Đề tài: Văn hóa doanh nghiệp – Thực trạng và giải pháp, 9 ĐIỂM!

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………………………………………………………….3
PHẦN I : TÌM HIỂU VỀ VĂN HOÁ……………………………………………………………………………..5
1.1 Khái niệm văn hoá: ……………………………………………………………………………………………. 5
1.2 Các yếu tố cấu thành của văn hóa: ……………………………………………………………………….. 6
1.3 Các tính chất của văn hoá: …………………………………………………………………………………… 8
1.4 Nhận diện văn hoá……………………………………………………………………………………………. 10
1.5 Đặc điểm của văn hoá và con người Việt nam……………………………………………………… 11
1.6 So sánh phong cách ứng xử phương đông và phương tây………………………………………. 12
PHẦN II :VĂN HÓA DOANH NGHIỆP……………………………………………………………………..14
2.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:……………………………………………………………………… 14
2.2 Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp: ……………………………………………………………………….. 15
2.2.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan: …………………………………………………… 15
2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp hình thành trongmột thời gian khá dài: Tức là VHDN mang
tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh……………………………………. 16
2.2.3 Văn hoá DN mang tính bền vững. …………………………………………………………………. 16
2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của văn
hóa nói chung…………………………………………………………………………………………………………. 18
2.3 Chủ thể của văn hoá doanh nghiệp:…………………………………………………………………….. 18
2.3.1 Văn hoá doanh nhân:………………………………………………………………………………….. 18
2.3.2 Nhà quản trị:……………………………………………………………………………………………… 19
2.3.3 Nhân viên và người lao động: ………………………………………………………………………. 20
2.3.4 Khách hàng: ……………………………………………………………………………………………… 22
2.3.5 Nhà cung cấp…………………………………………………………………………………………….. 23
2.3.6 Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính,
ngân hàng……………………………………………………………………………………………………………… 23
2.4 Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh nghiệp…… 23
2.4.1 Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường ……………………………………………. 23
2.4.2 Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới……………………… 24
2.4.3 Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp…………………………………………. 24
2.4.4 Tạo sức hút của doanh nghiệp………………………………………………………………………. 25
2.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:……………………………………………………………………… 26
2.5.1 VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh…………………………………………………. 26
2.5.2 Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:………………………………. 26
2.5.3 Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động:………………………………….. 27
2.5.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp…………………………………. 27
2.5.5 Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược: ……………………………………………….. 27
2.6 Cơ sở xây dựng VHDN…………………………………………………………………………………….. 29
2.6.1 Các hạt nhân của VHDN……………………………………………………………………………… 29
2.6.2 Phát triển văn hóa giao lưu của các DN…………………………………………………………. 29
2.6.3 Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN ………………………………………………………………. 30
2.6.4 Văn hóa tập đoàn đa quốc gia……………………………………………………………………… 30
2.6.5 Văn hóa doanh nghiệp gia đình……………………………………………………………………. 30

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 2
2.7 Mô hình văn hóa doanh nghiệp lí tưởng ……………………………………………………………… 31
2. 8 Thực trạng văn hoá DN Việt Nam hiện nay…………………………………………………………. 42
2.9 Tại sao phải thay đổi văn hoá doanh nghiệp Việt Nam …………………………………………. 44
PHẦN III: ………………………………………………………………………………………………………………….47
CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI VIỆT NAM ………………………………………………………………………………………….47
3.1 Phải đặt biệt coi trọng yếu tố con người ……………………………………………………………… 48
3.2 Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường…………………………………………………………… 48
3.3 Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết………………………………………………………… 48
3.4 Phải đề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kết dân tộc trong kinh doanh ……………….. 48
3.5 Hướng tới vấn đề an sinh xã hội. ……………………………………………………………………….. 49
3.6 Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội……………………………………………………………….. 49
3.7 Bản thân Doanh nghiệp…………………………………………………………………………………….. 49
3.8 Nhà nước tạo môi trường tốt cho phát triển văn hóa doanh nghiệp Việt Nam bằng cách:
57
PHẦN IV: VÍ DỤ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP…………………………………….58
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………………………..61

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 3
LỜI MỞ ĐẦU
Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng cao đã
đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam những thời cơ mới, đồng thời nhiều thử thách
mới nảy sinh mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt
Nam phải chuẩn bị những hành trang cần thiết để hòa nhập vào sự phát triển chung của
nền kinh tế. Sự phát triển đó đòi hỏi ngày càng lớn về công nghệ kỹ thuật, về nguồn vốn
khổng lồ cũng như việc quản lý chất lượng theo chuẩn mực quốc tế. Một yếu tố vô cùng
quan trọng quyết định sự thành công trong quản lý, đồng thời giúp được các doanh
nghiệp tiếp cận được thương trường quốc tế cần phải kể đến là văn hóa doanh nghiệp.
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ở việt nam còn rất mơ hồ. Với hầu hết cá nhân
lao động thì rất ít người được nghe tới danh từ “văn hóa doanh nghiệp”, rõ ràng họ chưa
thấy được giá trị đích thực của môi trường văn hóa, nơi mà họ thường được gắn bó. Sức
mạnh tổng hợp của một doanh nghiệp chỉ được tạo nên khi mà mọi cá nhân nhận thức
được đầy đủ giá trị văn hóa của đơn vị mình. Đó là yếu tố quyết định mang lại sự thành
bại của mỗi doanh nghiệp trong thương trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay.
Ngày nay, trước bối cảnh đất nước ta gia nhập nền kinh tế thế giới ngoài các
doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Bưu chính viễn thông, điện lực, dầu khí… là hoạt
động có quy mô và tích luỹ được bề dày về văn hoá, có thể đương đầu với những thách
thức trong quá trình hội nhập. Các doanh nghiệp thuộc loại hình vừa và nhỏ cũng đã và
đang chú ý tới việc hình thành giá trị văn hoá riêng nhằm phát huy mọi khả năng của
chính mình. Một yếu tố có thể tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp là gắn kết
mọi thành viên thành một khối thống nhất, tạo nên khả năng cạnh tranh tập thể.
Không ai có thể nghĩ rằng những hãng kinh doanh nổi tiếng trên thế giới như:
Gerneral, IBM, Sear, Kodak, Digital Electronics chỉ trong thời gian ngắn đã đánh mất đi
vị trí số một của mình. Còn nhiều công ty, tập đoàn như Toyota, Nissan, Masishuta, LG
lại thành công vang dội trong và ngoài nước với sự cạnh tranh đáng gờm đã làm thức tỉnh

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 4
nhiều công ty lớn trên thế giới. Lý do thật đơn giản mà cũng khó nhận biết đó là: có được
nhận thức về văn hoá và tiến hành cuộc cách mạng văn hoá trong doanh nghiệp
Xuất phát từ từ thực trạng các doanh nghiệp ở Việt Nam và bài học rút ra từ một
số doanh nghiệp lớn nước ngoài, cùng với những yêu cầu bức xúc của nhiều người đã và
đang làm việc trong các loại hình doanh nghiệp hoạt động tại Việt nam, nhóm chúng tôi
quyết định trình bày đề tài “Văn Hóa Doanh Nghiệp – Thực Trạng Và Giải Pháp”

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 5
PHẦN I : TÌM HIỂU VỀ VĂN HOÁ
Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, chúng ta không thể nào bỏ qua phạm trù văn
hóa, cái mà chúng ta đang nhắc đến hàng ngày, đã được các nhà nghiên cứu kiểm chứng.
Mục đích của nghiên cứu về văn hóa là trên cơ sở đó chúng ta sẽ xây dựng được đầy đủ
các thành tố, cũng như mối quan hệ giữa văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói
riêng.
1.1 Khái niệm văn hoá:
Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức
và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục”. Văn hóa cũng có một số định nghĩa
khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ
chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức
ấy”. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Ở mức chung nhất, có thể phân
biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng.
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá
tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu
bậc cao của con người. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình
nghệ thuật, văn chương.
Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá
ứng xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối
xử với người xung quanh.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng. Theo
nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của
E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ
thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người
như một thành viên của xã hội đã đạt được”. TS. Federico Mayor, Tổng giám đốc
UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân
tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 6
quán, lối sống và lao động.”
Như vậy có thể định nghĩa Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người
sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường
tự nhiên và xã hội.
Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và
những giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện
nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân
biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và
cái không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái
hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét… Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo
trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và
cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong
những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được
bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác.
1.2 Các yếu tố cấu thành của văn hóa:
+ Công trình kiến trúc: Các công trình kiến trúc như đền – chùa, cầu, nhà đều ảnh
hưởng khá rõ nét kiến trúc Trung Hoa và của Pháp. Bản thân các kiến trúc này theo các
vùng cũng khác nhau. Một phần là do ảnh hưởng của từng vùng theo điều kiện về khí
hậu, thời tiết…Tuy nhiên, nhìn qua các kiến trúc, một ngôi trà tranh tre mái lứa chúng ta
biết đó là của người Việt. Các công trình kiến trúc tượng trưng cho cả một dân tộc, ở
trong công trình kiến trúc ấy, con người ta thấy “xa nhớ, gần thương”. Công trình là cái
gián tiếp, cái thân thuộc, cái tạo cảm giác, sự thân thiện để con người ta vững vàng trong
làm việc, trong cuộc sống. Trong doanh nghiệp, nếu những vật dụng chỉ là tạm bợ, chỉ là
nhất thời, nhem nhuốc, người ta không khỏi “chán ngán”, người ta đến là vì miếng cơm
manh áo, mong chóng hết giờ để thoát khỏi chỗ này. Tại sao ở một số doanh nghiệp,
nhân viên coi chỗ ngồi như một nơi “bất khả xâm phạm”, một nơi ở yêu thương của
mình. Bởi vì chủ DN yêu quý họ, cho họ những công vụ làm việc tốt, cho họ thấy, chỗ
làm việc cũng không khác gì ngôi nhà thứ hai của họ. Và tất nhiên là họ sẽ gắng sức làm

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 7
cho chỗ ấy trở lên “đẹp hơn”.
+ Những sản phẩm có giá trị: Việt Nam chúng ta xuất thân từ nền văn minh lúa
nước, các sản vật có từ gạo, trái cây…rất nhiều, đó là niềm tự hào của bất kỳ người dân
Việt Nam nào. Tuy nhiên, hiện nay nhắc đến Việt Nam là người nước ngoài lại nói đến
Phở, nói đến Áo Dài, họ cũng không nói nhiều đến gạo Việt nam dù rằng chúng ta luôn
đứng trong top các nước xuất khẩu gạo. Rõ ràng khi nói đến những sản phẩm của một
quốc gia, người ta nói đến yếu tố đặc trưng, điển hình hay sự khác biệt. Đây cũng chính
là một trong những chiến lược xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp, khác biệt hay là
chết.
+ Lịch sử truyền thống, phong tục tập quán: Đất nước ta tự hào với truyền thống
4000 năm lịch sử, nhưng Trung Quốc thì hơn chúng ta rất nhiều, chúng ta tự hào bởi chúng
ta đã từng chiến thắng ba lần quân Nguyên, một đế quốc mạnh nhất thời bấy giờ, chiến
thắng hai đế quốc lớn nhất trong thời gian gần đây. Đây là niềm tự hào của bất kỳ người
dân nào. Lịch sử là những cái đã qua, lịch sử không thể trở lại, những người cựu chiến binh
Mỹ và con cái của họ, hai thế hệ, vẫn còn in hằn trong lòng mình những vết thương của
chiến tranh. Doanh nghiệp ở nước ta mới bắt đầu phát triển chưa dài, những “vết thưong”
có thể sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cả một thế hệ của doanh nghiệp, niềm tự hào sẽ bị mai một.
Chính vì vậy, gắn với những thành công, hành động tốt đẹp trong quá khứ và luôn được
nhắc đến trong hiện tại và tương lai sẽ trở thành niềm tin, thúc đẩy lý tưởng trong mỗi nhân
viên.
+ Giá trị về văn hóa nghệ thuật:
Bao gồm tác phẩm về văn xuôi, thơ ca, tác phẩm lịch sử, thơ ca, hội hoạ…Các tác
phẩm này phản ánh rất chân thực những “công sức” của cả một dân tộc trong quá khứ, nó
cũng là một hình ảnh chân thực nhất về dân tộc trong mỗi thời điểm trong lịch sử.
Đối với doanh nghiệp, các giá trị văn hoá nghệ thuật cũng chính là hệ thống văn bản
nội bộ mà họ tạo ra, nó còn có thể là những tác phẩm về văn xuôi, thơ ca…
Chúng ta còn nhớ khi mới thành lập FPT đã phát động phong trào rộng rãi trong
toàn thể nhân viên viết các truyệt cười, ảnh hưởng của nó lan rộng sang cả các doanh
nghiệp khác. Tuy nhiên sau một thời gian, nhận thấy những yếu tố tiêu cựu của nó, lãnh

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 8
đạo FPT đã dừng những hoạt động này lại. Thực tế thì những hoạt động này đã góp phần
tạo bầu không khí thoải mái trong khi làm việc tại FPT, nhưng họ cũng không lường hết
được những yếu tố tiêu cực của nó.
+ Tín ngưỡng:
Thực chất tín ngưỡng chính là quan niệm của con người về nhân sinh, về cách hàng
xử của họ với gia đình và xã hội. Tín ngưỡng một mặt nào đó tạo ra niềm tin cho con
người, họ biết nhận thức đúng hay sai, tín ngưỡng một phần nào nó lại thể hiện đạo đức của
một nhóm người.
Mức phát triển cao hơn của niềm tin chính là lý tưởng, mỗi con người có lý tưởng,
có niềm tin khác nhau dẫn đến cách hàng xử (thái độ) của họ khác nhau. Ví dụ một người
có lý tưởng trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực tài chính, như vậy những yếu tố sau sẽ
ảnh hưởng hành vi của họ:
– Họ có được làm việc, thực hiện các công việc tương đối đầy đủ đến tài chính
không?
– Họ có được cơ hội để doanh nghiệp cử đi học các khoá về nâng cao tri thức
không?
– Xếp trực tiếp của họ có giỏi không để họ học đuợc những kinh nghiệm
không…
Cũng là một nhân viên kế toán, nhưng nếu anh ta mong muốn kiếm thật nhiều tiền,
hành vi của anh ta sẽ khác.
+ Các yếu tố khác của văn hoá là trình độ, tri thức, lọai hình chính trị, tích cách con
người, giá trị đạo đức, trình độ sản xuất, công nghệ.
1.3 Các tính chất của văn hoá:
a.Tính hệ thống của văn hóa
Nhiều định nghĩa lâu nay coi văn hóa như phép cộng của những tri thức rời rạc từ
nhiều lĩnh vực. Định nghĩa văn hóa của E.B. Taylor (1871) cũng thuộc loại này: văn hoá
bằng một “phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong
tục…”.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 9
Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị
văn hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền
văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân các yếu tố văn hóa
liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịnh sử cũng như trong một thời gian
dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự nhận
diện một cách đầy đủ nhất về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
b.Tính giá trị của văn hóa
Song, không phải mọi hệ thống đều là văn hóa mà chỉ có những hệ thống giá trị mới
là văn hóa. Văn hóa chỉ chứa cái hữu ích, cái tốt, cái đẹp. Nó là thước đo mức độ nhân bản
của con người.
Cuộc sống là quá trình tìm kiếm các giá trị để thoả mãn các nhu cầu. Giá trị là kết
quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất định (như
“đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp-xấu”…).
Vạn vật đều có tính hai mặt, đồng thời chứa cả cái giá trị và phi giá trị. Ngay cả
những hiện tượng tưởng như xấu xa tồi tệ nhất như ma tuý, mại dâm, chiến tranh, chửi
nhau… cũng có những mặt giá trị của nó. Và ngay cả những hiện tượng tưởng như tốt đẹp
nhất như thành tựu y học, thuỷ điện… cũng có những mặt phi giá trị của nó.
Do vậy, giá trị là khái niệm có tính tương đối. Nó phụ thuộc vào chủ thể, không gian
và thời gian. Vì vậy, muốn xác định được giá trị của một sự vật (khái niệm) thì phải xem
xét sự vật (khái niệm) trong bối cảnh “không gian – thời gian – chủ thể” cụ thể, trong mối
tương quan giữa mức độ “giá trị” và “phi giá trị” trong nó.
Tính giá trị là đặc trưng quan trọng nhất giúp đi sâu vào bản chất của khái niệm văn
hóa. Nó cho phép phân biệt văn hóa với cái phi văn hóa, vô văn hoá; phân biệt văn hoá
thấp với văn hoá cao; phân biệt văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng. Nhờ
tính giá trị, ta có được cái nhìn biện chứng và khách quan trong việc đánh giá tính giá trị
của sự vật, hiện tượng; tránh được những xu hướng cực đoan – phủ nhận sạch trơn hoặc tán
dương hết lời.
c.Tính nhân sinh của văn hóa
Văn hóa là sản phẩm của con người. Văn hóa và con người là hai khái niệm không

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 10
tách rời nhau. Con người là chủ thể sáng tạo ra văn hóa, đồng thời chính bản thân con
người cũng là một sản phẩm của văn hóa.
Tính nhân sinh tạo ra những khả năng không có sẵn trong bản thân sự vật (hiện
tượng) mà được con người gán cho để đáp ứng các nhu cầu của con người, đó là giá trị
biểu trưng. Tính nhân sinh kéo theo tính biểu trưng của văn hoá.
Tính nhân sinh cho phép phân biệt văn hoá với tự nhiên. Văn hóa là sản phẩm trực
tiếp của con người và gián tiếp của tự nhiên. Văn hóa là cái tự nhiên được biến đổi bởi con
người, là một “tự nhiên thứ hai”.
d.Tính lịch sử của văn hóa
Tự nhiên được biến thành văn hóa là nhờ có hoạt động xã hội – sáng tạo của con
người. Nhờ có hoạt động này mà các giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá. Bản thân
các hoạt động cũng chính là các giá trị văn hoá. Sự tích lũy các giá trị tạo nên đặc điểm
thứ ba của văn hoá là tính lịch sử.Tính lịch sử tạo ra tính ổn định của văn hoá. Đồng thời,
tính lịch sử cần để phân biệt văn hóa như cái được tích lũy lâu đời với văn minh như cái
chỉ trình độ phát triển ở một thời điểm nhất định.
1.4 Nhận diện văn hoá
Để nhận diện một đối tượng có phải là văn hoá hay không, cần phải dựa vào định
nghĩa văn hoá với bốn đặc trưng nêu trên. Chúng ta xem xét trên các khía cạnh sau:
a> Theo sự phân lọai các yếu tố cấu thành văn hóa, trên cơ sở đó phân tích, so
sánh và nhận diện một nền văn hóa hoặc giữa các nên văn hóa với nhau. Thuật ngữ này,
chúng ta có thể sử dụng tương đồng đối với các phương pháp để nhận diện thương hiệu
của doanh nghiệp.
b) Theo khía cạnh sự khác biệt.
Theo khía cạnh này, văn hóa được khác biệt với khu biệt với Tự Nhiên, Văn Minh
các nền văn hóa khác. Văn hóa khu biệt với tự nhiên là nhờ có tính nhân sinh. Thiếu tính
nhân sinh, tự nhiên chưa phải là văn hóa. Văn hóa khu biệt với văn minh là nhờ có tính
lịch sử. Thiếu tính lịch sử, văn minh cũng chưa phải là văn hoá.
Như vậy, đây là sự khác biệt có hay không có chất văn hoá, có hay không có yếu

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 11
tố văn hoá.
Tuy nhiên, có chất văn hoá vẫn chưa hẳn đã đủ cơ sở để xếp một sự vật (hiện
tượng) vào văn hoá. Vịnh Hạ Long, hòn Vọng Phu,… đều có bàn tay và khối óc của con
người, chúng đều có tính biểu trưng. Nhưng để khu biệt và quyết định xếp đối tượng này
vào tự nhiên, đối tượng kia vào văn hóa, cần so sánh mức độ tỷ lệ giữa “chất con người”
và “chất tự nhiên” trong mỗi đối tượng.
Văn hoá đứng giữa tự nhiên và văn minh. Tính nhân sinh chưa có hoặc quá ít thì
thuộc về tự nhiên. Tính nhân sinh (nhân tạo) quá nhiều thì thuộc về văn minh. Khi tính
nhân sinh có liều lượng thì thuộc về văn hoá.
Văn hoá còn phân biệt với văn minh ở tính giá trị, tính dân tộc, đặc trưng khu vực
và tổ chức xã hội.
c) Trên khía cạnh giá trị
Trên bình diện giá trị, văn hóa được phân biệt với Tập hợp giá trị và Phản văn hoá.
Văn hóa phân biệt với tập hợp giá trị là nhờ có tính hệ thống. Một tập hợp giá trị thiếu
tính hệ thống thì vẫn đã thuộc văn hoá rồi, nhưng do rời rạc, không có liên hệ với nhau
nên nó chưa trở thành được một đối tượng (một nền) văn hoá riêng biệt.
Văn hóa phân biệt với phản văn hoá là nhờ tính giá trị. Phản văn hoá không phải là
không có chất văn hoá, không có tính giá trị, mà là ở chỗ tính giá trị của nó có thể bộc lộ
trong một toạ độ văn hoá khác. Một sự vật, hiện tượng có thể có giá trị trong hệ toạ độ
này, nhưng lại là phản văn hoá trong một hệ toạ độ khác.
Như vậy, việc một tập hợp giá trị, một phản văn hoá có là một (nền) văn hoá hay
không là do các mối quan hệ của chúng quyết định.
1.5 Đặc điểm của văn hoá và con người Việt nam
Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác
nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh
thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn
hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu
sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 12
phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi
trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự
cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam
trong thời hiện đại.
Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế : người Việt Nam phấn
đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng
thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh
thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị
trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với
lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột
phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…Hơn nữa, môi trường
làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về
cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các
khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp…
Trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình
độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những
chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là
khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh doanh
nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan
hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá
nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại.
1.6 So sánh phong cách ứng xử phương đông và phương tây
Edward Hall đưa ra khái niệm hai loại hình văn hóa: loại hình văn hóa với giao
tiếp có bối cảnh cao (high level context communication culture) và loại hình văn hóa giao
tiếp có bối cảnh thấp (low level context communication culture). Loại hình thứ nhất phù
hợp với những nền văn hóa đậm tính cộng đồng thiên về cảm xúc, thơ mộng, trực giác,
tổng hợp, truyền thống. Loại hình thứ hai đặc trưng cho các nền văn hóa đậm tính cá thể
thiên về logic, lý trí, phân tích.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 13
Không đi sâu vào lý luận, ta có thể xếp văn hóa Việt vào loại hình văn hóa đậm
tính cộng đồng. Cũng phải nhắc lại là khái niệm tính cộng đồng này của nhân học văn hóa
chỉ sự gắn bó với những nhóm (in-group): như gia đình, làng xã, tổ chức xã hội, tôn
giáo… trong cộng đồng dân tộc lớn, với sự tin tưởng là sẽ được những nhóm ấy che chở
cho sự gắn bó ấy.
Tiêu chí Phương đông Phương tây
Nhận thức Cảm tính, người phương đông
suy đoán một cách cảm tính, mơ
hồ, nói cách khác là khó định
lượng thiên về hay – dở, may –
không may. Thiên về đạo đức
Lý tính, rõ rang. Thiên về pháp
trị, mang tính đúng sai, phải –
trái.
Tính cách Trầm tĩnh, phòng thủ, giấu bài,
khó chia sẽ
Năng động, sôi nổi, khám phá,
tấn công
Quan điểm
về cái tôi
Đề cao sự tồn tại, hướng nội Đề cao sự phát triển, đấu tranh,
hướng ngoại
Sự đấu tranh Đề cao sự bảo tồn, mang tính
trung dung
Đề cao kết quả, tìm giải pháp đi
đến sự hợp lý
Mối quan hệ Đề cao cộng đồng Đề cao yếu tố cá nhân

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 14
PHẦN II :VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1 Khái niệm Văn hoá doanh nghiệp:
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ
chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình.
Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu
chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là
văn hoá”. Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh
thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN (hay một tổ
chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của
DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.
Theo TS Ðỗ Minh Cương – Trường Ðại học Thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanh
nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những
nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái
bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành
viên của nó”.
Ông Hoàng Hải Ðường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá VN
thì cho rằng: “Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá
doanh nghiệp là hệ điều hành.”
Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cái
chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của
chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức.
Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành
thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nh à
nước và các tổ chức xã hội.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 15
Trước hết, cần phải thống nhất nột khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực,
đường lối kinh doanh… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niếm tin và quan hệ
của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.
Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ
chức, hay trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”.
Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá (subculture).
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo
và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội
và tự nhiên của mình.
VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập
qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp;
VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong
cáchứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp;
VHDN là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui
định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.
2.2 Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp:
2.2.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan:
Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã
hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá
không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường
tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn
hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ
không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá
kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp. Nhưng hoàn
toàn không phải như vậy.
Bill Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “bất kỳ nhóm
người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 16
thời kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia.
Đây là đặc điểm chung của văn hoá doanh nghiệp cũng như bất kỳ loại hình văn
hoá nào khác. Văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau,
nhận định này đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh mà tôi không tiện ghi trong
cuốn sách này. Vậy với tư cách là chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý, bản thân chúng ta
cần nhận thức: văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào
chúng. Vậy thì, tại sao chúng ta không tác động để nó mang lại những hiệu quả cho hoạt
động của chúng ta?
2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp hình thành trongmột thời gian khá dài: Tức là VHDN
mang tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh.
2.2.3 Văn hoá DN mang tính bền vững.
Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh
nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá
trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị
chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy
nhiêu.
Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc mạnh mẽ:
Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà
cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:
Kết cấu vững chắc;
Tiện lợi khi sử dụng;
Phù hợp thẩm mỹ.
Như vậy, một doanh nghiệp xuất sắc phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng
dựa trên 3 nền tảng cơ bản. Một doanh nghiệp xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì
có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là
có một tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổikhông phụ thuộc vào cá nhân lãnh
đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết
kế tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 17
định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược,… thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp
cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện
thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu – đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến
lược.
Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động
nhất quán để tạo ra một tổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ
cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung
quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục tạo ra
sự tiến bộ.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên chuẩn mực hành động:
Các hành động nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác
biệt của doanh nghiệp? Những hoạt động nổi trội, đặc thù nào cần có để duy trì tầm nhìn
tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức?
Trong văn hóa doanh nghiệp, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ
chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa phải luôn đặt
ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lĩnh, mạo hiểm, nhưng
phải nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của doanh
nghiệp, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho
đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất
khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ
tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một
doanh nghiệp lớn và xuất sắc trong tương lai.
Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn, đào
tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ
sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và
làm mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp xuất sắc,
nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển vượt bậc không phải từ những kế

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 18
hoạch chiến lược định trước, mà từ các thử nghiệm ngẫu nhiên. Các doanh nghiệp xuất
sắc tạo ra một văn hóa mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá
trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm – và nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai
lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan
trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson – Người sáng lập của Johnson & Johnson).
2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của
văn hóa nói chung.
Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất ở chỗ:
Văn hóa doanh nghiệp trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và
mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá
trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các hệ thống lương/kế
toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,…
Biểu hiện tổng quan văn hóa doanh nghiệp là một khối thống nhất gồm 2 mối
quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (biểu hiện như vòng tròn
Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau)
– Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn
hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức
và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng.
– Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là hệ thống dịch
vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử.
2.3 Chủ thể của văn hoá doanh nghiệp:
2.3.1 Văn hoá doanh nhân:
Doanh nhân trong tài liệu này được hiểu là những chủ sơ hữu chính của doanh
nghiệp. Hiện nay vẫn còn nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nhân và văn hoá
doanh nghiệp là giống nhau. Thực tế, văn hoá doanh nhân là một bộ phận cấu thành của
văn hoá doanh nghiệp, nhưng văn hoá doanh nhân thể hiện một số điểm khác biệt và
không thuộc văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nhân tham gia cuộc chơi tennis,
như vậy chưa chắc anh ta đã đại diện cho VHDN.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 19
Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh
nghiệp theo một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn
hoá doanh nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh
nghiệp.
2.3.2 Nhà quản trị:
Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp của
doanh nghiệp. Khi lãnh đạo doanh nghiệp, chúng ta luôn phải đặt và trả lời câu hỏi:
– Làm thế nào tạo được bộ khung cho công ty.
– Làm thế nào thu hút được những nhà quản trị giỏi cho doanh nghiệp.
– Làm thế nào giữ được nhà quản trị giỏi.
– Giải quyết xung đột giữa những nhà quản trị.
– Phân quyền và trách nhiệm cho nhà quản trị ở mức nào?
– Làm thế nào để hướng nhà quản trị phục vụ lâu dài cho DN.
– Làm thế nào để đánh giá nhà quản trị?
Trong tài liệu này chúng tôi không tập trung giải quyết các câu hỏi trên, mà tập
trung giải quyết dưới góc độ VHDN.
Một trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được các nhà quản trị phù hợp
với phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh. Đó cũng là lý do tại sao mà những Cty
lớn ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập Cty hoặc HĐQT thường
mời ứng viên đi chơi golf, đi chơi xa vài ngày ở 1 khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại
gia đình họ để ngầm đánh giá set of values ( những giá trị) của ứng viên đó xem có phù
hợp với VHDN hay không!
Vấn đề thứ hai là hấu hết chủ doanh nghiệp đều quan niệm, họ đã tuyển các nhà
quản lý này về, trả lương cao thì họ phải hết mình vì công ty. Thực tế không phải như
vậy, nhà quản lý trước hết cũng là một nhân viên của ôcng ty, do vậy họ được hưởng các
quyền lợi như một nhân viên điều đó là đương nhiên, nhưng họ lại không được hưởng
các niềm vui “của một nhân viên được xếp mình quan tâm”.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 20
Thực tế chủ DN thực hiện hai chức năng: chăm lo cho toàn thể nhân viên trong
công ty và thứ hai là chăm lo cho “lính” của mình, nhưng đối với chức năng này thì chủ
doanh nghiệp thường bỏ quên.
Với tư cách là một chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ doanh nghiệp phải coi nhà
quản lý cũng chính là những nhân tài của DN dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là
bộ khung vững chắc của doanh nghiệp. Bão có to, gió có lớn nhưng nếu bộ khung ấy vẫn
vững vàng thì DN ấy còn tồn tại.
2.3.3 Nhân viên và người lao động:
Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những
chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của công ty. Thứ nhất, họ đánh giá cao
những chuẩn mực đó và hòa nhập vào công ty rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào chịu
nổi và bỏ ra đi. Và thứ ba là những bạn trẻ dù không thích những chuẩn mực đó nhưng
vì đồng lương, vì không muốn bị mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu.
Ở VN ta, có lẽ FPT là doanh nghiệp có hệ thống “văn hóa” tương đối rõ nét nhất.
Anh chị em sinh viên mới ra trường rất thích được vào đấy vì tin tưởng vào môi trường
doanh nghiệp. Tại sao mọi người thích làm việc cho FPT???
Cung cách, không khí làm việc như gia đình. Ông chủ ở ngay tại công ty, cặp bồ
với một nhân viên rất lộ liễu để mọi người khác đều biết. Công ty có qui định tất cả (hơn
30) nhân viên đều phải nói tiếng Anh nhưng nhiều lần đang nói chuyện mấy ông Tây lại
quay sang nói với nhau bằng tiếng Đan Mạch. Điều này khiến những nhân viên khác khó
chịu, có vẻ như họ đang bị “nói xấu”. Thu Hương kể thêm: có lần ông chủ gọi cô lên
phát lương. Theo thói quen, Hương chạy lên lầu và ông chủ đứng đợi trên kia vỗ tay
cười : “You are running!” (Cô đang chạy kìa!), làm cô cảm thấy bị xúc phạm. Ngay sau
đó Hương nghỉ việc.
Công ty tiếp theo dường như lại đối nghịch với công ty trên. Lương cao nhưng
vào công ty không ai chào ai, hết giờ thì về. Công ty không quan hệ giữa con người với
con người, không một lần đi du lịch, họp mặt toàn thể nhân viên. “Không tạo điều kiện
cho nhân viên học tập, nâng cao chuyên môn, không tăng lương cũng không khen

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 21
thưởng, nói chung là lạnh lẽo” – Hương bức xúc. Sự nhàm chán mỗi ngày khiến Hương
lại quyết định …nghỉ việc, chọn con đường đi học cao học và đăng ký dạy thêm tại các
trung tâm Anh ngữ.
Trái ngược với Hương, một bạn gái tên Lài khi vào làm việc cho phòng thiết kế
một hãng mỹ phẩm lớn của nước ngoài tại TP.HCM đã vội rút lui khi chưa ấm chỗ. Nói
tiếng Anh như…gió, cực kỳ năng động và xinh tươi – công ty này rất khoái mẫu người
như cô, nhưng Lài là người thích tự do. Cô thừa nhận văn hóa công ty…hoàn hảo: từ
chuyện giao tiếp giữa nhân viên cho đến nguyên tắc giờ giấc đều “rất qui củ và làm cho
guồng máy công ty chạy ngon lành”. Tuy vậy cô lại không chịu nổi những “kỷ luật” đó.
“Tôi thấy tù túng” – Lài nghĩ vậy và xin vào làm việc ở một công ty xuất nhập khẩu của
Nhà nước, lương ít hơn nhưng thoải mái hơn.
Đọc cái phần trên chắc chắn chúng ta đặt ra các câu hỏi?
Tại sao họ làm việc cho đơn vị khác hay tại sao họ chọn chúng ta mà không chọn
đơn vị khác?
Tại sao họ không hòa nhập được với chúng ta?
Nhiều Giám đốc công ty than phiền nhân viên của anh thường xuyên bị xáo trộn,
mặc dù đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương thưởng…tuy nhiên một số yếu tố mà
doanh nghiệp Việt nam hiện nay vẫn chưa thực hiện hoặc thự hiện chưa triệt để.
Thứ nhất là doanh nghiệp chưa có hoặc chưa thự hiện đầy đủ về định hướng nghề
nghiệp cho nhân viên.
Doanh nghiệp chưa có đủ khả năng để định hướng nghề nghiệp cho nhân
viên.Họat động định hướng mới chỉ dừng lại ở mức cử đi học các khóa đào tạo hoặc cao
hơn nữa là đề ra các kỹ năng phù hợp cho vị trí công tác nhất định và thực hiện chương
trình huấn luyện nhân viên.
Đó mới là điều kiện cần mà chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên đều có định hướng
riêng về nghề nghiệp của mình, tất nhiên có thể định hướng của nhân viên chưa đúng.
Doanh nghiệp phải kiểm tra các phẩm chất của nhân viên cùng với những kiến
thức, kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có được, tư vấn cho nhân viên một nghề nghiệp nào
là tốt nhất với những phẩm chất của nhân viên. Khi nhân viên đã đồng thuận, DN cam

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 22
kết đưa ra một lộ trình để đào tạo nhân viên. Thực tế không phải nhân viên nào cũng có
thể tiến thân bằng con đường thăng chức, do vậy một chương trình định hướng nghề
nghiệp sẽ làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Thứ hai là về môi trường văn hóa doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp chưa
đưa ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu nhất nhân viên.
Có những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức, nói một đường làm một nẻo.
Thứ ba, các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ do quá trình phát
triển mang tính chất vá víu do vậy các cơ chế lương đã định hình từ trước, rất khó thay
đổi, trong khi đó ngân sách lương của doanh nghiệp đã “kịch trần”. Hầu như các chủ DN
đều ngại thay đổi, thực tế phương thức cải tổ cũng không phù hợp với văn hóa và phong
cách Việt nam, các doanh nghiệp hầu như đều quen với việc cải tiến và ít chấp nhận cải
tổ.
Thứ tư là về quan tâm đến gia đình của nhân viên. Thực tế, mối quan hệ giữa
người Việt nam với nhau được xây dựng rất dễ dàng. Nhân viên làm việc không hãn cho
họ mà còn phải cho gia đình của họ nữa. Hầu như các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm
nhiều đến khía cạnh này, nếu như quan tâm tốt đến gia đình của họ, đây sẽ là một lợi thế
không nhỏ trong việc giữ nhân tài cho doanh nghiệp. Một ví dụ nhỏ, đối với nam nhân
viên, khi vợ họ đẻ, nếu doanh nghiệp cho họ nghỉ 2 ngày hưởng nguyên lương (luật lao
động không có yêu cầu này) thì chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra không là bao nhiêu
nhưng lợi ích thu lại rất lớn.
2.3.4 Khách hàng:
Dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Văn hoá DN đóng hai vai trò:
• Là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa
chọn các nhà cung cấp khác nhau.
• Văn hoá DN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.
Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa
doanh nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 23
tâm. Đây sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi thế
về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ..
Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ
chữ tín, phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói
không quá rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
2.3.5 Nhà cung cấp.
Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng
cho doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tin nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ
coi doanh nghiệp là những khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan
tâm đặc biệt nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…
2.3.6 Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính,
ngân hàng…
Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà
nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng…, doanh nghiệp sẽ được
những lợi thế đặc biệt khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp vì:
+ Tạo ra sự chuyên nghiệp.
+ Tạo ra tâm lý xem doanh nghiệp làm ăn đàng hòang lâu dài.
+ Được củng cố tiếp sau một thời gian họat động
Kết quả là công đồng sẽ hạn chế “công kích” khi doanh nghiệp gặp rủi ro, khó
khăn. Các tổ chức tài chính sẽ cho doanh nghiệp vay với lãi suất thấp hơn vì muốn thiết
lập quan hệ làm ăn lâu dài với doanh nghiệp.
2.4 Sự cần thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp,và vai trò của văn hóa doanh
nghiệp
2.4.1 Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa và khu vực hóa đang đã và đang
diễn ra một cách sâu rộng trong tất cả lĩnh vực. Điều đó làm cho môi trường cạnh tranh

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 24
ngày càng trở nên gay gắt hơn, mỗi doanh nghiệp tìm mọi cách để phát triển, hòa nhập
và xác định vị trí riêng của mình trên thị trường.
Việc gia nhập các tổ chức quốc tế với những luật chơi chung đã giúp tháo gỡ phần
nào những rào cản, đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội hợp tác làm ăn. Bên cạnh
những cơ hội đó, các doanh nghiệp cũng phải đương đầu với rất nhiều thử thách và cuộc
cạnh tranh cho sự tồn tại cũng ngày một sâu sắc hơn. Để thành công, nhiều doanh nghiệp
đang cố gắng tạo ra môi trường làm việc hoàn thiện nhằm thu hút nhân tài và nuôi dưỡng
năng lực, ngăn chặn tình trạng thất thoát nhân lực và chảy máy chất xám.
Bên cạnh đó, bộ máy quản lý nhân lực ở nhiều nơi cũng đã xác định rõ mục tiêu
hoạt động và thay đổi biện pháp quản lí, tăng cường hiệu quả hoạt động và phát triển ra
thị trường nước ngoài .
2.4.2 Văn hóa văn nghiệp tạo nên khả năng thích ứng với thời cuộc mới
Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hoá doanh
nghiệp mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài.
Như chúng ta đã thấy mọi yếu tố xã hội, khoa học công nghệ, khả năng của con người
đang thay đổi từng giờ, từng phút, thế giới vẫn không ngừng chuyển động và một doanh
nghiệp tốt, thành công hôm nay nhưng chưa chắc đã là tốt trong tương lai nếu không có
sự định hướng cho những sự thích ứng đó ngay từ bây giờ. Quan trọng hơn, hoạt động
của các doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu nhiều hơn nữa nếu không tiến hành một cuộc cách
mạng cho việc xây dựng và đổi mới văn hoá trong phạm vi doanh nghiệp ngay trong hiện
tại.
2.4.3 Tạo nên giá trị tinh thần, bản sắc cho doanh nghiệp
Được sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng
của các cấp lãnh đạo, một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và quan tâm lẫn
nhau sẽ làm cho mọi người cảm thấy lạc quan, gắn bó và cống hiến hết mình cho mục
tiêu của doanh nghiệp. Khi bước vào một doanh nghiệp mà tất cả nhân viên đều làm việc
với thái độ cởi mở, thoải mái, vui vẻ…sẽ tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 25
Trong một tập thể tốt sẽ là một cơ hội cho mọi người có thể học tập lẫn nhau và
mang lại nhiều giá trị về tinh thần bởi vì không ai “mạnh” một cách toàn diện, sẽ có
những việc người khác giải quyết tốt hơn bản thân mình giải quyết. Những giá trị tinh
thần như thế tạo nên bản sắc cho doanh nghiệp. Nó sẽ khích lệ khả năng làm việc hết
mình của các thành viên đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Người ta không chỉ
suốt đời lao động vì lý do chỉ để tồn tại mà họ còn có thể thấy được ý nghĩa của bản thân
qua những đóng góp cho cộng đồng và xã hội.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được
sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.
2.4.4 Tạo sức hút của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác
biệt với các doanh nghiệp khác. Qua văn hoá doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt
động của doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu và tương lai của doanh nghiệp.
Khi đến liên hệ công việc với một công ty, nếu bắt gặp thái độ trân trọng từ những
nhân viên bảo vệ đến chị lao công, sự chỉ dẫn tận tình của các nhân viên văn phòng với
những thủ tục nhanh chóng nhất có thể, sẽ đem lại cho ta cảm giáchài lòng và hứa hẹn sự
quay lại lần sau. Một cửa hàng đông khách thì ngoài thái độ trân trọng khách hàng,
cách ăn mặc đẹp đẽ của nhân viên còn do sự độc đáo của cửa hàng trong việc cung cấp
một dịch vụ thuận tiện hoặc chế độ chăm sóc và hậu mãi khách hàng. Một doanh
nghiệp cũng vậy, muốn có được nhiều tiềm năng khách hàng, thu hút các hợp đồng kinh
tế và nhiều cơ hội liên doanh liên kết với các đối tác hay không thì cần phải có một văn
hoá doanh nghiệp tốt mới có thể tạo được lòng tin với các đối tác trong kinh doanh.
Ngoài ra, một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ là điều
kiện cần thiết để thu hút nhân tài, thu hút chất xám. Mỗi người lao động đều mong muốn
có một môi trường làm việc tốt, mọi người gắn bó, chia sẻ với nhau, được cấp trên quan
tâm và hiểu được những mong muốn của mình, ở đó mỗi lao động sẽ được học tập và
khuyến khích phát triển các kỹ năng cá nhân và khả năng sáng tạo.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 26
2.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:
2.5.1 VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất
lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao
hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân
lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương
pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc,
nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng.
Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác
thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những
lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng..
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá (VHDN. Nó
ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo
ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo
thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. Môi
trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái
độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố
khác. Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên
doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.
2.5.2 Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp:
Mục tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị
hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác
thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một
cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ
sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó
xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của
mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới
thị trường, văn hoá và sự định hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 27
cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty
xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được. Đó là
“Cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel; “Quản lý
theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương; “Phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán”
của hãng Samsung.
2.5.3 Thu hút nhân tài , tăng cường sự gắn bó người lao động:
2.5.4 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh
nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nền nếp, tập tục)
của doanh nghiệp văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp
qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn
hoá doanh nghiệp như là “bộ gen” của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây
dựng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác.. Bản sắc văn
hoá không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh
hoạt và hoạt động chung của doanh nghiệp. Nó tạo ra lối hoạt động, kinh doanh của
doanh nghiệp. Đó là bầu không khí, là tình cảm, sự giao lưu, mối quan hệ và ý thức trách
nhiệm, tinh thần hiệp tác phối hợp trong thực hiện công việc. Ví dụ như trong ngành điện
dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho từng xí nghiệp theo một phong cách riêng như :
Hitachi : Võ sĩ hoang dã (Nobushi), Matsushita: Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý
nhân (Donosama), Toshiba : Võ sĩ đạo (Samurai)
2.5.5 Văn hoá ảnh hướng tới hoạch định chiến lược:
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của
tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù
hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn,
nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho
các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 28
các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN trong môi trường
đó.
Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ
chức. Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với
giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của
tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ
chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ chức.
Văn hoá tổ chức, chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên một “công thức thành
công” cho các DN trên con đường hội nhập.
2.5.6 Tạo ra nhận dạng riêng cho tổ chức đó, để nhận biết sự khác nhau giữa tổ chức
này và tổ chức khác.
2.5.7 Truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó.
2.5.8 Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn
lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó.
2.5.9 Văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức: Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như
một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng
cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì.
2.5.10 Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và
uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà
nghiên cứu về văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
2.5.11 Nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào cản cho sự phát triển:
+ Ngăn cản sự thay đổi: văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những
mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một môi
trường tổ chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn hoá tổ
chức có thể không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử chỉ tạo ra
được đối với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có thể trở thành
lực cản đối với sự thay đổi.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 29
+ Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như làm
giảm bớt những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù hợp
và đáp ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà những
người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
+ Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các DN, nếu như trước
đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho một liên
doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố văn hoá tổ
chức. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai tổ chức
thành viên.
2.6 Cơ sở xây dựng VHDN
2.6.1 Các hạt nhân của VHDN
Đây là cơ sở để hình thành Văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết
quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh
nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ.
Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có
tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các
doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa
doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
2.6.2 Phát triển văn hóa giao lưu của các DN
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau để tồn tại
trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì
văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và
phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp
khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 30
2.6.3 Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh
nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi
vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay
đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo
ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế
ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó
trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh
nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp
không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh
nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và
phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
2.6.4 Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới,
thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa.
Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở
các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn
đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong
những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có
mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập
đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải
mất nhiều thời gian và tiền bạc.
2.6.5 Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một
gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 31
của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý
kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh.
Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề
nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế,
Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo
của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ
vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình.
Tóm lại: Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp
mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có
tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh “lấy
con người làm trung tâm”, mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực
đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của
nhân viên với doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.7 Mô hình văn hóa doanh nghiệp lí tưởng
Các Doanh nghiệp luôn đặt ra câu hỏi thê nào là một Mô hình văn hóa doanh
nghiệp lý tưởng ???
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có
sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động
và đặc điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về
các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh
nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức
cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ
quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có
ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là
một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết
kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 32
chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay
tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị
trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty đa
quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn
toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,…
Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
3 yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ
trong doanh nghiệp.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác
nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được
công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng
kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải
quyết mâu thuẫn.
4 mô hình văn hóa doanh nghiệp
a. Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn,
mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới
như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm
và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi
chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng
quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người
cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình
văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường
làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh
nghiệp Nhật Bản.

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 33
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa
các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Người lãnh đạo giống
như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người
con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo
giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại
quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia
đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.
Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói,
tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,…
Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và
có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như
người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên
và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay
pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ
thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền
hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng
đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường
khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì
sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy
khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 34
nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình
cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được
nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh
doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói
buộc nào.
Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản
tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp
con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm
hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình,
gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Tư duy, học hỏi và thay đổi: Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về
trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là
khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá
nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân
tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng,
mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan
trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn
gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay
đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột: Vì các thành viên trong gia đình rất
trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh
giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ
nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 35
tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự
“cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).
b. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô
hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở
định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ
máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải
được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận,
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.
Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo
dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ
dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như
một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc
của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế
hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo
dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự
cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn.
Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để
ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc
nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 36
hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế
mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện
công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở
đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn
không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống
cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người
đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để
làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ
khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm
người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một
cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với
yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng
tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình
hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu.Thay vì tuân thủ
các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi
những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai
trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí
trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm
công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan
niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những
người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt
được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói

Nguyễn Thanh Hội Nhóm 8-Đêm 2-K19
UEH_K19 Trang 37
nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các
hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc
đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác
định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra
cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi
trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều
thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách,
chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý
hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên
hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều
lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
c. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường:
Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ
vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa
điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm
trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được
sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm
vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến
hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa