
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các
quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối
tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
Văn hóa doanh nghiệp được biểu hiện ở 3 cấp độ: vật thể hữu hình, các giá trị
được thể hiện và các ngầm định nển tảng. Để hiểu được văn hóa doanh nghiệp cần phải đi
sâu tìm hiểu cả 3 cấp độ của văn hóa trong đó quan trọng nhất là các ngầm định nền tảng
chi phối suy nghĩ, nhận thức và hành động của doanh nghiệp và nhân viên, là nguồn gốc
của bản chất văn hóa doanh nghiệp. Có mối liên hệ mật thiết giữa 3 cấp độ của văn hóa
và đồng thời với các phương tiện thể hiện ra của văn hóa: phong cách ứng xử, giao tiếp,
ra quyết định và phong cách làm việc. Hiểu được mô hình các quan hệ này mới hiểu được
toàn bộ văn hóa doanh nghiệp và mới có thể xây dựng hay thay đổi thành công văn hóa
doanh nghiệp.
Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng to lớn đến việc hình thành bản sắc văn hóa riêng,
đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp trong thời đại hội nhập mạnh mẽ ngày nay. Trong các
tập đoàn đa quốc gia, văn hóa doanh nghiệp bao gồm văn hóa cốt lõi mang tính chất
thống trị và văn hóa thành phần. Văn hóa thống trị có tính chất quyết định văn hóa của
tập đoàn, văn hóa thành phần phát triển phù hợp với tính cách dân tộc, vị trí địa lý của
quốc gia mà tập đoàn đa quốc gia đang hoạt động.
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có vai trò to lớn trong
sự phát triển của doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, động lực và là hệ điều tiết của sự
phát triển; là bản sắc, thương hiệu của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của doanh nghiệp
rất cao nếu doanh nghiệp được xây dựng trên nền tảng văn hóa.
Vai trò, phẩm chất, năng lực của người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong
việc xây dựng, duy trì và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó là vai trò, sức
mạnh của chuẩn mực, các giá trị; sự nỗ lực, đồng thuận của toàn thể nhân viên trong quá
trình này.
Xây dựng được văn hóa doanh nghiệp là đã tìm ra được tấm thảm bay thần kỳ cho
doanh nghiệp.

TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
2.1 LỊCH SỬ KINH TẾ VIỆT NAM QUA 5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN
i. Giai đoạn 1: Kinh tế Việt Nam thời kỳ phong kiến
Kinh tế thời kỳ tiền phong kiến: (xuất hiện – 179 trước công nguyên)
Kinh tế thời kỳ nguyên thủy: hoạt động sản xuất trong xã hội về căn bản mang
tính cộng đồng, được tiến hành trong phạm vi hẹp, không có giao lưu kinh tế. Hoạt động
kinh tế chịu sự chi phối mạnh mẽ của tự nhiên, hái lượm và trồng trọt giữ vai trò chủ yếu
trong đời sống kinh tế; chăn nuôi, và thủ công nghiệp xoắn chặt lấy trồng trọt làm thành
khối kinh tế mang tính tự nhiên. Sự cấu kết này còn kéo dài tới các thời kỳ lịch sử sau
này phản ánh sự trì trệ trong phát triển kinh tế.
Kinh tế thời kỳ đầu dựng nước: chăn nuôi và trồng trọt vẫn đóng vai trò chính,
thủ công nghiệp có những tiến bộ như luyện kim, đúc trống đồng. Bắt đầu có sự giao lưu
trao đổi mà trống đồng là vật phẩm chủ yếu giữa các miền trong nước và với nước ngoài.
Giao lưu trao đổi đánh dâú những tiến bộ về kinh tế kỹ thuật của thời đại này.
Kinh tế thời kỳ phong kiến hóa (179 trước công nguyên – 938)
Đây là thời kỳ Trung Quốc đô hộ Việt Nam. Nông nghiệp vẫn là nghề chính để
nuôi sống con người, kinh tế làng xã đã xuất hiện bên cạnh những đồn điền của Nhà nước
phong kiến ngoại bang. Thủ công nghiệp truyền thống được bảo lưu, đồng thời tiếp thu
được kinh nghiệm và kỹ thuật sản xuất mới nhờ giao lưu kinh tế với nước ngoài phát
triển rộng. Thương nghiệp có những chuyển biến đáng chú ý, xuất hiện các chợ địa
phương, những trung tâm trao đổi dọc biên giới phía Bắc, giao lưu với nước ngoài như
Ấn Độ, Ả Rập, Ba Tư… Tuy nhiên, chính sách nô dịch, bóc lột, đồng hóa của phong kiến
Trung Quốc trong suốt thời kỳ này là một trở lực trên con đường phát triển của kinh tế và
xã hội Việt Nam.
Kinh tế thời kỳ phong kiến dân tộc tự chủ (938 – 1858):
Đây là thời kỳ Ngô Quyền chiến thắng trên sông Bạch Đằng đến khi Pháp xâm
lược Việt Nam. Chính sách kinh tế của Nhà nước là “dĩ nông vi bản”, từ đó đi tới tư

ức công thương”, công thương nghiệp phát triển trong tình trạng khó
khăn, không đủ sức tạo ra hướng đi mới cho nền kinh tế và nền kinh tế vẫn kéo dài trong
trạng thái tự cấp, tự túc. Tầng lớp công thương chuyên nghiệp còn quá ít so với dân cư cả
nước. Một số triều đại có chủ trương kìm hãm giao lưu kinh tế và mở mang thị trường
trong nước, thậm chí Nhà nước còn cấm họp chợ vì sợ nông dân tụ tập khởi nghĩa; để
phòng thủ xâm lăng, nhà nước còn thực hiện chính sách “bế quan tỏa cảng” trong quan hệ
với nước ngoài. Thương nghiệp rơi vào tình trạng khủng hoảng, bế tắc kéo dài.
Nói chung tới nửa đầu thế kỷ XIX dưới triều Nguyễn, nền kinh tế Việt Nam khủng
hoảng toàn diện, xu thế trì trệ càng rõ nét. Quan hệ sản xuất phong kiến lỗi thời, kìm hãm
sự phát triển của lực lượng sản xuất và các khuynh hướng tiến hóa của xã hội. Tuy nhiên,
khác với phương Tây đương thời, ở Việt Nam quan hệ sản xuất mới, lực lượng giai cấp
mới đại diện cho trào lưu tiến hóa của lịch sử mới nảy sinh manh nha, chưa thực sự được
hình thành, dẫn đến sự trì trệ khủng hoảng là một tất yếu và đất nước chìm ngập trong
tình trạng bế tắc.
ii. Giai đoạn 2: Kinh tế Việt Nam trong thời kỳ thực dân Pháp thống trị (1858 –
1945)
Sau thời gian hơn 80 năm đô hộ Việt Nam, tiếng súng và hàng hóa của thực dân
Pháp đã làm rung chuyển mạnh xã hội phong kiến Việt Nam, làm chuyển biến tính chất
và trình độ nền kinh tế nước ta.
Về tính chất của nền kinh tế: nền kinh tế mất dần tính chất phong kiến thuần túy,
trở thành nền kinh tế thuộc địa nửa phong kiến, trong đó kinh tế đế quốc chiếm vị trí
thống trị, kinh tế tự cấp tự túc bị thu hẹp, sản xuất hàng hóa phát triển nhưng quan hệ sản
xuất phong kiến vẫn được duy trì và tồn tại một cách phổ biến. Quá trình Pháp đô hộ Việt
Nam đã rút ngắn thời kỳ thai ngén và ra đời của thành phần kinh tế tư bản tư nhân và giai
cấp tư sản Việt Nam. Khi mới hình thành giai cấp tư sản nước ta đã bị Pháp cạnh tranh,
chèn ép và chỉ có thể hoạt động được trong những khe hở của chử nghĩa tư bản độc
quyền ngoại quốc.
Về trình độ phát triển của nền kinh tế: một số nhân tố mới xuất hiện đó là những
cơ sở hạ tầng trong lĩnh vực giao thông vận tải, những xí nghiệp công nghiệp quy mô lớn

móc kỹ thuật tương đối hiện đại của thời bấy giờ, những đồn điền trồng cây
công nghiệp tập trung với quy mô lớn nhằm mục đích xuất khẩu thu lợi nhuận cao…Các
công ty của người Pháp đem theo phương thức kinh doanh của nền sản xuất lớn tư bản
với hiệu quả cao hơn nhiều so với sản xuất nhỏ truyền thống. Tuy nhiên, những chuyển
biến lớn của kinh tế Việt Nam chủ yếu diễn ra ở các vùng đô thị, còn ở các vùng nông
thôn rộng lớn, kinh tế ít chịu tác động trực tiếp của phương thức sản xuất tư bản chủ
nghĩa, nên vẫn bảo lưu gần như nguyên vẹn nền kinh tế phong kiến lạc hậu trong cách
thức tổ chức sản xuất và canh tác. Ngoại thương đã xuất hiện, nội thương cũng phát triển
nhưng tất cả chủ yếu nhằm phục vụ mục đích vơ vét lợi nhuận của các công ty tư bản
Pháp. Trong thời kỳ nay, cũng đã có nhiều tư sản Việt Nam (như Lương Văn Can, Mạc
Thái Bưởi…) bỏ vốn kinh doanh thương nghiệp – cả nội và ngoại thương, nhưng do thế
lực yếu về kinh tế, tư sản Việt Nam không thể cạnh tranh được với tư bản Pháp hoặc
người Hoa trên thị trường, do đó cũng không tồn tại và phát triển được. Công nghiệp tuy
có sự phát triển nhất định nhưng còn nhỏ bé, chưa đủ sức tạo ra sự thay đổi trong phân
công lại lao động xã hội, quá trình đô thị hóa diễn ra chậm chạp, dân số và lao động chủ
yếu vẫn bị cột chặt ở nông thôn và nông nghiệp. Năm 1939, dân số nông thôn vẫn chiếm
tới 91,3%. Lao động trong nông nghiệp và phần lớn lao động trong công nghiệp vẫn dựa
vào công cụ thủ công với năng suất thấp. Kinh tế tuy tăng trưởng nhưng không đem lại
lợi ích cho người dân Việt Nam, đời sống vật chất thiếu thốn, đời sống văn hóa tinh thần
còn nghèo nàn và nghẹt thở hơn, kết quả là sau 80 năm cai trị của Pháp, 90% nhân dân ta
bị mù chữ.
Nền kinh tế Việt Nam thời Pháp thuộc vẫn chưa thoát khỏi tình trạng một nền kinh
tế nông nghiệp lạc hậu, bị phụ thuộc vào đế quốc, bị kìm hãm không cho tiến lên chủ
nghĩa tư bản, càng làm cho Việt Nam lạc hậu thêm so với thế giới.
iii. Giai đoạn 3: Kinh tế Việt Nam thời kỳ kháng chiến chống thực dân Pháp
(1945 – 1954) và Mỹ Ngụy (1955 – 1975)
Đây là thời kỳ 30 năm vừa đấu tranh đánh đuổi thực dân Pháp, đế quốc Mỹ, vừa
cố gắng xây dựng một nền kinh tế hoàn toàn độc lập, không còn phụ thuộc vào tư bản
nước ngoài. Nền kinh tế đất nước suốt giai đoạn này bị chi phối bởi nhiều bên và cho

khác nhau. Dưới thời kháng chiến chống thực dân Pháp (1945-1954),
chính phủ ta mong muốn xóa giặc đói, kiến thiết nền kinh tế phục vụ kháng chiến, không
phụ thuộc vào tư bản đế quốc, tự cung tự cấp mọi nhu cầu thiết yếu của kháng chiến và
dân sinh, tiến tới giành độc lập toàn bộ trước thực dân Pháp. Thực dân Pháp muốn “lấy
chiến tranh nuôi chiến tranh” muốn đầu tư xây dựng nền kinh tế hiện đại hơn nhưng
không thực hiện được vì những chính sách phá hoại kinh tế địch của ta. Từ 1955-1975,
kinh tế đất nước bị chia cắt làm 2 miền, miền Bắc thực hiện cải tạo nền kinh tế, xây dựng
nền kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa, miền Nam dưới sự chi phối kinh tế theo
kiểu thực dân kiểu mới của Mỹ Ngụy, theo quỹ đạo của chủ nghĩa tư bản.
Đặc trưng kinh tế chủ yếu của giai đoạn này vẫn là nền sản xuất nông nghiệp,
những tàn tích của nền kinh tế thực dân phong kiến đã được xóa bỏ hoàn toàn. Ở miền
Bắc, quan hệ sản xuất xã hội chủ nghĩa đã được xác lập, chủ yếu mới thiết lập được chế
độ công hữu về tư liệu sản xuất dưới hai hình thức sở hữu: toàn dân và tập thể. Kết quả là
cuối năm 1975, miền Bắc có 1.357 tổng công ty, xí nghiệp công nghiệp, 17.900 hợp tác
xã, nông trường quốc doanh2
. Mặc dù giá trị sản lượng công nghiệp, nông nghiệp tăng
gấp đôi so với trước chiến tranh nhưng hiệu quả sử dụng vốn đầu tư không cao, hiệu quả
kinh tế của sản xuất nông nghiệp thấp kém. Về thương nghiệp, chủ yếu cố gắng phục vụ
sản xuất, nắm nguồn hàng trong nước, tranh thủ tiếp nhận hàng hóa viện trợ, mạng lưới
phân phối nội thương được mở rộng với nguyên tắc “Bảo đảm nhu cầu cơ bản, kết hợp
với phân phối theo lao đông”. Ở miền Nam, nông nghiệp bị suy sụp nghiêm trọng, cơ cấu
công nghiệp rất què quặt, tăng mạnh những ngành phục vụ trực tiếp cho chiến tranh như
điện, cơ khí sữa chữa, lắp ráp, bia hơi, nước ngọt; công nghiệp sản xuất máy móc hầu
như không có, hơn 80% là công nghiệp nhẹ. Thương nghiệp trở thành ngành kinh doanh
lớn nhất nhưng trở thành “chợ trời” của tư bản nước ngoài, hàng hóa tràn ngập tạo nên
tính chất phồn vinh giả tạo trong đời sống kinh tế xã hội, nạn đầu cơ, tích trữ phát triển…
Các xí nghiệp, tập đoàn kinh tế ở miền Nam nói chung không được định hướng tư tưởng
kinh tế rõ ràng, phục vụ cho những nhu cầu của thực dân mới là chủ yếu.
2
Số liệu theo Giáo trình Lịch sử kinh tế Việt Nam, Tài liệu tham khảo số 4

nền kinh tế phổ biến vẫn là sản xuất nhỏ, cơ sở vật chất kỹ thuật còn
nhỏ yếu, đại bộ phận lao động và nhân công còn là thủ công, phân công lao động xã hội
kém phát triển, năng suất lao động xã hội rất thấp, tình trạnh tổ chức, quản lý kinh tế còn
thiếu chặt chẽ, việc kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân còn yếu, nền kinh tế bị mất cân
đối nghiêm trọng.
iv. Giai đoạn 4: Kinh tế Việt Nam thời kỳ 10 năm đầu sau khi đất nƣớc đƣợc
thống nhất (1976-1985)3
Năm 1976, đất nước được thống nhất, cả nước tiến lên chủ nghĩa xã hội, trên cơ sở
thực hiện cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp như ở miền Bắc 20 năm trước.
Trong thời kỳ này nền kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng, đồng thời
cũng có nhiều khó khăn, thách thức to lớn. Mục tiêu phát triển kinh tế trong giai đoạn
1976-1980 là phát triển công nghiệp nặng trên cơ sở phát triển nông nghiệp và công
nghiệp nhẹ, hoàn thành cải tạo xã hội chủ nghĩa miền Nam, tiếp tục củng cố quan hệ sản
xuất xã hội chủ nghĩa theo hướng mở rộng kinh tế quốc doanh và hợp tác xã, tiếp tục xây
dựng cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung bao cấp. Tuy nhiên, nền kinh tế trong giai
đoạn này tăng trưởng chậm chạp (tổng sản phẩm xã hội năm 1980 tăng 4,2% so với năm
1976), thậm chí có một số năm giảm sút, ví dụ năm 1979 giảm 2%, năm 1980 giảm 1,4%.
Nhận thức khuyết điểm sai lầm trong đường lối kinh tế, Đảng đề ra đường lối phát
triển kinh tế trong thời kỳ 1981-1985 là tập trung sức phát triển mạnh nông nghiệp, coi
nông nghiệp là mặt trận hàng đầu, đưa nông nghiệp một bước lên sản xuất lớn xã hội
chủ nghĩa, ra sức đẩy mạnh sản xuất hàng tiêu dùng và tiếp tục xây dựng một số ngành
công nghiệp nặng quan trọng trong cơ cấu công – nông nghiệp hợp lý. Đảng cũng xác
định trong một thời gian nhất định ở miền Nam còn 5 thành phần kinh tế (quốc doanh,
tập thể, công tư hợp doanh, cá thể và tư bản tư doanh), nhưng tóm lại vẫn chưa thấy được
sự cần thiết phải duy trì và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, chưa thấy được sự
cần thiết phải xóa bỏ hẳn cơ chế kế hoạch hóa tập trung bao cấp mà cơ chế này đã không
đem lại thành công cho miền Bắc trong suốt 20 năm trước. Trong giai đoạn này, tổng sản
phẩm xã hội tăng 42,3%, bình quân 7,3%/năm, tuy nhiên trình độ kỹ thuật nói chung còn
3
Số liệu theo Giáo trình Lịch sử kinh tế Việt Nam, Tài liệu tham khảo số 4

suất thấp không tương xứng với vốn đầu tư bỏ ra, công suất chỉ ở mức
50%, công nghiệp nặng còn xa mới đáp ứng được nhu cầu tối thiểu, công nghiệp nhẹ bị
phụ thuộc 70-80% nguyên liệu nhập khẩu, đại bộ phận lao động xã hội vẫn là lao động
thủ công, nền kinh tế chủ yếu vẫn còn là sản xuất nhỏ. Một số đặc điểm nổi bật trong các
ngành kinh tế:
Ngành nông nghiệp: tập thể hóa nông nghiệp được đẩy đến mức cao nhất và bộc lộ
rõ những nhược điểm của nó. Tình trạng thất thoát, mất mát, hư hao tài sản cố định, tiền
vốn trong hợp tác xã rất phổ biến. Mặc dù tăng đầu tư nhưng sản xuất càng kém hiệu quả,
trên 70% số hợp tác xã nông nghiệp thuộc loại trung bình và yếu kém, nhiều hợp tác xã
nằm trong tình trạng tan rã. Chế độ khoán 100 ra đời giúp cải tạo giá trị tổng sản lượng
nông nghiệp năm 1985 đạt 126,9% so với năm 1980, bình quân tăng 4,9%/năm.
Ngành công nghiệp: chính sách cải tạo xã hội chủ nghĩa áp dụng mạnh mẽ nhằm
xóa bỏ thương nghiệp tư bản chủ nghĩa, kết quả là số cơ sở công nghiệp tư bản tư doanh
còn lại ở Miền Nam chiếm khoảng 6% về cơ sở, 5% về số công nhân, còn lại là các hình
thức xí nghiệp quốc doanh (34%), xí nghiệp công tư hợp doanh (14,5%), xí nghiệp hợp
tác gia công, đặt hàng (45%). Kết quả cả nước có 3.224 xí nghiệp quốc doanh tăng lên
70% sản phẩm với năm 1976. Song do thực hiện cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu,
bao cấp nên khu vực kinh tế quốc doanh bộc lộ nhiều hạn chế.
Thương nghiệp: chính sách cải tạo tư sản thương nghiệp với mục đích xóa bỏ ngay
thương nghiệp tư bản tư doanh và tổ chức lại thương nghiệp nhỏ, chuyển những người
buôn bán nhỏ sang sản xuất. Thay vào đó là thị trường có tổ chức (mậu dịch quốc doanh
và hợp tác xã mua bán) được mở rộng đưa tổng mức bán lẻ của thương nghiệp năm 1976
là 55,8% lên 72,2% vào năm 1985. Nhà nước qui định giá thu mua thóc và các loại nông
sản khác, qui định giá bán lẻ những hàng hóa thiết yếu, chế độ tem phiếu, chính sách 2
giá… Phát triển thương nghiệp giai đoạn này là “phân phối có kế hoạch” theo giá cả định
sẵn không dựa vào nhu cầu thị trường, giá cả thị trường… làm triệt tiêu nền kinh tế hàng
hóa cung cầu của thị trường. Lạm phát tăng cao, lưu thông phân phối hàng hóa rối ren.
v. Giai đoạn 5: Kinh tế Việt Nam thời kỳ đổi mới (1986-đến nay)