Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG,
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tham khảo thêm tài liệu tại Baocaothuctap.net
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0973.287.149
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ VIẾT VINH
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2022

VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH
CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT ĐỂ XÂY DỰNG,
PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Lê Viết Vinh
Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thị Bích Hải
Thành Phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp: “Phân tích văn hóa doanh nghiệp
của công ty TNHH Công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển
văn hóa doanh nghiệp” hoàn toàn được thực hiện bỏi chính cá nhân tôi với sự hướng
dẫn của TS. Vũ Thị Bích Hải. Với sự chấp thuận của Ban Giám đốc công ty TNHH
công nghệ Nam đăng nên các thông tin và số liệu trong bài luận văn đều là do bản
thân tôi thu thập trực tiếp.
Trong quá trình nghiên cứu cũng như hoàn thiện luận văn, các tài liệu được sử
dụng đều đã được tôi liệt kê đầy đủ ở cuối luận văn và không sử dụng thêm nguồn tài
liệu bên ngoài nào khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước trường nếu có sai
sót.
Học viên
Lê Viết Vinh

ĐOAN ……………………………………………………………………………………………….vii
LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………………………………………………….iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT……………………………………………………………………………….vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ………………………………………………..vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………………………………………ix
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP……………………………………………………………………………………………………………….8
1.1. Khái quát chung về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp……………………………….8
1.1.1. Khái quát chung về văn hóa…………………………………………………………………..8
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp…………………………………………………………………………….9
1.1.3 Cấu trúc và các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp………………………………….11
1.2. Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp …………………..18
1.2.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein ………………….18
1.2.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede ………………………………………………19
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn ………………………………………..21
1.2.4. Mô hình DOCS của Denison ……………………………………………………………….24
1.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp………………………………………………………………..26
1.3.1. Khái niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ………………………………………….26
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển VHDN……………..27
1.3.3. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp……………………………………………29
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………………………….32
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu…………………………………………………………..32
2.2. Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………………………..32

thông tin……………………………………………………………………………..32
2.4. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu…………………………………………..33
2.5. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu…………………………………………………35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG ………..36
3.1. Tổng quan về công ty TNHH Công nghệ Nam Đăng…………………………………36
3.1.1. Giới thiệu chung về công ty…………………………………………………………………36
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………………………………………..36
3.1.3. Một số kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua………………….37
3.1.4. Cơ cấu tổ chức…………………………………………………………………………………….38
3.1.5. Nguồn nhân lực tại công ty………………………………………………………………….39
3.2. Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghệ
Nam Đăng…………………………………………………………………………………………………………..40
3.2.1. Các giá trị được tuyên bố…………………………………………………………………….41
3.2.2. Phong cách lãnh đạo……………………………………………………………………………43
3.2.3. Các biểu tượng trực quan của văn hóa doanh nghiệp tại Nam Đăng……..44
3.3. Đánh giá chung về công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty
TNHH Công nghệ Nam Đăng ……………………………………………………………………………52
3.3.1. Những kết quả đạt được ……………………………………………………………………52
3.3.2. Một số vấn đề còn tồn tại……………………….. Error! Bookmark not defined.
3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại…………….. Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG …………..57
4.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp………………………………………………………..57
4.1.1. Quan điểm, định hướng xây dựng VHDN của NDT……………………………..61

xây dựng văn hóa doanh nghiệp của NDT……………………………..62
4.2. Một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH
công nghệ Nam Đăng………………………………………………………………………………………….58
4.3. Các bước triểnkhai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH
Công nghệ Nam Đăng ………………………………………………………………………………………..68
4.3.1. Phổ biến kiến thức chung về văn hóa doanh nghiệp tại NDT………………..68
4.3.2. Định hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty Công nghệ Nam Đăng……..68
4.3.3. Triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Công nghệ
Nam Đăng ……………………………………………………………………………………………………………70
4.3.4. Ổn định và phát triển …………………………………………………………………………..73
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………………………………………74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………………………………………….75
PHỤ LỤC 1. MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG …………………………………………x
PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI
CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ NAM ĐĂNG ………………………………………………xiv

quá trình nghiên cứu đề tài: “Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công
ty TNHH công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa doanh
nghiệp”, tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Nhưng nhờ có sự giúp đỡ của các thầy,
cô giáo, ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty, tôi đã hoàn thành được đề tài
theo đúng kế hoạch đặt ra.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo viên hướng
dẫn- TS. Vũ Thị Bích Hải đã tận tình hướng dẫn, chỉ dạy trong suốt quá trình thực
hiện đề tài. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô bộ môn khoa Quản
trị kinh doanh sau đại học của trường Đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ Chí Minh
cơ sở 2 đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình viết luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo tại công ty TNHH công nghệ Nam Đăng
đã tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty. Một lời cảm ơn gửi đến
các anh chị phòng kế toán và phòng nhân sự đã giúp đỡ, hướng dẫn và cung cấp tài
liệu nghiên cứu, trao đổi và giải đáp những vướng mắc trong quá trình nghiên cứu đề
tài.
Trong bài luận, chắc hẳn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi
mong muốn sẽ nhận được nhiều đóng góp quý báu đến từ các quý thầy cô, ban cố vấn
và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn nữa và có ý nghĩa thiết thực áp dụng trong
thực tiễn cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn.

VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
NDT NadaTech
VHND Văn hóa doanh nghiệp

BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng………….. 10
Bảng 1.2. Cách thức thể hiện 4 mô hình VHDN của Cameron và Quinn……………… 18
Bảng 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty NDT giai đoạn 2018-2021….. 34
Bảng 3.2. Cơ cấu nhân sự của công ty NDT giai đoạn 2018-2021 ……………………… 37
Bảng 3.1: Đánh giá của người lao động về các biểu trưng trực quan mà công ty
NDT đang xây dựng……………………………………………………………………………………………..52
Bảng 3.2: Đánh giá của người lao động về các giá trị được tuyên bố tại NDT……….53
Bảng 3.3: Đánh giá của người lao động về các giá trị ngầm định tại NDT…………….54
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty NDT……………………………………………………….. 35
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu theo độ tuổi của đội ngũ lao động công ty NDT…………………… 37
Biểu đồ 3.3. Nhận định của các thành viên về tầm nhìn và sứ mệnh của NDT…….. 39
Biểu đồ 3.4. Nhận định của cán bộ nhân viên về giá trị cốt lõi tại NDT……………… 40
Biểu đồ 3.5. Nhận định của cán bộ nhân viên về phong cách lãnh đạo tại NDT…… 41
Biểu đồ 3.6. Nhận định của cán bộ nhân viên về kiến trúc của NDT……………………. 42
Biểu đồ 3.7. Nhận định của các cán bộ nhân viên về logo của NDT……………………. 44
Biểu đồ 3.8. Nhận định của cán bộ nhân viên về khẩu hiệu của NDT………………….. 44
Biểu đồ 3.9. Nhận định của cán bộ nhân viên về đồng phục nhân viên tại NDT….. 45
Biểu đồ 3.10. Nhận định của cán bộ nhân viên về các nghi lễ tại NDT………………… 46
Biểu đồ 3.11. Nhận định của cán bộ nhân viên về giai thoại tại NDT………………….. 47
Biểu đồ 3.12. Nhận định của cán bộ nhân viên về các ấn phẩm tại NDT……………… 48
Biểu đồ 3.13. Nhận định của cán bộ nhân viên về phong cách ứng xử tại NDT…… 49

đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ………………………………………………….8
Hình 1.2. Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison……………. 21
Hình 3.1. Môi trường xanh tại trụ sở Công ty NDT…………………………………………….. 42

QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đề tài: “Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công
ty TNHH Công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa
doanh nghiệp”, tác giả đã đánh giá được tầm quan trọng và cần thiết của VHDN từ
đó hiểu được cần phải phát triển VHDN. Các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp được sử dụng để phục vụ trong việc phân tích đề tài. Ngoài ra tác giả còn sử
dụng thêm 2 phương pháp là phương pháp so sánh thống kê và phương pháp phân
tích tổng hợp để hỗ trợ xử lý các nội dung về VHDN được nghiên cứu tại công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng, từ đó có thể đưa ra các giải pháp để phát triển VHDN
tại công ty.
Sau khi đánh giá được thực trạng VHDN tại công ty TNHH công nghệ Nam
đăng cũng như dựa trên các lý luận cơ bản về VHDN, tác giả đề xuất những giải pháp
cụ thể như sau để phát triển VNDH tại công ty: Đẩy mạnh nhận thức, giúp nhân viên
hiểu hơn về vai trò và sự quan trọng của VHDN; Cải thiện sự thiếu sót ở các biểu
trương trực quan cũng như phi trực quan của công ty; Hoàn thiện nội dung và chất
lượng truyền thông VHDN tại các chi nhánh của công ty; Nỗ lực đưa VHDN vào gần
hơn cũng như bên trong các hoạt động của công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, thu thập tài liệu cũng như thực hiện đề tài, dù đã
cố gắng hết sức nhưng cũng sẽ khó tránh khỏi các sai sót và khiếm khuyết do trình
độ học thuật và kinh nghiệm thực tiễn của bản thân chưa có nhiều. Những lời góp ý
từ các quý thầy cô giáo cũng như của những người quan tâm đến đề tài này là điều
mà tác giả rất mong được nhận.

Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển và gia tăng của các doanh nghiệp trong nước trong thời kì đổi mới
ngày nay đã rất mạnh mẽ. Đi cùng với đó là sự phát triển bản sắc kinh doanh riêng
của mỗi doanh nghiệp, nhưng hiện tại có khá ít doanh nghiệp quan tâm đến điều này.
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập mang lại rất nhiều thách thức cũng như cơ
hội cho các doanh nghiệp, việc không có bản sắc kinh doanh riêng sẽ dẫn đến sự phát
triển thiếu ổn định và bền vững. Vậy thì doanh nghiệp nên làm gì để hòa nhập mà
không bị không hòa tan?
Nếu nói về cạnh tranh các vấn đề như công nghệ hay kỹ thuật thì đều không khó
để bất cứ đối thủ nào trên thị trường có thể bắt chước được, đặc biệt là trong thời đại
công nghệ chiếm hữu và xuất hiện ở mọi nơi như hiện nay thì việc có lợi thế cạnh
tranh ở công nghệ kỹ thuật càng thật sự khó. Chính vì vậy, VHDN là vấn đề then chốt
ở đây khi doanh nghiệp hội nhập khi tác động trực tiếp lên phong cách, thái độ làm
việc của nguồn nhân lực và cũng như cả doanh nghiệp. Việc chú trọng tới các giá trị
văn hóa là một điều thiết yếu trong nhu cầu của con người, và chính VHDN sẽ tạo
nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
Nói riêng trên thị trường Việt Nam hiện nay thì cũng đã có khá nhiều doanh
nghiệp đã và đang phát triển cũng như xây dựng nên VHDN riêng biệt. Nhưng hầu
hết chỉ dừng lại ở tính hình thức, chưa được đầu tư nguồn lực đúng mức. Bởi lẽ đại
đa số các doanh nghiệp họ vẫn chưa hề nhận thức và hiểu được tầm quan trọng của
VHDN, cũng như không hề coi VHDN như là một lợi thế về sức mạnh cạnh tranh lâu
dài và bền vững cho doanh nghiệp. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn bức phá
đi lên trong thời kì hội nhập thì VHDN và ảnh hưởng của nó trong sự phát triển là vô
cùng quan trọng. Việt Nam ngày nay cũng có những thương hiệu gắn liền với
văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những cam kết về giá trị và các
nguyên tắc phát triển bền vững như FPT, TH Truemilk, Vinamilk, Viettel,
VNPT, Công ty ô tô Trường Hải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Hãng
hàng không Vietjet v.v… Tại các doanh nghiệp này, nền tảng văn hoá mạnh

có tầm nhìn dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hoà, cân
bằng các lợi ích giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, giữa lợinhuận có được
với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn với các phương châm
phát triển bền vững. Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp chính là xây dựng
lợi thế cạnh tranh, lợi thế thương mại và bản sắc Việt Nam trên sân chơi của
nền kinh tế toàn cầu hoá.
Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng là đơn vị tiên phong trong việc sản xuất
các thiết bị điện gia dụng thông minh. Trực tiếp nghiên cứu và áp dụng công nghệ
Smarthome để hình thành nên các ngôi nhà thông minh, cung cấp các sản phẩm điện
gia dụng phục vụ trực tiếp cho nhà ở, chung cư, các công trình xây dựng…công ty
thành lập từ năm 2009, trải qua hơn 10 năm hoạt động, xây dựng và trưởng thành với
tâm huyết của nhiều thế hệ lãnh đạo và người lao dộng, công ty đã không ngừng khắc
phục khó khăn xây dựng một thương hiệu mạnh trong ngành điện gia dụng thông
minh. Một trong những điểm nhấn của công ty là VHDN đã dần được hình thành và
tạo ra một nét văn hóa đặc trưng trong sản xuất – kinh doanh tại đơn vị. Tuy nhiên,
VHDN của công ty công nghệ Nam Đăng còn nhiều hạn chế như chưa có một quy
trình xây dựng cụ thể, các hoạt động xây dựng VHDN chưa thống nhất, chưa hệ
thống.
Luận văn nhằm phân tích thực trạng xây dựng VHDN tại công ty TNHH công
nghệ Nam Đăng, làm rõ những thành tựu và hạn chế trong nền văn hóa của công ty.
Trên cơ sở đó để đưa ra một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác xây
dựng văn hóa doanh nghiệp cho công ty TNHH công nghệ Nam Đăng trong thời gian
tới.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
VHDN có vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một
nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, định hướng các
hoạt động, tạo ra sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động, kết nối từng thành

nghiệp. VHDN chính là bản sắc, là đặc điểm để phân biệt giữa
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, mang tính di truyền qua nhiều thế hệ
thành viên. Phát triển VHDN cũng chính là sự xây dựng một bệ phóng cho doanh
nghiệp phát triển; khuyến khích sáng tạo những cái mới, cái tiến bộ, bởi xét cho
cùng, bản chất văn hóa cũng là sự sáng tạo.
Nghiên cứu VHDN, trên thế giới đã có rất nhiều công trình, nhiều nhà
nghiên cứu, nhà khoa học tiếp cận, vì đối với các nước phát triển, VHDN chính là
thương hiệu của doanh nghiệp. Ở Việt Nam, khái niệm VHDN xuất hiện muộn,
nhưng cũng đã được nhiều nhà khoa học, nhà nghiên cứu quan tâm, đầu tư nghiên
cứu. Rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học về VHDN ra đời, kết hợp được cả lý
luận, thực tiễn, cả thực trạng và giải pháp, được đưa vào nghiên cứu giảng dạy cũng
như làm cẩm nang trong nhiệm vụ xây dựng và phát triển VHDN ở nước ta.
2.1. Những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trong nước
Tác giả Đỗ Minh Cương (2011) với công trình “Nhân cách doanh nhân và văn
hóa kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2010”; “Đổi mới văn
hóa lãnh đạo, quản lý: lý luận và thực tiễn, NXB Lao động, Hà Nội”. Đây là những
công trình trình bày có hệ thống trên cả lý luận và thực tiễn về các vấn đề văn hóa
kinh doanh, văn hoá doanh nhân, VHDN của thế giới và Việt Nam
PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân (2012) – Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và Văn
hóa Công ty (Tái bản lần thứ nhất, có sửa đổi bổ sung) NXB Đại học Kinh tế Quốc
dân. Giáo trình cung cấp những vấn đề về đạo đức kinh doanh, các triết lý đạo đức
trong kinh doanh và các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của công ty; Vận dụng
trong quản lý – tạo lập bản sắc văn hóa công ty.
PGS.TS Dương Thị Liễu (chủ biên 2012) – Giáo trình Văn hoá kinh doanh –
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình xây dựng trên cơ sở các giáo trình
về đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của nhóm tác giả
có uy tín…trong và ngoài nước. Thông qua lý luận và khảo sát, tổng kết thành công
cũng như thất bại của các doanh nghiệp nổi tiếng trong và ngoài nước, giáo trình trang
bị cho người học những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng

tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa kinh doanh trong
hoạt động kinh tế, kinh doanh…
GS.TS Bùi Xuân Phong (2006): “Đạo đức kinh doanh và VHDN” – NXB.
Thông tin và truyền thông. Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện
của VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng VHDN..
Ngoài ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh doanh như hoạt
động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và thương lượng….Ngoài ra,
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, GS.TS Bùi Xuân Phong có công bố một số tác
phẩm như: “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc
tế VNPT” (3/2010); “Bàn về quy trình xây dựng VHDN”. (4/2010); “Duy trì và phát
triển VHDN nhằm phát triển VNPT bền vững và hội nhập quốc tế” (6/2010).Trên
góc độ của một nhà nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận và thực tiễn
trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát
triển bền vững của tổ chức, cụ thể là VNPT. Tác giả tập trung đánh giá công tác xây
dựng VHDN tại VNPT, những giải pháp trước mắt và lâu dài để phát triển văn hoá
VNPT trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.
Tác giả Phùng Xuân Nhạ (2010), có công trình“Nhân cách doanh nhân và văn
hóa kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”, là đề tài
cấp nhà nước, Mã số: KX.03.06/06-10, 2007-2010. Trên cơ sở kế thừa những quan
điểm lý luận của các công trình nghiên cứu đã có, tác giả đã xây dựng các mô hình
cấu trúc nhân cách doanh nhân (NCDN) và VHKD Việt Nam trong thời kỳ đổi mới
và hội nhập quốc tế dưới hình thức mô hình cấu trúc phân tầng với bảng thang các
giá trị chi tiết NCDN Việt Nam và VHKD. Đề tài cũng tập trung tìm hiểu nhân cách
doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở một số nước trên thế giới để tìm ra những điểm
tương đồng và khác biệt trong NCDN và VHKD giữ Việt Nam với các nước đặc biệt
ở hai “khu vực văn hóa” – phương Đông (Nhật Bản, Trung Quốc) và phương Tây
(Mỹ, Do Thái) để rút một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Tác giả đã tiến hành
phân tích kết quả khảo sát là cơ sở để khẳng định tính hợp lý của các mô hình cấu
trúc NCDN và VHKD, đồng thời là căn cứ thực tiễn quan trọng để đề xuất các quan
điểm, giải pháp cho phát triển NCDN và VHKD Việt Nam trong tiến trình đổi mới

quốc tế. Từng quan điểm, giải pháp được phân tích với các luận cứ cụ
thể. Cũng thông qua đề tài tác giả đã dự báo xu hướng biển đổi của NCDN và VHKD
trong thời gian tới.
Tác giả Đỗ Thị Phi Hoài, (2009)– “Văn hóa doanh nghiệp” – NXB Tài chính.
Công trình này có đề cập đến khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, bao gồm khái niệm,
các cấp độ văn hóa doanh nghiệp, tác động của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động
kinh doanh; các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn hình thành
và cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp; các dạng văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Những nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của nước ngoài
Greert Hofstede- Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010), Culture and
Organizations, NXB Mc Graw: Đây là cuốn sách nghiên cứu toàn diện văn hóa của
70 quốc gia trên thế giới và trong vòng 40 năm viết về những đặc điểm văn hóa,
những mặt tích cực và tiêu cực của văn hóa, sự hình thành văn hóa và những ảnh
hưởng của nó tới văn hóa tổ chức.
Edgar H. Schein (2012), Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, NXB Thời
đại:Cuốn sách là bao gồm những nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Những đặc điểm,
loại hình văn hóa tổ chức. Vai trò của người lãnh đạo trong việc sáng tạo và thiết kế
văn hóa trong tổ chức. Những cách thức quản lý của lãnh đạo khi có sự thay đổi về
văn hóa tổ chức.
Ở diễn đàn văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN (2010) do Vụ văn
hóa doanh nghiệp, Cục liên lạc văn hóa đối ngoại thuộc Bộ văn hóa Trung Quốc và
Sở văn hóa khu tự trị dân tộc Choang Quảng Tây cùng đứng ra tổ chức sẽ diễn ra từ
ngày 28-31/10/2010 tại thành phố Nam Ninh. Diễn đàn lần này có chủ đề là “Học hỏi
lẫn nhau và hợp tác cùng có lợi”. Để hiểu sâu hơn về chủ đề, diễn đàn còn tổ chức 4
cuôc hội thảo với các chủ đề “Hợp tác và học hỏi lẫn nhau trong phát triển văn hóa
doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN”, “Xây dựng và thúc đẩy môi trường giao lưu
hợp tác mới về văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc – ASEAN”, “Tác dụng của văn
hóa doanh nghiệp trong việc thiết lập và xây dựng khu vực mậu dịch tự do Trung
Quốc – ASEAN” và “ Vai trò của việc hợp tác, giao lưu trong diễn đàn văn hóa doanh

– ASEAN” càng làm cho chủ đề của diễn đàn có thêm tính sâu
rộng.
Như vậy, cho đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều công trình nghiên cứu kể
cả trong nước cũng như nước ngoài về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng thì vấn đề này vẫn chưa được nghiên cứu một cách
tổng thể, vì vậy đây là đề tài không bị trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã có.
Trên cơ sở tham khảo, kế thừa những kết quả của các tác giả đã nghiên cứu trước đó,
kết hợp những kết quả nghiên cứu, những quan điểm cá nhân thông qua các hoạt động
thực tiễn, tác giả đã chọn chủ đề: ” Phân tích văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH
công nghệ Nam Đăng và các đề xuất để xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp ”
làm luận văn tốt nghiệp của mình.
3. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Đề tài dự kiến trả lời các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Văn hóa doanh nghiệp là gì? Các yếu tố nào cấu thành văn hóa
doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Tình hình phát triển VHDN của công ty TNHH công nghệ Nam đăng
đang như thế nào? Những ưu điểm và khuyết điểm trong việc phát triển VHDN tại
công ty là gì?
Câu hỏi 3: Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng cần những giải pháp như thế
nào để có thể phát triển VHDN của chính công ty?
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
4.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đưa ra các giải pháp và đề xuất nhằm
xây dựng và hoàn thiện VHDN bền vững cho công ty TNHH công nghệ Nam Đăng.
4.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về VHDN của công ty TNHH công
nghệ Nam Đăng, làm rõ các yếu tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến VHDN. Phân

thực trạng VHDN tại TNHH công nghệ Nam Đăng và từ đó đưa ra các
đề xuất, giải pháp để xây dựng và hoàn thiện hơn nền VHDN cho công ty.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại công ty TNHH công nghệ Nam
Đăng.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Công ty TNHH công nghệ Nam Đăng đã xây dựng được VHDN
cơ bản, tuy nhiên vẫn còn rời rạc và thiếu tính hệ thống. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện và
phát triển văn hóa doanh nghiệp của công ty và nội dung chủ yếu mà luận văn muốn
đề cập.
Về không gian: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH công nghệ Nam Đăng
trong thời gian tác giả công tác và làm việc.
Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 01/2021 đến tháng 2/2022.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết
cấu bốn chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp công ty TNHH
công nghệ Nam Đăng
Chương 4: Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp cho công ty
TNHH công nghệ Nam Đăng

SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
1.1.1. Khái quát chung về văn hóa
1.1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Sự ra đời của nhân loại gắn liền với văn hóa. Về đối tượng tính chất và hình
thức biểu hiện thì văn hóa là một khái niệm có rất nhiều tầng nghĩa được dùng với
các nội hàm khác nhau.
Nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) đã định nghĩa
“Văn hóa hay văn minh theo nghĩa rộng hơn trong dân tộc học là một tổng thể phức
hợp gồm nhiều kiến trúc, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, và bất
cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhân được” (Edward Burnett
Tylor, 2016, Primitive Culture : Researches Into the Development of Mythology,
Philosophy, Religion, Language, Art, and Custom). Định nghĩa này ít có sự quan tâm
đến văn hóa vật chất nhưng đã nêu lên được gần như đầy đủ các khía cạnh của văn
hóa tinh thần.
Trong từ điển Tiếng Việt (2014) định nghĩa: “Văn hóa là tổng thể nói chung
những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch
sử”(Từ điển Tiếng Việt, 2014, trang 185). Trần Ngọc Thêm (2001) đã nêu ra rằng:
“Văn hóa là một hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và
tích lũy qua quá trình hoạt động thựctiễn, trong sự tương tácvới môi trường tự nhiên
và môi trường xã hội của mình” (Trần Ngọc Thêm, 2001, trang 8)
Dựa trên các quan điểm về văn hóa khác nhau kể trên, tác giả đề xuất khái niệm
về văn hóa: Hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được con người hình thành,
sáng tạo và tích lũy trong các hoạt động thực tiễn hay trong sự tương tác với môi
trường trường ngoài tự nhiên và xã hội được gọi là Văn hóa

đặc trưng của văn hóa
Kể đến đầu tiên là văn hóa phải có tính hệ thống. Cần phải phân rõ sự khác biệt
giữa một tập hợp với một hệ thống, một nền văn hóa luôn bao gồm những mối liên
hệ mật thiết giữa các hiện tượng và sự kiện bên trong nó.Với tính hệ thống, văn hóa
có thể cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ưng phó vơi môi trường tự
nhiên và xã hội của mình. Điều này tạo thành nền tảng của xã hội.
Tính giá trị là đặc trưng thứ hai của văn hóa. Văn hóa được hiểu theo nghĩa đen
tức “trở nên đẹp, trở nên có giá trị”, đặc trưng giá trị cần để phân biệt giá trị với phi
giá trị. Văn hóa thực hiện được chức năng quan trọng thứ hai là chức năng điều chỉnh
xã hội thông qua thước đo này đồng thời tạo sự cân bằng động trong việc duy trì xã
hội. Việc định hướng các chuẩn mực cũng như động lực cho sự phát triển chung chính
là bởi văn hóa không ngừng tự hoàn thiện và thích ứng với các giá trị của xã hội.
Đặc trưng thứ ba là tính nhân sinh. Tính nhân sinh giúp phân biệt văn hóa là thứ
do con người tạo ra chứ không phải do tự nhiên hình thành. Điều này khiến văn hóa
trở thành sợi dây liên kết con người lại với nhau đồng thời thực hiện chức năng giao
tiếp giữa con người. Nếu ngôn ngữ là hình thức bên ngoài của giao tiếp thì văn hóa
là nội dung bên trong của nó.
Tính lịch sử là đặc trưng cuối cùng của văn hóa. Nó cho phép chúng ta phân
biệt văn hóa như sản phẩm của một quá trình và được tích lũy qua nhiều thế hệ và
sản phẩm cuối cùng của một giai đoạn sẽ chỉ ra trình độ phát triển của giai đoạn đó.
Tính lịch sử được duy trì bằng truyền thống văn hóa. Việc các giá trị được tích lũy và
tái tạo qua cả thời gian và không gian sẽ tạo nên truyền thống văn hóa, đó là các
khuôn mẫu xã hội cố định dưới dạng ngôn ngữ, phong tục, tập quán, nghi lễ, luật
pháp, dư luận…
1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay có rất nhiều các quan điểm khác nhau về VHDN và tùy theo góc nhìn
của mỗi tác giả, mỗi tổ chức để đúc kết ra những khái niệm riêng biệt. Tất cả những
khái niệm đó sẽ giúp chúng ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ nhất.

Dương Thị Liễu (2008): “VHDN là toàn bộ các giá trị tinh thần
mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành
vi của tất cả thành viên doanh nghiệp” (Dương Thị Liễu, 2008, trang 234).
Theo tác giả Đỗ Minh Cương (2001): “VHDN (Văn hóa công ty) là một dạng
của văn hóa tổ chứcbao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp
tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp
và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả cácthành viên của nó” (Đỗ Minh
Cương, 2001, trang 15).
Theo chuyên gia người Mỹ Edgar H. Schein (2016): “Văn hóa doanh nghiệp là
tổng thể những thủ pháp và quy tắc mà các thành viên của doanh nghiệp thu nhận
được trong quá trình giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong
doanh nghiệp” (Edgar H. Schein, 2016, Organizational Culture and Leadership).
Chúng ta có thể coi văn hóa doanh nghiệp như một nguồn vốn phát triển của
doanh nghiệp và nó đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả cao trong
hoạt động kinh doanh, sản xuất. So với các nguồn vốn khác như nhân lực, tài chính,
tài sản… thì VHDN cũng không hề kém cạnh và đồng thời là một yếu tố quan trọng
trong quá trình phát triển bền vững của mỗi công ty.
Từ những phân tích trên có thể hiểu:“Bất kì những biểu trưng trực quan hay phi
trực quan nào tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp chọn lọc
và sử dụng trong và ngoài hoạt động kinh doanh đều được coi là văn hóa doanh
nghiệp”.
Được hình thành thì các yếu tố chỉ có riêng của mỗi doanh nghiệp, VHDN sẽ
mang các tính chất như: Tính thực chứng; tính tập thể; tính độc đáo; tính thực tiễn và
tính quy phạm.
1.1.2.2. Khái niệm về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Phát triển hiểu đơn giản là một sự vật, sự việc vận động liên tục theo xu hướng
đi lên từ cái thấp đến cái cao hơn, từ cái kém hoàn thiện đến cái hoàn thiện. Một món
đồ mới ra mắt để thay thế phiên bản cũ trước đó hay sự thay đổi của con người từ lạc
hậu cho tới văn minh hơn đều được coi là phát triển.

sự phát triển vào văn hóa, ta có thể nhận thấy được nó không phải
là sự phát triển đơn lẻ từ vật này đến vật khác, sự việc ngày đến sự việc khác như đã
nêu ở trên. Các hoạt động văn hóa xuất hiện ở đa lĩnh vực, có thể kể đến các lĩnh vực
cơ bản như: giáo dục, kỹ thuật, khoa học, nghệ thuật, công nghệ… Việc phát triển văn
hóa ngoài sự phát triển trong các lĩnh vực này còn có sự phát triển ở cả con người,
môi trường sống, đời sống văn hóa của các dân tộc… Những điều này phải đi cùng
nhau theo xu hướng tiến bộ và phát triển đồng thời cả chiều rộng và chiều sâu. Chính
vì vậy phát triển VHDN cũng không hề đơn giản, phải dựa trên các giá trị chuẩn mực
để có thể cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, từ đó làm cho chúng có tính hệ thống
hơn, thăng hoa hơn để VHDN trở thành một “yếu tố cốt lõi” giúp thể hiện được toàn
bộ uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt khách hàng, từ đó nâng cao được
năng lực kinh doanh của chính mình.
Có thể hiểu đơn giản: Việc một doanh nghiệp duy trì và bảo tồn những nét văn
hóa truyền thống tốt đẹp và càng ngày càng tiếp tục học hỏi, tiếu thu và hoàn thiện
những giá trị văn hóa mới được coi là phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.1.3 Cấu trúc và các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.1 Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Cấp độ văn hóa được dùng để chỉ mức độ cảm nhận của các giá trị văn hoá trong
doanh nghiệp, các cấp độ này có thể hữu hình hoặc không hữu hình và có rất nhiều
cách tiếp cận để đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chủ
doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành chính yếu
trong văn hóa doanh nghiệp của mình. Từ xưa đến nay các nhà nghiên cứu đã phân
tích, nghiên cứu và tìm ra rất nhiều phương thức để tiếp cận và biểu diễn ra các cấp
độ văn hóa doanh nghiệp. Tiêu biểu nhất là Edgar H. Schein đã có một cách tiếp cận
độc đáo là đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, từ những cái mà mắt
thường có thể nhìn đến những cái không thể nhìn thấy được mà chỉ có thể cảm nhận
được qua sự quan sát bằng giác quan. Schein đã chia văn hóa doanh nghiệp thành 2
cấp độ là tính hữu hình và vô hình hoặc tính trực quan và phi trực quan được minh
họa như sau:

văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein 2016)
Hình 1.1. Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp
1.1.3.2 Các cấp độ hữu trình của văn hóa doanh nghiệp theo Edgar H.Schein
Về kiến trúc: Thiết kế bên trong và bên ngoài của một công ty được sử dụng
như một dạng biểu tượng về hình ảnh, tạo sự thân thuộc và ấn tượng cho khách hàng
được gọi chung là kiến trúc. Có thể phân chia kiến trúc làm hai dạng đó là kiến trúc
nội thất và kiến trúc ngoại thất. Mặt tiền toàn nhà, thiết kế trụ sở, hình dạng cổng,
bảng hiệu… được coi là kiến trúc ngoại thất. Hầu hết các doanh nghiệp đã phát triển
mạnh trên thị trường đều đầu tư khá nhiều vào kiến trúc ngoại thất, họ muốn khách
hàng thấy được sự khác biệt, sự thành công hay sức mạnh của bản thân doanh nghiệp.
Bản thân chúng ta có thể nhận thấy các công trình to lớn của công ty, nhà thờ, trường
học…ở các quốc gia lớn trên thế giới như Mỹ, Nga, Trung Quốc… hay các nước ở
Châu Âu. Các công trình này đều chú trọng đến từng chi tiết bên ngoài và thể hiện
nét đặc trưng rất riêng. Còn về kiến trúc nội thất thì chúng ta có thể kể đến như màu
sắc đồng phục, kiểu dáng của bao bì, thiết kế của sảnh hay lối đi…đến những điều

như bố cục bàn ghế, vị trí các sản phẩm được bày bán…. Tất cả chúng
dùng để tạo sự thân thuộc, khiến khách hàng dễ nhớ đến công ty cũng như là kích
thích sự quan tâm của họ.
Hầu hết các tổ chức hiện nay đều rất quan tâm đến kiến trúc bởi vì:
Nói đến kiến trúc ngoại thất ta có thể nghĩ ngay đến các địa điểm nơi mà bản
thân ngoại nhất của công trình có thể tác động tới hành vì cũng như cảm nhận của
mỗi người trong khi thực hiện công việc tại nơi đó. Ví dụ kiến trúc của một thư viện
tạo cảm giác yên tĩnh, tập trung và thông thái, kiến trúc của một nhà thờ tạo nên sự
trang nghiêm, quyền lực…
Thậm chí một vài công trình kiến trúc đã trở thành một biểu tượng, một hình
ảnh tượng trưng cho cả một địa phương hay quốc gia như: Vạn Lý Trường Thành,
Văn miếu Quốc tử giám, Chùa Một Cột… Chứng to kiến trúc biểu thị được rất nhiều
ý nghĩa và giá trị của một tổ chức.
Kiểu dáng kết cấu của kiến trúc có thể được coi là biểu tượng cho phương châm
chiến lược của tổ chức. Công trình kiến trúc thể hiện một bộ phận hữu cơ trong các
sản phẩm của công ty và bên trong đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với
sự ra đời và trưởng thành của tổ chức.
Kiến trúc nội thất khi được thể hiện trên bao bì của các sản phẩm của một công
ty có thể thể hiện ra cho khách hàng thấy được sự ra đời, trưởng thành, và phát triển
của công ty đó, tạo niềm tin và uy tín hơn nhiều hơn trong mắt khách hàng. Một số
dạng thiết kế nội thất còn thể hiện được phương châm, chiến lược và chứa đựng những
giá trị lịch sửa của công ty như: Khu vực truyền thống, trưng bày các danh hiệu đạt
được….
Nghi lễ, nghi thức: Khi nhắc tới một trong những biểu trưng của VHDN thì
không thể nhắc tới nghi thức hay nghi lễ. Nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa các cá
nhân bên trong hay giữa một tổ chức với xã hội, chúng ta sẽ tổ chức các hoạt động
hoặc sự kiện văn hóa được lên kế hoạch từ trước và chuẩn bị bài bản. Ví dụ như một
cuộc họp nội bộ để nêu gương và khen tặng các cá nhân có hoạt động kinh doanh
xuất sắc trong năm của doanh nghiệp. Điều này không thể thiếu trong mỗi tổ chức vì

để khẳng định và nhấn mạnh các giá trị riêng của tổ chức, đồng thời tạo cơ
hội cho các thành viên bên trong có thêm niềm tin và sự tôn trọng vào tổ chức.
Các tổ chức thường sẽ thiết kế nghi lễ một cách cẩn trọng, bài bản và đầy đủ để
về sau được áp dụng và tiến hành nhanh chóng. Khi một người quản lý muốn thể hiện
và nhấn mạnh các triết lý, giá trị văn hóa của công ty thì họ sẽ thể hiện vào bên trong
đặc điểm và hình thức của một nghi lễ.
Bảng 1.1. Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng
LOẠI
HÌNH
MINH HỌA TÁC ĐỘNG TIỀM NĂNG
Chuyển
giao
Lễ ra mắt nhân viên
mới, lễ đề thăng chức
vụ
Tạo sự thuận lợi cho các nhân viên mới hay
cương vị mới của nhân viên cũ trong hoạt
động của công ty
Củng cố Lễ khen tặng, khen
thưởng
Tôn vinh sự đóng góp của các thành viên
trong tổ chức, hình thành nên bản sắc của
doanh nghiệp khiến thành viên có động lực
làm việc
Nhắc
nhở
Đào tạo nội bộ, tập
huấn chuyên môn, giao
lưu văn nghệ
Phát triển và gia tăng năng lực làm việc của
các thành viên trong tổ chức
Liên kết Liên hoan hằng tháng,
liên hoan hằng quý, tất
niên cuối năm, Tết
Hoạt động thường niên nhằm khích lệ tinh
thần làm việc, tăng sự gắn bó chặt chẽ giữa
các thành viên với nhau và với tổ chức
Nguồn: Chuyên đề VHDN, 2012, PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân.
Thương hiệu, logo: Đây là một công cụ biểu thị đặc trưng cho văn hoá công ty.
Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu… đều có sự xuất hiện đặc trưng
của thương hiệu hay logo, điều này giúp truyền đạt các giá trị tiềm ẩn bên trong của
tổ chức đến với khách hàng và tạo nên sự ghi nhớ. Mỗi doanh nghiệp đều có một
thương hiệu cho riêng mình, ở đây có thể là tên gọi, biểu tượng, hình vẽ hoặc tất cả

mặt hình ảnh nhằm để xác định được sản phẩm và dịch vụ của công ty
mình trên thị trường, giúp khách hàng phân biệt được doanh nghiệp với các đối thủ
khác trên thị trường. Thuật ngữ thương hiệu không chỉ dừng lại ở việc phân biệt một
sản phẩm mà nó còn mang theo cả hình ảnh hay hình tượng của một doanh nghiệp
trong suy nghĩ của mọi khách hàng khi nhìn thấy, và nhiều hơn thế nữa là phong cách
phục vụ, danh tiếng hay là uy tín của doanh nghiệp đấy. Chung quy lại, thương hiệu
là thứ mà mọi doanh nghiệp muốn khách hàng nhận biết, nhớ đến và cực kì quan
trọng trên thị trường cạnh tranh.
Logo là một dạng hình ảnh thể hiện hình tượng của một tổ chức, được thiết kế
dưới dạng một tác phẩm nghệ thuật sáng tạo. Logo chứa đựng bên trong nó các chi
tiết và điểm nhất mạnh để khiến khách hàng có thể dễ dàng ghi nhớ và nhận ra được
giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải và tạo ấn tượng. Tuy chỉ là một dạng biểu
trưng đơn giản, dễ làm nhưng logo lại thể hiện được rất nhiều về doanh nghiệp nên
ngày nay rất được đầu tư và chú trọng. Có thể nhắc tới logo một số thương hiệu nổi
tiếng có tầm ảnh hưởng trên toàn cầu và khiến rất nhiều khách hàng ghi nhớ như:
Google, Amazon, Nike, Chanel, Honda, Apple… Trong việc xây dựng logo cho
thương hiệu của doanh nghiệp còn phải kể đến tính văn hóa đặc thù, logo phải có khả
năng thích nghi trong nhiều nền văn hóa và ngôn ngữ khác nhau mới giúp cho doanh
nghiệp trên thị trường quốc tế nhận được sự quan tâm và có tầm ảnh hưởng.
Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Khi nhắc tới một doanh nghiệp thì chúng ta hay nhớ tới
một câu nói luôn xuất hiện khi xem quảng cáo của doanh nghiệp đó, nó chính là khẩu
hiệu. Đây là một dạng biểu trưng rất quan trọng để tạo nên văn hóa công ty. Để truyền
tải một hay nhiều nội dung đến với khách hàng thì các tổ chức, doanh nghiệp thường
sử dụng một câu chữ riêng biệt, có thể là một câu nói ngắn gọn, theo vần, ẩn dụ, ví
von…hay bất kì một sắc thái ngôn từ nào khác, liên tục xuất hiện trên bảng hiệu,
quảng cáo, bao bì… để gây ấn tượng mà khiến khách hàng nhớ đến doanh nghiệp
Khẩu hiệu (slogan) có thể hiểu đơn giản là một câu nói ngắn gọn, dễ ghi nhớ,
thoạt hình có thể sáo rỗng về hình thức. Nhưng chính nhờ việc sử dụng các ngôn từ
đơn giản để diễn đạt một cách ngắn gọn và cô đọng nhất văn hóa và triết lý kinh
doanh của công ty khiến cho khẩu hiệu có thể ăn sâu vào tiềm thức không chỉ của

cả bản thân của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Có thể kể đến một
vài slogan để đời của các doanh nghiệp lớn trên thị trường quốc tế hiện nay như:
Apple: “Think Different (Hãy suy nghĩ khác biệt)”; Nike: “Just do it (Cứ làm đi)”,
Café Trung Nguyên: “Khơi nguồn sáng tạo”.
Ấn phẩm điển hình: Ấn phẩm có đa dạng hình thức khác nhau như: quảng cáo,
tạp chí, bài báo, tài liệu giới thiệu công ty, hướng dẫn sử dụng… Những dạng tài liệu
này không chỉ giúp khách hàng hay những người quan tâm thấy rõ về mục tiêu của
doanh nghiệp mà còn thấy được cả giá trị chủ đạo, thái độ làm việc, tiêu chí quản
lý… của bản thân doanh nghiệp đối với nhân viên, khách hàng và xã hội. Đây là một
tư liệu chính thống được xuất bản bởi chính doanh nghiệp, thể hiện một phần văn hóa
mà doanh nghiệp đang áp dụng.
Chung quy lại, các giá trị bên trong của doanh nghiệp mà bản thân người quản
lý, cấp lãnh đạo muốn truyền đạt cho cả nhân viên bên trong và khách hàng bên ngoài
đều được coi là những biểu trưng trực quan của VHDN. Những biểu trưng này giúp
cho người lãnh đạo tạo được sự đồng thuận, thống nhất giữa các thành viên trong
doanh nghiệp, tạo nên sự gắn kết giữa họ từ đó nâng cao khả năng lao động và làm
việc, tạo nên một tập thể có văn hóa vững mạnh. Đồng thời còn tạo nên sự tin tưởng,
uy tín của doanh nghiệp với khách hàng bên ngoài, giúp doanh nghiệp được phân biệt
và nổi bật trên thị trường hội nhập quốc tế. Tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài
sẽ góp phần vào việc phát triển và thực hiện các chiến lược chung của doanh nghiệp.
1.1.3.3 Các cấp độ vô hình của văn hoá doanh nghiệp theo Edgar H.Schein
Lịch sử phát triển và truyền thống doanh nghiệp: Trong giá trình hình thành và
hoạt động của mỗi doanh nghiệp đã xây dựng nên các triết lý và giá trị cố định từ thế
hệ lãnh đạo đầu tiên, các thế hệ sau đó tiếp tục duy trì, chắt lọc và phát triển. Đây là
một biểu trưng quan trọng, nhân tố chính cấu thành nên VHDN. Bởi lẽ khi xem lại
lịch sử phát triển và truyền thống của doanh nghiệp, chúng ta đều sẽ thấy được các
giá trị cốt lõi, các cá nhân xuất sắc…tạo nên một sự tự hào và động lực to lớn để tiếp
tục duy trì và phát triển nó. Chúng thật sự có tính giáo dục rất cao và tạo ra sự tiếp
nối giữa các thế hệ trước và sau trong doanh nghiệp.

trả lời các câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp
sẽ phục vụ những ai? Kim chỉ nam trong các hoạt động của doanh nghiệp dựa trên
nguyên tắc nào? Thì mỗi doanh nghiệp sẽ có cho mình một tuyên bố sứ mệnh để dựa
vào đó giải thích được lý do mà doanh nghiệp được tạo ra nên làm gì để tồn tại trên
thị trường.
Doanh nghiệp cần phải thực hiện đúng các mục tiêu và nhiệm vụ theo đúng
hướng đã đề ra trong tuyên bố sứ mệnh, làm cho những người hữu quan phải hiểu và
ủng hộ. Đồng thời sứ mệnh cần phải được truyền đạt được phương hướng hoạt động
của mỗi doanh nghiệp với từng cá nhân bên trong.
Tầm nhìn: thường thì mỗi một người lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ tự đặt ra
những câu hỏi như mục tiêu của doanh nghiệp trong vòng 5 năm hay 10 năm tới nữa
là gì? Từ đó quyết định sẽ dẫn dắt doanh nghiệp mình đi tới đâu, phát triển như thế
nào. Việc quyết định một việc cụ thể trong tương lai như vậy gọi là tầm hình.
Giá trị cốt lõi: trong quá trình hoạt động và phát triển của mỗi doanh nghiệp,
việc xác định ra các nguyên tắc bất di bất dịch, không bị thay đổi theo thời gian và
không gian và tự thân các nguyên tắc đó không cần phải chứng minh về mặt đúng
đắn. Các nguyên tắc đó tạo nên giá trị cốt lõi cho một doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi
phải đánh đúng vào trọng tâm trong việc hoạt động và phát triển, luôn phải bền vững
theo thời gian và được xác định từ sớm tách biệt với các đối thủ để khẳng định bản
thân doanh nghiệp trên các thị trường cạnh tranh.
Giá trị, niềm tin và thái độ: với bản thân mỗi con người, họ luôn theo đuổi các
chuẩn mực đạo đức mà họ thấy là đúng và cần phải thực hiện. Các chuẩn mực đó phù
hợp với bản thân họ và xã hội môi trường xung quanh, đó gọi là các giá trị cố định.
Khi mà mọi người trong xã hội cho rằng một việc đó là đúng hoặc sai thì đó là họ
đang có niềm tin về việc đó, mà niềm tin cũng được coi là một động lực về tinh thần
cho mỗi con người.. Chất xúc tác để gắn kết các giá trị và niềm tin của mỗi con người
gọi là thái độ. Trong quá trình theo đuổi giá trị cốt lõi và có một niềm tin mạnh mẽ
thì bản thân họ cần có một thái độ chuẩn mực, đúng đắn để có thể phản ứng một cách
nhất quán với một sự vật, sự việc.

doanh: quan điểm riêng của bản thân mỗi doanh nghiệp được xây
dựng bởi các nhà lãnh đạo được coi là triết lý kinh doanh. Nó được xây dựng, duy trì
và tiếp tục phát triển hơn khi doanh nghiệp hình thành và phát triển trong tương lại.
Triết lí kinh doanh thường bao gồm các nội dung về sứ mệnh, phương châm hoạt
động, cách giao tiếp của công ty trong nội bộ hay với bên ngoài.
Động lực cá nhân và tổ chức: các hành động và hành vi hằng ngày của mỗi cá
nhân trong doanh nghiệp đều dựa trên động lực, có động lực thì mới thúc đẩy họ làm
việc. Từ động lực của một người, tới nhiều người, dần dần sẽ tạo ra một “động lực
chung” cho cả tổ chức. Một doanh nghiệp có động lực chung trong toàn bộ tổ chức
sẽ phát triển rất nhanh và bền vững.
1.2. Các mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein
“Sử dụng phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp với ba tiêu chí là: cấu
trúc hữu hình, giá trị tuyên bố và các quan niệm chung, các ngầm định. Phương thức
đánh giá văn hóa doanh nghiệp được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với
tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mô hình ba lớp
văn hóa doanh nghiệp” (Schien, 1999). Mô hình này tập trung vào 3 cấp độ chính:
Cấp độ một – Thực tiễn (Artifacts): các chuyện kể dân gian, lễ nghi, biểu tượng,
chuyện truyền miệng.. là các dẫn chứng cụ thể trong cấp độ một.
Cấp độ hai – Giá trị chuẩn mực (Espoused Values): để dẫn dắt cho các cá nhân
trong doanh nghiệp và định hình suy nghĩ của họ thì cần phải giải thích về các giá trị
chuẩn mực như chiến lược, mục tiêu….
Cấp độ ba – Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions) bao gồm
các giá trị và niềm tin từ người lãnh đạo hoặc người sáng lập doanh nghiệp sẽ giúp
các cá nhân bên trong ngầm hiểu được từ đó tạo động lực làm việc cho họ.
Có thể nhận thấy một số ưu điểm của mô hình này đó là nó khó đơn giản, việc
thực hiện cũng không hề khó khắn đối với các doanh nghiệp chưa có thời gian đầu tư
về VHDN của mình. Khi áp dụng mô hình này, các mối quan hệ giữa giá trị văn hóa

vô hình trong doanh nghiệp có thể dễ dàng phân tích và nhận diện được
bởi người lãnh đạo. Từ đó có thể tìm ra những yếu tố văn hóa điểm mạnh hay những
yếu tố nào còn yếu kém để khắc phục, vì mục đính chung là nâng cao năng lực và
hiệu quả làm việc của tập thể doanh nghiệp.
1.2.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede
“Có những quy tắc có thể áp dụng cho nơi này nhưng lại không đúng ở nơi khác,
vậy câu hỏi đặt ra là làm sao để hiểu được sự khác biệt về văn hóa đó? Chúng ta buộc
phải học hỏi từ sai lầm của chính mình hay có thể tham khảo từ những người đi
trước?”. (Geert Hofstede, 1970) Đây là câu hỏi mà ông đã tự đặt ra và giải đáp sau
hơn 10 năm tự nghiên cứu với hàng nghìn cuộc phỏng vấn. Từ đó xây dựng nên mô
hình tiêu chuẩn cho các chiều văn hóa khác nhau. Sau rất nhiều cuộc phỏng vấn với
các đối tượng cùng làm việc cho một tổ chức ở nhiều quốc gia trên thế giới, các dữ
liệu đã được Hofstede phân tích và đưa ra các thang tính điểm từ 0 đến 100 cho từng
quốc gia khác nhau với mỗi chiều văn hóa. Chiều văn hóa nào có điểm số cao thì nó
sẽ càng nổi bật và biểu hiện rõ ra trong tổ chức cũng như bên ngoài xã hội. Danh sách
năm chiều văn hóa đó bao gồm:
Khoảng cách quyền lực (PDI): Khoảng cách giữa những người không và có
quyền lực trong xã hội được đánh giá qua chiều này. Khi trong xã hội có sự đồng
thuận về việc chênh lệch và không công bằng giữa người với người thì chỉ số PDI sẽ
cao. Còn ngược lại là khi quyền lực của mỗi con người đều được phân bổ và đồng
đều ngang nhau, tất cả đều bình thẳng thì chỉ số PDI sẽ thấp.
Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Đây là một chỉ số cá nhân so sánh giữa một người
với những người khác trong một cộng đồng. Khi một cá nhân không có kết nối với
xã hội xung quanh hay kết nối rất lỏng lẻo, hời hợt thì chỉ số IDV sẽ cao. Tại các nơi
có chỉ số IDV cao thì con người với nhau ít có tính liên kết, ít khi chia sẻ trách nhiệm
cho nhau trừ khi cùng là người trong một gia đình. Tại các nơi có chỉ số IDV thấp thì
điều ngược lại sẽ xảy ra, sự liên kết giữa các cá nhân với nhau rất mạnh, có thể thể
hiện ở mức độ tôn trọng hay sự trung thành giành cho người cùng nhóm. Quy mô

nhóm hay tập thể ở các nơi có IDV thấp cũng sẽ nhiều và đa dạng hơn
các nơi có IDV cao.
Nam tính (MAS): Có thể hiểu đơn giản chiều này mô tả việc đề cao vai trò của
riêng nam hay nữ khác nhau như thế nào ở trong xã hội. Nơi có Mas cao thì người trụ
cột, quyết định mọi công việc trong gia đình sẽ là nam giới. Họ được giao nhiều trọng
trách quan trọng hơn phụ nữ. Còn chiều ngược lại, ở nơi MAS thấp thì không đồng
nghĩa với việc đề cao phụ nữ mà chỉ là làm mờ bớt đi sự quan trọng của nam giới.
Trong đó cả nam với và nữ giới đều bình đẳng và đều cùng có thể làm những công
việc giống nhau trên nhiều ngành nghề. Phụ nữ hoàn toàn có thể phát triển bản thân
và thăng tiến sự nghiệp như nam giới.
Chỉ số né tránh sự không chắc chắn (UAI): Khi nói về sự không chắc chắn thì
sẽ có 2 chiều hướng xảy ra khác nhau, một là cố gắng tránh xa hết sức có thể, hai là
hưởng ứng, ưa thích tìm tòi khám phá sự mới mẻ. Chiều này chính là đại diện cho 2
cách ứng xử đấy. Xã hội có UAI cao sẽ mang tính trật tư, quy tắc và mọi thứ đều quy
về một sự thống nhất chung. Còn ngược lại tại nơi có UAI thấp thì con người trong
xã hội đó sẽ có rất ít các quy tắc chung, họ luôn muốn được hưởng ứng các giá trị
khác biệt hay các sự kiện mới mẻ để có thể tự do khám phá.
Định hướng dài hạn (LTO): Có thể phân biệt theo các giá trị ngắn hạn và lâu
đời. Đây là chiều cuối cùng mà Hofstede tìm ra và thêm vào nghiên cứu của mình sau
khi phân tích được mối liên kết mạnh mẽ trong triết họ Nho giáo của các quốc gia
phương Đông. Nền văn hóa ở những nơi đó đặc biệt là các nước châu Á khác biệt
hoàn toàn với nền văn hóa phương Tây. Họ đề cao các giá trị lâu đời, truyền từ đời
này sang đời khác trong xã hội. Đây là các quốc gia có điểm LTO cao.
Sau khi nghiên cứu thì tác giả nhận thấy mô hình này dù được biết đến rộng rãi
nhưng tồn tại khá nhiều nhược điểm. Đầu tiên phải kể đến với lý thuyết từ những năm
thập niên 70 thì không còn phù hợp trong thời điểm bây giờ vì văn hóa luôn vận động,
phát triển và thay đổi. Thứ hai ở nghiên cứu của Hofstede cho răng mỗi quốc gia chỉ
có duy nhất một nền văn hóa, nhưng cái chúng ta đều nhận thấy được bây giờ mỗi
quốc gia khác nhau đều tồn tại rất đa dạng các nền văn hóa khác nhau. Cái cuối cùng

cứu và phỏng vấn chỉ diễn ra trong phạm vi của các công ty trong cùng
chung một ngành nghề. Tức là các ý kiến họ đưa ra chỉ phản ánh và đại diện đúng
cho một ngành duy nhất, nó không thể đại diện cho các tầng lớp khác trong xã hội
như lao động chân tay, dẫn đến là các nhận định vẫn chưa mang tính áp dụng trên
quy mô rộng hơn được.
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn
Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) cho rằng: “Phân loại doanh nghiệp
vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác
(Collaborate – clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), Văn
hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete –
Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh
của Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ
bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc văn hóa
doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp kháctuy nhiên có thể có những kiểu
văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một
kiểu văn hóa doanh nghiệp khác”. Có thể phân tích bốn tiêu chí đó để đưa ra cách
đánh giá văn hóa doanh nghiệp có mức độ tin cậy cao như sau:
Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Tập trung vào hai yếu tố là dài
hạn và ngắn hạn, văn hóa hợp tác là một phong cách cởi mở, tạo một môi trường làm
việc giữa các cá nhân một cách thân thiện, hòa đồng, đề cao tinh thần đồng đội.
Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Việc thúc đẩy khả năng sáng
tạo cho đội ngũ, dám chấp nhận đương đầu với thử thách và luôn có khao khát vươn
lên vị trí dẫn đầu là một tiêu chí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Điều này tạo
nên một môi trường mang tính năng động, sáng tạo và mỗi cá nhân đều có khả năng
chủ động làm việc và tập trung vào kết quả lâu dài.
Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Việc tạo ra một môi trường
làm việc có tính nguyên tắc cao, các cá nhân bên trong luôn phải tuân thủ các nguyên
tắc và làm việc theo quy trình. Giá trị cốt lõi của văn hóa này đó là tính nghiên túc và
sự đảm bảo về lâu dài.

tranh (Compete -Market” Culture): Đề cao tinh thần cạnh tranh
giữa các cá nhân, hướng tới việc đạt được các mục tiêu và kết quả đã đề ra.Văn hóa
này hướng đến mục tiêu vươn lên dẫn đầu trên thị trường của doanh nghiệp cũng như
tạo ra môi trường làm việc luôn hướng tới sự tang trưởng và phát triển.
Bảng 1.2. Cách thức thể hiện 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và
Quinn

Quinn. R.E. (1999), “Diagnosing and Changing)
Chúng ta có thể nhật thấy được với 4 mô hình văn hóa này thì sẽ có sự phân hóa
khác nhau về văn hóa giữa các doanh nghiệp khác nhau về ngành. Ví dụ một doanh
nghiệp thiết kế thời gian sẽ tập trung vào văn hóa sáng tạo làm giá trị cốt loại, một
doanh nghiệp về sản xuất thì sẽ có văn hóa kiểm soát để đảm bảo mọi thứ vận hành
theo quy trình và và chính xác, một công ty chuyên về kinh doanh bán lẻ hoặc phân
phối thì sẽ có khuynh hướng văn hóa nổi trội về sự cạnh tranh để tạo động lực cho
đội ngũ nhân viên kinh doanh. Tuy nghiên khi nhìn nhận thì rất hiếm có doanh nghiệp
nào chỉ tập trung vào một mô hình văn hóa nhất định, họ thường sẽ kết hợp với nhau
để có thể tạo ra một mô hình chung mong muốn. Khi doanh nghiệp sử dụng các công
cụ đánh giá VHDN thì họ sẽ quan sát được những điểm còn thiếu sót của mô hình
hiện tại so với mô hình mà doanh nghiệp hướng tới, dẫn đến họ sẽ có một khung văn
hóa chính và một khung văn hóa phụ để kiểm tra.

bốn mô hình nêu trên là công cụ để doanh nghiệp có thể nắm bắt
những điểm yếu, điểm mạnh trong VHDN, từ đó đề ra các chiến lược và kế hoạch
thay đổi trong tương lai. Việc xác định được loại hình VHDN trong tương lại cũng
đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ xây được một môi trường văn hóa hướng đi rõ
ràng, bền vững và ngày càng phát triển phù hợp hơn với bản thân doanh nghiệp.
1.2.4. Mô hình DOCS của Denison (Denison Organisational Culture Survey)
Đây là một phương pháp nghiên cứu dựa trên các bài khảo sát mô hình văn hóa
tổ chức của Denison. Cơ sở cho mô hình này là hai cuộc khảo soát liên quan đến
doanh nghiệp: Khảo sát VHDN và khảo sát toàn diện người lãnh đạo. Mô hình đo
lường bốn đặc điểm thiết yếu của của doanh nghiệp: Sứ mệnh, tính nhất quán, sự
tham chính và khả năng thích ứng. Mỗi đặc điểm này chia thành ba chỉ số với mục
đích cung cấp cho người sử dụng mô hình các dữ liệu cần thiết trong việc thay đổi và
cải tiến VHDN phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, ngoài ra còn có thể đánh
giá VHDN có đạt hiệu quả hay chưa để điều chỉnh. Dựa trên mười hai thành phần
này, Denison đã phát triển các bài khảo sát để nghiên cứu VHDN. Mô hình này là kết
quả của hơn 25 năm nghiên cứu và được ông hoàn thành và năm 1990, cung cấp một
cái nhìn toàn diện và chính xác về những gì nên làm với VHDN.
Bất kì tổ chức mạnh nào cũng dựa trên các giá trị đạo đức để đưa ra những hành
vi chuẩn mực. Điều này tạo nên một môi trường văn hóa tích cực mà ở đó tất cả các
nhân viên bên trong doanh nghiệp đều cảm nhận được. Đánh giá VHDN được coi là
điều cần thiết với bất kỳ doanh nghiệp nào gia nhập thị trường quốc tế. Bởi lẽ khi đã
có VHDN vững mạnh thì sẽ có khả năng thích nghi được với sự thay đổi văn hóa trên
nền quốc gia khác nhau. Mặc dù có nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận rằng VHDN tác
động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh nhưng thường không đưa ra được
những dẫn chứng chính xác và những thay đổi nào là cần thiết để mang lại nhiều tác
động tích cực nhất. Và mô hình văn hóa tổ chức của Denison đã giải quyết được vấn
đề đó và với những khảo sát của mô hình có thể mang lại sự hài hòa cho VHDN ở cả
bên trong và bên ngoài tổ chức.

hóa tổ chức Denison bao gồm bốn thành phần được chia nhỏ thành
tổng số 12 nguyên tắc quản lý. Hình bên dưới là sự giải thích chi tiết về các khía cạnh
quan trọng bên trong doanh nghiệp:
(Nguồn: Denison, D.R. (1990))
Hình 1.2. Mô hình tổng thể đánh giá văn hoá doanh nghiệp của Denison
Đầu tiên là yếu tố khả năng thích ứng, đây là chỉ số cho bạn biết được mức độ
hoàn thiện của quy trình bên trong một tổ chức và khả năng thay đổi chúng nếu cần.
Khả năng thích ứng nằm ở góc phần tư tính linh loạt trong mô hình Denison dành cho
VHDN, và bao gồm các thành phần: Đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học
tập. Ở góc phần tư thứ hai chúng ta sẽ thấy chủ đề cho cuộc khảo sát đó là sứ mệnh.
Sứ mệnh sẽ đề cập đến các câu hỏi về hoạt động của nhân viên để đóng góp vào các
mục tiêu và kết quả chung. Bên trong sứ mệnh có các thành phần để đảm bảo sự ổn
định cho doanh nghiệp: Tầm hình, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược. Phần
thứ ba của cuộc khảo sát đó là sự tham chính. Các câu hỏi đề cập đến việc điều phối
mọi người trong một tổ chức và tạo ra ý thức trách nhiệm và quyền tự chủ cho mỗi
cá nhân. Điều này khiến nhân viên cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Phần
thứ ba này dựa trên tính linh hoạt và sự tập trung bên trong doanh nghiệp nên sẽ bao
gồm ba phần: Trao quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực. Phần
cuối cùng là tính nhất quán, khảo sát sẽ đề cập đến các hoạt động điều phối và giám

lập hệ thống quản trị nội bộ bên trong doanh nghiệp. Thành phần này bắt
nguồn từ sự ổn định và tập trung nội bộ nên sẽ bao gồm các thành phần sau: Những
giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập.
Dựa trên các thành phần này, người sử dụng mô hình của Denison có thể tạo ra
một cuộc khảo sát toàn diện cho nhân viên bên trong doanh nghiệp. Kết quả của cuộc
khảo sát sẽ được phân tích theo phương pháp tổng hợp của Denison để từ đó đưa ra
được một báo cáo rõ ràng và hoàn chỉnh. Điều này giúp cho doanh nghiệp có một cái
nhìn toàn cảnh, rõ nét và sâu sắc hơn về các bộ phận khác nhau bên trong doanh
nghiệp cũng như văn hóa của các bộ phần đó. Để từ đó người lãnh đạo có thể cải
thiện được VHDN hiệu quả hơn, bền vững hơn và phát triển hơn.
Ở thời điểm bây giờ, các doanh nghiệp Việt Nam thường sử dụng 3 mô hình đó
là mô hình của Schein, Quinn và Denison để áp dụng vào việc phân tính và đánh giá
VHDN. Tuy nhiên thì sự hiệu quả chính xác của các mô hình này thì vẫn còn là một
bài toán chưa có lời giải. Mức độ hiện thực hóa các kết quả từ mô hình vào VHDN
của các doanh nghiệp vẫn còn rất ít, có thể nói hiện tại chỉ có những doanh nghiệp
lớn, đa quốc gia, có sự đầu tư bài bản và nghiêm túc vào VHDN từ những bước như
thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra, phân tích bằng công cụ SPSS để xử lý dữ
liệu…mới có thể thật sự tận dụng hết khả năng của các mô hình trên. Đặc biệt là việc
lựa chọn mô hình đúng với doanh nghiệp hiện tại để áp dụng cũng là một vấn đề khá
đau đầu cho nhiều nhà lãnh đạo hiện nay.
1.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.3.1.1. Khái niệm
Kiến tạo nên một nền văn hóa mang dấu ấn và bản sắc riêng của doanh nghiệp,
gây ấn tượng ghi nhớ cho khách hàng được gọi là xây dựng VHDN. Có ba vấn đề cốt
yếu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện
tại của doanh nghiệp.

của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược
phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa
ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó.
Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một
môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng, phát triển văn hóa doanh
nghiệp
1.3.2.1. Các yếu tố khách quan
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là một tổng thể hoàn chỉnh mà VHDN là một
trong số các nền văn hóa bên trong nó. Dựa trên các giá trị chuẩn mực của văn hóa
dân tộc của mỗi cá nhân thì VHDN cũng sẽ có những chuẩn mực cụ thể trong mỗi
doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa dân tộc thuộc về một phạm trù rất lớn, đa mạng và
trừu tượng nên việc nó có thể được nhìn thấy và thể hiện bên trong VHDN là cực kì
khó khăn. Đã có một vài công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của văn hóa dân
tộc lên doanh nghiệp, trong số đó tiêu biểu nhất là công trình nghiên cứu của Geert
Hofttede, chuyên gia tâm lí học người Hà Lan với mô hình Hofstede. Trong nghiên
cứu đó, với bốn biến số được lựa chọn để thể thiện văn hóa dân tộc tồn tại trong
VHDN đó là: Sự đối lập giữa chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân, sự phân chia
quyền lực, sự cẩn trọng và tính nam quyền – nữ quyền. Đó là một trong những yếu
tố thể hiện cho văn hóa của một dân tộc, có ảnh hưởng không nhỏ đến việc hình thành
và phát triển văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nhân: Văn hóa doanh nhân là hạt nhân, là bộ phận quan trọng
nhất của văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần tạo
nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp, một doanh nhân có nếp
sống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại,
nếu người chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp
cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hi vọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành
mạnh. Vì vậy, không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa
doanh nhân lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc.

doanh: Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các giá trị văn hóa được
chủ thể kinh doanh sử dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh
doanh của chủ thể đó. Văn hóa kinh doanh là những giá trị văn hóa gắn liền với hoạt
động kinh doanh, được thể hiện trong hình thức, mẫu mã và chất lượng sản phẩm,
cách bố trí máy móc, dây chuyền công nghệ, quan hệ giao tiếp giữa các thành viên.
Những điều này góp phần vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của doanh
nghiệp, bởi cái để nhìn được, cảm nhận được văn hóa của một doanh nghiệp đều đã
thể hiện qua văn hóa kinh doanh trong doanh nghiệp đó.
Văn hóa du nhập: Văn hóa du nhập là những giá trị văn hóa đến từ bên ngoài
doanh nghiệp, nếu xét ở phạm vi rộng thì những giá trị văn hóa này bắt nguồn từ nước
ngoài, sau đó vào Việt Nam và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ,
tín ngưỡng Phật Giáo đã du nhập vào Việt Nam từ rất lâu cũng có ảnh hưởng không
nhỏ đến văn hóa của doanh nghiệp như trong việc doanh nghiệp tín tâm và tin vào
đức Phật, doanh nghiệp tổ chức cho nhân viên đi chùa để cầu may mắn bình an. Ở
phạm vi hẹp hơn, văn hóa du nhập có là từ các thành viên trong doanh nghiệp hoặc
từ những thành viên mới vào làm tại doanh nghiệp, mỗi người đến từ một dân tộc, có
những kinh nghiệm vốn sống khác nhau sẽ tạo nên những nét đặc sắc riêng biệt khác
nhau trong văn hóa của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các yếu tố chủ quan
Nhà lãnh đạo, sáng lập viên: Người sáng lập là người kiến tạo và tác động mạnh
mẽ nhất lên nền móng đầu tiền của VHDN, tạo ra sự đặc trưng và nét riêng về văn
hóa cho doanh nghiệp đó. Và dĩ nhiên VHDN cũng là tấm gương phản chiếu lại tính
cách và triết lý lãnh đạo của bản thân người sáng lập,Lãnh đạo là người đặt nền móng
xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan
trọng nhất đối với doanh nghiệp. Vì vậy, họ phải là tấm gương xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống
giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, cũng
là người đặt ra tiêu chuẩn cho cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

thống của doanh nghiệp: Đây là yếu tố tuy không mang vai trò
quyết định đối với văn hóa của một doanh nghiệp nhưng cần phải được nói đến trước
tiên. Bởi mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của riêng mình, có cơ cấu tổ
chức, cơ chế hoạt động, đặc trưng văn hóa mang tính đặc thù. Tất cả các yếu tố đó
đều góp phần không nhỏ trong việc hình thành và xây dựng văn hóa của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có bề dày lịch sử truyền thống, đã xây dựng được cho mình một
cơ chế hoạt động vững mạnh chắc chắn sẽ có văn hóa ổn định hơn. Trái lại, một doanh
nghiệp chưa có bộ máy cơ chế hoạt động rõ ràng, chưa có nhiều năm kinh nghiệm có
thể sẽ có văn hóa không ổn định và yếu hơn.
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp kinh doanh các
ngành nghề khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Doanh nghiệp sản xuất, công nghiệp
sẽ có văn hóa với doanh nghiệp kinh doanh du lịch hay khách sạn, nhà hàng. Sự khác
nhau còn xuất hiện ngay ở trong các nhóm nhỏ, các phòng ban trong doanh nghiệp
cũng sẽ có sự khác nhau. Bộ phận hành chính sẽ có cách ứng xử khác với bộ phận
sản xuất và bộ phận chăm sóc khách hàng.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp: Quan hệ giữa các thành
viên trong doanh nghiệp có tác động khá lớn tới văn hóa của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp đã xây dựng cho mình được chiến lược kinh doanh hoàn hảo, những
giá trị phù hợp với doanh nghiệp, tuy nhiên, mọi người không đoàn kết, không chấp
thuận theo, hay xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên thì chiến lược đó có hay thế
nào thì văn hóa doanh nghiệp cũng không bao giờ có thể phát triển và ổn định lâu dài.
1.3.3. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng VHDN là một quá trình lâu dài cũng như tổng thể bên trong bao gồm
rất nhiều bước liên quan. Vì vậy, để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo
mô hình 10 bước cụ thể như sau:
Bước 1: Cần xem xét, tìm hiểu về môi trường xung quanh, các yếu tố bên trong
và ngoài của doanh nghiệp để từ đó chọn lọc ra các yếu tố có khả năng làm thay đổi
chiếc lược của doanh nghiệp trong tương lai

cơ bản và quan trọng nhất trong việc xây dựng VHDN đó là việc
xác định được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Việc này giúp định hình được trái tim
và linh hồn của doanh nghiệp, là cơ sở cho thành công và không bao giờ bị phai mờ
theo thời gian.
Bước 3: Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp và xây dựng nó. Đây là điều mà
doanh nghiệp luôn hướng tới để đạt được cũng như là hình mẫu lý tưởng để phấn đấu
trong tương lai. Tầm nhìn cũng là một định hướng chính trong việc xây dựng VHDN.
Doanh nghiệp đang có hiện tại có thể khác xa hoàn toàn so với hình mẫu
Bước 4: Đánh giá được mức độ hiệu quả của VHDN trong thời điểm hiện tại.
Cần phải xác định được mức độ phù hợp của VHDN trong việc kết hợp với các chiến
lược phát triển để có thể đánh giá và xác định ra được các yếu tố cần phải thay đổi.
Đây và bước rất khó khăn và rất dễ gây nhầm lẫn cho người lãnh đạo khi xác định
các tiêu chí đánh giá. Ví dụ với những nét văn hóa ngầm định, không có văn bản thì
gần như không thể xác định được tiêu chí đánh giá.
Bước 5: Sau khi định hình được VHDN lý tưởng thì chúng ta cần xác định được
“khoảng cách” giữa văn hóa đang có hiện tại của doanh nghiệp và văn hóa lý tưởng
đấy. Vạch ra các tiêu chí để thu hẹp khoảng cách giữa cái đang có với cái mong muốn.
4 tiêu chí thường được áp dụng để đánh giá đó là: Giao tiếp, ứng xử, ra quyết định và
phong cách làm việc.
Bước 6: Xác định vị trí và vai trò của người lãnh đạo trong quá trình thay đổi
VHDN. Là người đầu tiên đặt nền móng trong việc xây dựng VHDN, người lãnh đạo
cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc thay đổi VHDN phù hợp với các mục tiêu
lí tưởng. Với sự truyền bá và dẫn dắt của mình thì người lãnh đạo sẽ dễ dàng tác động
và thay đổi được đội ngũ nhân viên bên trong, giúp họ luôn tin tưởng, thấu hiểu và
cùng chung sức xây dựng phát triển VHDN.
Bước 7: Sau khi xác định được việc cần làm để thu hẹp khoảng cách giữa
VHDN hiện tại với VHDN cần hướng tới, chúng ta cần có một kế hoạch hành động
cụ thể. Kế hoạch bao gồm mục tiêu, nhiệm vụ, cách thức, thực hiện, thời gian, kết

rõ đâu là việc cần phải ưu tiên và tập trung nguồn lực. Ai sẽ là người
chịu trách nhiệm thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu trong thời gian cụ thể.
Bước 8: Một điều cần thiết khi thay đổi VHDN đó là việc phổ biến đến toàn bộ
nhân viên của doanh nghiệp. Cần phải thể hiện được cho họ thấy việc thay đổi sẽ
mang lại nhiều lợi ích trong công việc và đời sống tại doanh nghiệp. Đi kèm phổ biến
phải là sự khích lệ, động viên, tạo động lực và có thể là khen thưởng với sự đóng góp
và xây dựng VHDN lí tưởng của mỗi cá nhân, tất cả điều này sẽ tạo nên động lực
giúp cho việc thay đổi VHDN được nhanh chóng và tốt đẹp hơn.
Bước 9: Xây dựng nên mô hình và thể chế hóa việc thay đổi VHDN. Người
lãnh đạo cần phải là hình mẫu lí tưởng để nhân viên doanh nghiệp học tập và noi theo
phù hợp với mô hình VHDN đã xây dựng. Dần dần tạo nên các quy định chung để
vừa khen thưởng vừa xử phạt nếu vi phạm các chuẩn mực. Trong giai đoạn thể chế
hóa này, nhân viên càng cần được khuyến khích và động việc để học theo các hành
vi VHDN chuẩn mực, hệ thống khen thưởng cũng cần tại ra sự hài hòa và phù hợp
với mô hình VHDN đã xây dựng.
Bước 10: Không ngừng đánh giá và tối ưu việc trong quá trình thay đổi VHDN,
tiếp tục học hỏi, cải tiến và thiết lập các chuẩn mực mới ngày càng phù hợp hơn với
doanh nghiệp. VHDN không phải là một giá trị bất biến nên việc liên tục đánh giá và
duy trì các giá trị chuẩn mực, cải tiến cái mới dựa trên cái cũ và việc làm cần thiết để
phát triển VHDN bền vững.
Tóm lại việc xây dựng VHDN không phải đơn giản là người lãnh đạo nêu ra
các giá trị mà bản thân mong muốn rồi áp đặt vào mọi nhân viên và mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Cần phải xây dựng và hình thành các giá trị theo thời gian và phải
tạo ra sự hài hòa trong mọi hoàn cảnh của doanh nghiệp, bất kể lúc khó khăn hay lúc
phát triển. Bản thân người lãnh đạo cũng cần phải có phẩm chất và năng lực cốt lõi
để làm tấm gương cũng như dẫn dắt tổ chức, từ đó mới tạo ra được hệ thống giá trị
chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp. Ngoài ra quá trình xây dựng VHDN cũng đòi
hỏi sự đồng lòng, quyết tâm của đội ngũ nhân viên bên trong doanh nghiệp thì mới
dẫn đến thành công.

PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Qui trình thực hiện nghiên cứu có những bước sau:
Bước 1: Đọc và phân tích các công trình nghiên cứu có liên quan để kế thừa
và chỉ ra khoảng trống nghiên cứu.
Bước 2: Xác định vấn đề nghiên cứu.
Bước 3: Tập hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận để hình thành khung lý
thuyết/ mô hình nghiên cứu.
Bước 4: Xây dựng phương pháp nghiên cứu.
Bước 5: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để tiến hành thu thập dữ liệu
thứ cấp và sơ cấp, đồng thời sử dụng các công cụ thích hợp để xử lý và phân tích số
liệu qua đó đánh giá thực trạng văn hóa của doanh nghiệp.
Bước 6: Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa của
doanh nghiệp hiện tại, trên cơ sở này đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Lựa chọn phương pháp định tính, dựa trên sự tham khảo nghiên cứu về VHDN
của Edgar H.Schein, tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp trên 3 khía cạnh: Cấu
trúc hữu hình của doanh nghiệp; Những giá trị được tuyên bố; Cácgiá trị ngầm định
chung. Qua đó xem xét và phân tích các yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến việc
tạo lập và thay đổi văn hóa doanh nghiệp và đưa ra sự tổng hợp hệ thống tiêu chí nhận
diện VHDN cũng như các giải pháp để tối ưu và phát triển VHDN.
2.3. Các nguồn thông tin
Có rất nhiều cách phân loại dữ liệu tùy theo phương pháp và mục đích của
nhà nghiên cứu. Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu xây dựng VHDN của
NDT, tác giả sử dụng hai nguồn dữ liệu chính là nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ
liệu thứ cấp.

liệu sơ cấp:
Ý kiến, quan điểm của nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc ở doanh nghiệp về
các khía cạnh văn hóa trong doanh nghiệp mình như tổ chức, quản lý, lãnh đạo cùng
với mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Một cách tổng quan nhất
thì việc thu thập dữ liệu sơ cấp thường được thực hiện bằng phương pháp khảo sát.
Người nghiên cứu thường đặt ra một bảng câu hỏi cho các đối tượng được điều tra
và nghiên cứu phân tích trên các câu trả lời để đưa ra kết luận. Tác giả cũng đã lựa
chọn phương pháp khảo sát để có thể thu thập được thông tin cần thiết cho đề tài
này.
2.3.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Là nguồn thông tin tham khảo liên quan đến các chủ đề về văn hóa công ty;
hành vi tổ chức của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới …
Xác định được vấn đề nghiên cứu cũng như các nguồn dữ liệu phù hợp là việc
rất cần thiết, trong bối cảnh dữ liệu thứ cấp hiện nay rất rộng lớn và đa dạng, cần phải
có sự chọn lọn phù hợp cũng như định hình được thư mục dữ liệu cần nghiên cứu.
Như vậy với đề tài được lựa chọn, các vấn đề liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp
như triết lý kinh doanh, biểu tượng, khả năng thích ứng,… hay các nghiên cứu của
các học giả trên thế giới về vấn đề văn hóa công ty sẽ là nguồn dữ liệu thứ cấp để
tham khảo. Bên cạnh đó, những đặc trưng văn hóa của một vài công ty hay tổ chức
của Việt Nam cũng sẽ hữu ích để người nghiên cứu có cơ sở tạo lập cái nhìn tổng
quan về hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong doanh nghiệp.
Đối với dữ liệu hỗn hợp khác và dữ liệu từ nguồn Internet: Tác giả dựa vào
những bản luận án tiến sĩ, thạc sĩ của các nhà khoa học có liên quan đến vấn đề văn
hóa tổ chức/doanh nghiệp hoặc các tài liệu, công trình khoa học của trường đại học.
Bên cạnh đó thì các nguồn dữ liệu cũng được tìm kiếm và khai thác từ Internet thông
qua các công cụ tìm kiếm miễn phí hoặc trả phí trong các bài viết công khai.
2.4. Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu
2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng
câu hỏi đã được thiết kế sẵn gửi trực tiếp tới cán bộ, nhân viên của công ty NDT trụ
sở chính số 29 Thăng Long, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh.
2.4.2. Công cụ thu thập thông tin
Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của các
đố tượng trong đó:
Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đã
được liệt kê sẵn và người trả lời chỉ việc lựa chọn.
Nội dung chi tiết bảng câu hỏi (phụ lục 1) bao gồm 2 phần chính:
Phần 1: Thiết kế để thu thập những thông tin chung bao gồm giới tính, tuổi thời
gian làm việc và vị trí công tác về đối tượng tham gia khảo sát. Phần 2: Thiết kế
gồm 4 câu hỏi nhằm xem xét đánh giá mức độ hiểu biết và nhận thức về VHDN của
cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty NDT
Bảng 2.1: Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu
Thành phần Biến
Thông tin cá nhân Giới tính
Tuổi
Thời gian làm việc tại công ty
Vị trí công tác
Thông tin về VHDN Các yếu tố của VHDN
Biểu trưng trực quan
Biểu trưng phi trực quan
Quản lý, lãnh đạo về việc phát triển văn hóa doanh
nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả