thảo luận QTĐVH Nhóm 5.. – PDFCOFFEE.COM
Mục lục bài viết
Citation preview
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ ***
BÀI THẢO LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ ĐA VĂN HOÁ ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giáo viên hướng dẫn : Ts. Phan Thu Trang Nhóm thực hiện
: 05
Môn
: Quản trị đa văn hoá
Lớp học phần
: 2121ITOM1811
Hà Nội, tháng 4/2021
MỤC LỤC Contents Lời mở đầu…………………………………………………………………………………………………………1 CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP……………………………2 1.1.
Khái niệm văn hóa doanh nghiệp……………………………………………………………..2
1.2.
Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp……………………………………………………………….2
1.3.
Các loại hình văn hóa doanh nghiệp…………………………………………………………3
1.3.1.
Mô hình văn hóa gia đình…………………………………………………………………..3
1.3.2.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel………………………………………………………………3
1.3.3.
Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng………………………………………….3
1.3.4.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng………………………………………………………………4
1.4.
Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp……………………………………4
CHƯƠNG II – THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL…………………………………………………………………6 2.1. Tổng quan về tập đoàn quân đội Viettel……………………………………………………..6 2.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp tại Viettel…………………………………………………..8 2.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel..13 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel……………………………………………………………………………………………..15 CHƯƠNG III – ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VIETTEL………..18 3.1. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp tại Viettel…………………………………..18 3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Viettel……………………………..19 Kết luận…………………………………………………………………………………………………………… 21
Lời mở đầu Toàn cầu hóa là xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu. Trong tình hình đó để hội nhập và phát triển thành công buộc các quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng phải tìm cho mình một con đường và cách thức hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, việc quan trọng là cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong hội nhập, đó không chỉ là những vấn đề về thể chế, chính trị, kinh tế hay sự thay đổi của khoa học kỹ thuật mà còn là vấn đề về nhận thức, quan điểm, phong cách,… tựu trung lại là vấn đề văn hóa và sự phát triển trong ý thức chung của toàn xã hội. Xu thế phát triển chung hiện nay của nền kinh tế thế giới là đang tiến dần đến tầm cao của nền kinh tế tri thức, ở nơi đó văn hóa được coi trọng hơn bao giờ hết. Một chân lý được những người kinh doanh thừa nhận là doanh nghiệp sẽ không thể có sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không xây dựng được cho mình một nền văn hóa đặc thù. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp. Một nền văn hóa tích cực sẽ thu hút và giữ gìn nhân tài, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về doanh nghiệp, tạo sự ổn định và giảm bớt rủi ro trong kinh doanh,… Chính vì vậy, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là đòi hỏi cấp bách hiện nay và là điều đầu tiên mà doanh nghiệp cần lưu tâm tới. Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm văn hóa doanh nghiệp còn khá mới mẻ. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp ở nước ta còn chưa có nhận thức đúng đắn về văn hóa doanh nghiệp và chưa nhìn thấy được tầm quan trọng và sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp. Với những lập luận đó, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài “Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel” với hi vọng mang lại hiểu biết thêm về văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp cho các thành viên trong nhóm nói riêng và các thành viên trong lớp nói chung.
1
CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 1.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp Tầng thứ nhất: Tầng giá trị đầu tiên bao gồm những dấu hiệu hữu hình mà một người có thể nhìn thấy, nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một doanh nghiệp có nền văn hóa xa lạ như: phong cách thiết kế kiến trúc, nội ngoại thất, trang thiết bị, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, các chuẩn mực hành vi, các hình thức sử dụng ngôn ngữ…. Đây là cấp độ văn hóa dễ nhận biết và cảm nhận nhất, cấp độ văn hóa này chịu ảnh hưởng nhiều bởi tính chất của các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau của các doanh nghiệp, cùng như quan điểm của cấp lãnh đạo. Tầng thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (các chiến lược, mục tiêu, triết lý của tổ chức). Bất kì doanh nghiệp nào cũng có các quy định, nguyên tắc, triết lý, mục tiêu và chiến lược hoạt động riêng của mình, nhưng chúng được thể hiện với nội dung, phạm vi mức độ khác nhau giữa các doanh nghiệp mà thôi. Thường những giá trị được công bố này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp đó là cách thức ứng xử hay đối phó với các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho nhân viên mới trong môi trường cạnh tranh. Tầng thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức). Đây là tầng giá trị sâu nhất của văn hóa tổ chức, là những quan niệm nền tảng chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền tảng văn hóa đó và trở thành điều mạc nhiên, phổ biến, được công nhận và trở thành các quan niệm nền tảng. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các
2
ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung. 1.3. Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 1.3.1. Mô hình văn hóa gia đình Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân. Mô hình văn hóa gia đình hoạt động theo một gia đình truyền thống. Vai trò của người lãnh đạo trong doanh nghiệp là hình ảnh của nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về sự thịnh vượng của tất cả các thành viên, là người biết điều gì tốt nhất và phù hợp cho tất cả các thành viên . Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình cành phong phú thì sợi dây liên kết giữa các thành viên càng bền chặt, môi trường càng kép kín thì những thành viên mới càng cảm thấy khó khăn khi hòa nhập với mọi người. Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. 1.3.2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng theo vai trò và chức năng. Mỗi cá nhân có vai trò nhất định được sắp xếp công việc trong từng bộ phận và yêu cầu phải hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch đã được phân công. Thứ bậc cao thấp giữa các vị trí trong doanh nghiệp được phân chia một cách rõ ràng và gắn liền với trách nhiệm của từng người. Người quản lý cấp trên có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm theo sự chỉ đạo của mình. Những doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel thì học hỏi là tích lũy những kỹ năng cần thiết để qua đó mỗi cá nhân dẫn hoàn thiện mình và từng bước phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn.Nhân công theo mô hình này thì rất kỹ tính, nghiêm ngặt, họ cảm thấy lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. 1.3.3. Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng Mô hình tên lửa định hướng thường do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Đội ngũ nhân viên tham gia phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ đạt được mục tiêu đã đề ra, nhiều khi vừa làm họ vừ phải tự dò tìm xem cần làm gì ở những bước tiếp theo. Mô hình tên lửa được định hướng thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa được định hướng thể hiện cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung. 3
Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa được định hướng đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, lâu dài và tràn đầy tình cảm yêu mến. Sự đồng tâm nhất trí là động lực quan trọng để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả các thành viên. Các thành viên có thể rất vui vẻ, thông minh, mỗi người có phong cách riêng, nhưng họ hợp tác với nhau trong các dự án về cơ bản để đạt được lợi ích vật chất cá nhân chứ không chắc vì lợi ích chung tập thể. 1.3.4. Mô hình văn hóa lò ấp trứng Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty kinh doanh mới hình thành với quy mô nhỏ. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới, do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu chung, mô hình có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ và phát huy được sức sáng tạo của các thành viên tham gia. Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì sự hòa hợp giữa các thành viên. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, một cảm xúc nhưng họ phải học cách điều chỉnh cảm xúc để đáp ứng với sự yêu cầu và sự thay đổi của môi trường xung quanh Với mô hình lò ấp trứng, các thành viên luôn cố gắng thậm chí còn cạnh tranh với nhau để có thể đóng góp một phần công sức vào việc hình thành một điều gì đó mới mẻ. Mâu thuẫn được giải quyết bằng cách chia tay, chấm dứt hợp tác, hay trong một số trường hợp có thể cố cữu vãn bằng cách thử những phương án mới thay thế với hy vọng tìm ra giải pháp tốt để vượt qua những bất đồng. 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Người đứng đầu/ chủ doanh nghiệp: Người này không chỉ là người quyết định đến cơ cấu tổ chức và công nghệ được áp dụng trong doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra hợp có tiếng nói quyết định trong việc lựa chọn các biểu tượng, các quy tắc, niềm tin, các hệ thống giá trị áp dụng trong doanh nghiệp, các mục tiêu cần theo đuổi và các chiến lược… của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp nào cũng có những con người có đam mê, khát vọng, dám chấp nhận hy sinh để theo đuổi mục tiêu thì có thể giành được thành công trên thương trường. Vì thế có thể nói, nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của doanh nghiệp. Những người đứng đầu/ chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp 4
Mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển riêng của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại dưới nhiều điều kiện tác động khác nhau của môi trường bên ngoài hay trải qua các thế hệ đội ngũ quản lý khác nhau doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù về cơ cấu tổ chức cơ cấu hoạt động và đặc trưng văn hóa . Tất cả những yếu tố này đều được đều có ảnh hưởng đến việc xây dựng điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Những truyền thống tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và địa hình trong quá trình phát triển của doanh nghiệp có thể vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hóa mới và doanh nghiệp. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi ngành nghề và lĩnh vực hoạt động như sản xuất, dịch vụ, hay thương mại đều có những nét đặc thù và yêu cầu riêng. Chính yếu tố khác biệt này sẽ hướng cũng như tạo ra những khác biệt về văn hóa giữa các doanh nghiệp hoạt động ở ngành nghề khác nhau bên cạnh đó văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp . Điều này lý giải tại sao giữa các đơn vị bộ phận trong cùng một doanh nghiệp nhưng nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc gắn kết đảm bảo hiệu quả công việc chung đề ra. Loại hình sở hữu của doanh nghiệp Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trách nhiệm hữu hạn hay các doanh nghiệp nhà nước rõ ràng là sẽ có giá trị văn hóa khác nhau. Có thể thấy ở nhiều doanh nghiệp nhà nước không có yếu tố khác biệt nhiều về văn hóa khi hoạt động sản xuất kinh doanh dựa vào nhiều nguồn vốn nhà nước đã hoạt động chủ yếu trong các môi trường độc quyền và hoạt động được điều hành theo những chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua thì tính chủ động, tự giác và tinh thần trách nhiệm của cả đội ngũ quản lý nhân viên ít nhiều sẽ bị ảnh hưởng và có thể thấp hơn so với các công ty tư nhân. Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cần có những giá trị phù hợp; có hệ thống các quy định, chỉ dẫn cụ thể liên quan đến trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong công việc chung của tập thể; có quy trình kiểm soát, đánh giá hiệu quả công việc của mỗi cá nhân… để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng quan tâm và chia sẻ, qua đó tạo ra sự gắn kết trong tập thể nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể phát huy được cao nhất các nguồn lực, phát huy được 5
sức mạnh đoàn kết để thực hiện các phần công việc cụ thể trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền Ở các doanh nghiệp mà đội ngũ nhân viên đến từ các quốc gia hay các vùng miền khác nhau thì sự khác biệt về các giá trị văn hóa càng được thể hiện rõ nét. Một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên nảy sinh từ sự khác biệt về văn hóa gốc mà họ mang theo mặc dù đã cùng nhau làm việc trong một doanh nghiệp phải chịu sự tác động chung về văn hóa doanh nghiệp đó. Vì vậy đây cũng có thể coi là yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
CHƯƠNG II – THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1. Tổng quan về tập đoàn quân đội Viettel 2.1.1. Một số thông tin chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một tập đoàn Viễn thông và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 trực thuộc Bộ Quốc phòng. Trụ sở chính của Viettel: số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc Phòng Email: [email protected] Website: http://www.viettel.com.vn/ Điện thoại: 04.62556789 Fax: 04.62996789 Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố quốc phòng – an ninh và đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc và vươn ra cả thị trường quốc tế. Về ngành nghề kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty không phải là đơn vị đầu tiên triển khai dịch vụ này. Tuy nhiên, với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiến thẳng vào 6
công nghệ hiện đại”, Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ, đẩu tư chất xám, mở rộng đầu tư. Do đó, hiện nay chúng ta đã có hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh trên toàn quốc, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng – an ninh và sản xuất kinh doanh. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Từ năm 1989 – 1994: xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140Mbps), xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m). Năm 1995: đổi tên thảnh công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel). Năm 2000: là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP trên toàn quốc. Năm 2001 – 2002: cung cấp dịch vụ VoIP quốc phòng và dịch vụ truy cập Internet. Năm 2003: tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường. Ngày 15/10/2004, Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di động với thương hiệu 098. Năm 2005, thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập tổng công ty Viễn thông Quân đội (02/03/2005). Năm 2007: Viettel đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động số 1 Việt Nam. Từ năm 2010 đến năm 2018: Viettel trở thành tập đoàn công nghệ toàn cầu Từ năm 2018 đến nay: phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật số. Toàn thể cán bộ, công nhân viên Tổng Công ty luôn cố gắng phấn đấu để đưa Viettel trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính – viễn thông hàng đầu Việt Nam song song với việc mở rộng ra các nước trong khu vực và thế giới, xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh Hùng Lao động thời kỳ đổi mới do Đảng và Nhà nước trao tặng. 2.1.3. Quan điểm phát triển
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng Đầu tư vào cơ sở hạ tầng Kinh doanh định hướng khách hàng Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định Lấy con người làm yếu tố cốt lõi
2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh Viettel hiện đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ như sau: Cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình và truyền thông đa phương tiện Hoạt động thông tin liên lạc và viễn thông Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính và chuyển phát 7
Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán và trung gian tiền tệ Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội Tư vấn quản lý, khảo sát và thiết kế các dự án đầu tư Xây dựng và vận hành các công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an toàn thông tin mạng. 2.1.5. Sản phẩm nổi bật
Điện thoại cố định Điện thoại di động Băng thông rộng Truyền hình kỹ thuật số Truyền hình Internet
2.2. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp tại Viettel 2.2.1. Tầng thứ nhất: Những cấu trúc hữu hình Logo Logo của Viettel được thiết kế dựa trên ý tưởng cội nguồn lấy từ hình tượng từ hai dấu ngoặc đơn. Hình tượng này thể hiện Viettel luôn biết lắng nghe, trân trọng và cảm nhận những ý kiến của mọi người.
8
Nhìn vào logo của Viettel ta thấy sự chuyển động liên tục xoay vần vào hai dấu nháy được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ, thể hiện tính logic, luôn luôn sáng tạo,liên tục đổi mới (văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (văn hóa phương Đông). Khối chữ VIETTEL đặt ở giữa thể hiện quan điểm phát triển và tầm nhìn thương hiệu của Viettel là luôn lấy con người làm trọng tâm trong sự phát triển, luôn quan tâm đến khách hàng; chữ Viettel được thiết kế có sự liên kết với nhau, thể hiện sự gắn kết, đồng lòng, kề vai sát cánh của các thành viên trong tổng công ty, chung sức xây dựng một mái nhà chung Viettel. Logo có sự kết hợp của nhiều màu: màu xanh thiên thanh thể hiện cho màu của trời, màu của khát vọng vươn lên, màu của không gian sáng tạo. Màu vàng đất hiển thị cho đất, màu của sự đầm ấm, gần gũi, đôn hậu, đón nhận. Màu sắc của nền chữ Viettel thể hiện sự chân thành, thẳng vào, nhân từ. Thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa trời – đất và con người “thiên thời địa lợi nhân hòa” là nền tảng cho sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel. Ngoài ra, màu xanh trong logo của Viettel cũng chính là màu xanh biểu trưng cho Quân đội Nhân dân Việt Nam. Slogan Slogan “Say it your way” – “Hãy nói theo cách của bạn”. Khẩu hiệu này thể hiện sự tôn trọng khách hàng, tôn trọng và đề cao khách hàng. Với câu khẩu hiệu này, Viettel muốn truyền tải cho khách hàng hiểu rằng: Viettel đã, đang và sẽ luôn quan tâm, lắng nghe và nỗ lực đáp ứng mọi nhu cầu của cộng đồng xã hội. Bất cứ khi nào họ cần, họ muốn Viettel sẽ không ngừng sáng tạo, đột phá để đáp ứng cho bằng được nhu cầu thông tin liên lạc của mọi người. Khi người tiêu dùng phát sinh một nhu cầu mới, Viettel có nghĩa vụ phải bằng mọi giá nỗ lực, đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh nhất, rẻ nhất và hiệu quả nhất. Slogan thể hiện cá tính Viettel, khuyến khích nét riêng biệt. Đối với nội bộ công ty, khẩu hiệu này cũng thể hiện sự quan tâm, lắng nghe đến các nhu cầu, ý kiến, ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thể hiện theo cách riêng của mình. Kiến trúc Có thể nói Viettel có đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các tài sản vật thể, phi vật thể. Trụ sở, nơi làm việc của Viettel khang trang vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa, hào nhoáng. Bước vào cửa hàng chúng ta có thể thấy gam màu sắc chủ đạo của cửa hàng là sắc vàng và xanh. Các hệ tủ chứa đồ được thiết kế lên sát trần được nhấn 9
nhá bởi những nẹp chỉ inbox trên thân tủ kết hợp với những đặc kính trong suốt, tạo cảm giác đầy sang trọng và hiện đại. Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và nhiệm mầu quốc phòng – an ninh quốc gia của tập đoàn với hàng chục trạm BTS, phủ sóng không chỉ các thành phố, thị xã, thị trấn mà còn hầu hết các xã miền núi, vùng sâu vùng xa, vùng biên giới hải đảo. Văn phòng làm việc của nhân viên được phân tách từng khu vực tổ nhóm, để dễ dàng kiểm soát cũng như công ty có thể vận hành lưu thông trong quá trình làm việc. Viettel Store là một thành viên của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, là hệ thống bán lẻ điện thoại di động, máy tính bảng, phụ kiện chính hãng và cung cấp các dịch vụ, viễn thông. Với tông màu xanh chủ đạo kết hợp màu cam, trắng, cửa hàng bán lẻ của Viettel dễ dàng phân biệt, giúp khách hàng ghi nhớ, tránh nhầm lẫn với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức Tại Tập đoàn Viettel, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc và là người đại diện chủ sở hữu tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu Nhà nước. Chủ tịch Viettel do Thủ tướng bổ nhiệm theo đề nghị của Bộ Quốc phòng và sau khi có ý kiến thống nhất của tập thể Ban cán sự Đảng Chính phủ. Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel gồm: Chủ tịch; Tổng Giám đốc; các Phó Tổng giám đốc; Kiểm soát viên; Kế toán trưởng; Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ. Theo điều lệ, tổ chức hoạt động mới, số lượng Phó Tổng giám đốc của Tập đoàn Viettel không vượt quá 5 người; trường hợp cần bổ sung Phó Tổng giám đốc, Viettel đề nghị Bộ Quốc phòng báo cáo Thủ tướng xem xét quyết định. 2.2.2. Tầng thứ hai: Những giá trị được tuyên bố Sứ mệnh Với sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel luôn coi mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cũng cam kết tái đầu đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo. Mục tiêu 10
Viettel đặt mục tiêu chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang các lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng số, tạo ra mô hình kinh doanh mới với ưu thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, giữ vững vị trí số 1 về lĩnh vực viễn thông và CNTT trong nước. Bên cạnh đó, tham gia là hạt nhân trong xây dựng tổ hợp công nghiệp công nghệ cao, trong đó đẩy mạnh nghiên cứu sản xuất vũ khí, trang thiết bị khí tài chiến lược phục vụ quốc phòng an ninh, các sản phẩm công nghệ lưỡng dụng trên nền tảng công nghệ quân sự, góp phần thực hiện tốt nhiệm vụ kết hợp quốc phòng với kinh tế, văn hóa, xã hội. Triết lý hành động Tư duy như hiền triết là sự can đảm mãnh liệt để cán bộ, nhân viên có thể đưa ra tầm nhìn vượt trước hiện tại, thậm chí là kiến tạo tương lai, có phương pháp tiếp cận khoa học, khả năng tư duy đột phá để giải quyết vấn đề một cách nhanh hơn, chính xác hơn và hiệu quả hơn những cách thông thường của đại đa số mọi người vẫn làm. Hành động như người thợ là trực tiếp tạo ra sản phẩm trọn vẹn của riêng mình từ lựa chọn nguyên vật liệu đến khâu hoàn thiện ra thành phẩm cuối cùng, với sự tinh tế, đặc biệt, tỷ mỉ trong mọi công đoạn. Triết lý hành động đó đã và đang là kim chỉ nam định hướng hành động cho cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty. 2.2.3. Tầng thứ ba: Những quan niệm chung Giá trị Cán bộ, nhân viên của Viettel luôn thấm nhuần các tư tưởng đề cao tinh thần tự giác học hỏi trau dồi nâng cao trình độ về mọi mặt. Học tập không ngừng là trách nhiệm của mỗi cá nhân. Công ty luôn khuyến khích các thành viên được sáng tạo, được cống hiến, được tạo ra giá trị và được ghi nhận. Thái độ Gắn với giá trị “truyền thống và cách làm người lính” nên cán bộ công nhân viên luôn nêu cao tinh thần đoàn kết, không sợ khó khăn, nhiệm vụ nào cũng hoàn thành với thái độ đúng đắn, tuyệt đối tin tưởng vào đường lối lãnh đạo của Đảng, của Quân đội, cụ thể là Ban lãnh đạo Công ty. Văn hóa doanh nghiệp tại Viettel đã được hình thành trên cơ sở nhận thức tự giác và luôn có nhu cầu hoàn thiện đối với từng cá nhân, bộ phận, cụ thể như: Đối với Ban giám đốc: Mọi chuẩn mực đạo đức và hành vi luôn được họ coi trọng và thực hiện nghiêm túc, đi làm đúng giờ, mọi hoạt động đều dựa trên các quy định ban hành do tổ chức đề ra. Các quyết sách liên quan đến Công ty đều được Đảng uỷ, Ban 11
giám đốc thông qua các bộ phận liên quan tham khảo và cho ý kiến. Về các hoạt động ngoại khóa, dù rất bận rộn nhưng mọi thành viên trong Ban giám đốc đều tham gia, góp vui vào các chương trình (Dạ hội thanh niên, kỷ niệm các ngày 8/3, 26/3, 20/10…). Không những tham gia, nhiều chương trình, lãnh đạo còn thể hiện vai trò hạt nhân trong các sự kiện. Đối với nhân viên, thực hiện nghiêm túc và triệt để các quy định, quy tắc do Công ty đề ra như đi làm, tham gia hội họp đúng giờ, mặc đồng phục, thực hiện các chuẩn mực giao tiếp ứng xử, hòa đồng, vui vẻ, nhân hoà, chia sẻ trong công việc và cuộc sống… Mỗi cá nhân có vai trò, nhiệm vụ khác nhau, song họ đã cùng tương trợ, phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ, cùng lớn lên trong ngôi nhà chung Viettel, theo một khẩu hiệu hành động “Growing together” Giá trị cốt lõi Những giá trị cốt lõi là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với chính bản thân Viettel. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì con người.
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Tất cả cán bộ, nhân viên Viettel luôn nhận thức rằng lý thuyết là màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận là để tổng kết thực tiễn, rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Người Viettel cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt. Nhưng trong văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó là đúng hay sai. Người Viettel cũng đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại “Nghịch cảnh là một điều tuyệt vời mà cuộc sống này mang lại cho chúng ta”. Đó là triết lý cuộc sống cũng chính là cách thức truyền tải văn hoá doanh nghiệp của tập đoàn Viettel mà Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng tâm đắc khi đương vị CEO Viettel. Đó là một quan điểm và một nét văn hóa “đặc sắc” mà Viettel có được. Người Viettel nhận thức rằng thách thức là chất kích thích và khó khăn chính là lò luyện mà qua đó “vứt nó vào chỗ chết thì sẽ sống”. Người Viettel động viên những thất bại và tìm trong thất bại những lỗi sai để cùng sửa chữa. Ngoài ra, người Viettel cũng phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ với tinh thần cầu thị, cầu sự tiến bộ. 12
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh “Không dám thay đổi đó chính là khước từ cơ hội của chính mình” – đó là một nét văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel mà Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng để lại cho các bạn trẻ không riêng gì Viettel. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi luôn diễn ra từng ngày, từng giờ vì thế nếu nhận thức được tất yếu của sự thay đổi thì sẽ chấp nhận sự thay đổi một cách dễ dàng hơn. Vì thế, người Viettel liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp với sự thay đổi và yêu cầu của môi trường.
Sáng tạo là sức sống Tại Viettel, hầu hết các nhân sự đều thấm nhuần quan điểm rằng sáng tạo sẽ tạo ra sự khác biệt, không có sự khác biệt nghĩa là chết. Vì thế, người Viettel thực hiện hóa những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng người Viettel mà của cả khách hàng. Phương châm hành động của Viettel là “suy nghĩ không cũ về những gì không mới và trân trọng tôn vinh những ý tưởng nhỏ nhất”. Người Viettel cố gắng xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người có thể sáng tạo hàng ngày và có cơ hội tham gia “ngày hội ý tưởng” được tổ chức đều đặn.
Tư duy hệ thống Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp nên quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cần theo tư duy hệ thống để đơn giản hoá. Mỗi một tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt hệ thống làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh thì phải chuyên nghiệp hoá, hệ thống tốt thì con người mới tốt lên được. Đó là sự vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề từ chỉ ra vấn đề, tìm nguyên nhân, tìm giải pháp, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá thực hiện. Để giải quyết tốt vấn đề, bộ phận nhân sự phải hiểu tận gốc và sáng tạo theo quy trình ăn – tiêu hóa – sáng tạo.
Kết hợp Đông – Tây Người Viettel nhận thức rằng có hai nền văn hoá với hai cách thức tư duy, hai hành động lớn nhất của văn minh nhân loại và mỗi cái đều có những điểm hay riêng phát huy trong từng tình huống. Vì thế kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề chứ không phải pha trộn, góp phần đa dạng hoá văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel.
Truyền thống và cách làm người lính 13
Có lẽ văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel phát triển “thần tốc” như ngày hôm nay chính là nhờ văn hoá “người lính” này. Bản lĩnh xông pha, không ngại gian khó, kiên định và tin tưởng đã làm nên sức mạnh và sự khác biệt cho Viettel. Dù non trẻ so với các đàn anh đàn chị trong làng viễn thông nhưng Viettel đã dám đi khai phá những mảnh đất mới, được đánh giá là “kém màu mỡ” với mong muốn nhân văn là tiếp thêm nguồn sinh lực cho từng vùng đất, và mục tiêu kinh doanh là lan tỏa thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu quốc gia.
Viettel là ngôi nhà chung Viettel lấy việc làm nhóm để phát triển cá nhân. Mỗi người, mỗi đơn vị phối hợp như những bộ phận trên cơ thể. Nhân viên qua các thế hệ sẽ xếp lên những viên gạch để xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Viettel ngày càng vững mạnh. 2.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel 2.3.1. Mô hình văn hóa gia đình – Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng – người nổi tiếng với những quyết định táo bạo được giới truyền thông ví như “linh hồn” hay “kiến trúc sư trưởng” của Viettel. Ông được xem như “người cha” – có giàu kinh nghiệm, có tiếng nói và có quyền hành lớn đối với nhân viên của mình – “người con”. Nhờ vào tài năng và phong cách lãnh đạo của mình, ông lấy được lòng tin tưởng của toàn bộ nhân viên trong công ty. Họ coi công ty là một phần trong cuộc sống, như nhà của mình, họ luôn cống hiến hết mình cho công việc. – Tư duy, học hỏi và thay đổi Các dự án của Viettel sẽ làm nền tảng phát triển cho các dự án phục vụ Quốc Phòng. Do vậy sự thay đổi trong các yếu tố mang tính chính trị sẽ làm thay đổi các chính sách của công ty. Viettel cũng có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Viettel luôn quan tâm đến vấn đề người nhân viên của mình có phù hợp với môi trường công việc hay không, nên việc tuyển chọn, đào tạo nhân lực hết sức được chú trọng. Ông Nguyễn Mạnh Hùng khẳng định: “Với những người phù hợp với tổ chức thì không cần dạy họ nhiều lắm, tự họ sẽ giỏi nhưng nếu những người không phù hợp sẽ rất khó thay đổi. Nếu cố tình dùng người không phù hợp thì vô tình mình đã giết chết chính con người đó”. Ở Viettel, người thực hiện luôn quan trọng hơn công việc được thực hiện. 14
– Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Nhân viên làm việc tại Viettel luôn quan niệm rằng “Phần thưởng về vật chất mà tập đoàn trao tặng là đáng quý, nhưng phần thưởng giá trị hơn gấp nhiều lần đó là tinh thần, sự ghi nhận của tổ chức đối với phần việc mình đã thực hiện,…” Mọi người ở Viettel tập trung vào việc xử lý công việc, phối hợp thực hiện công việc thay vì ganh ghét, đố kị nhau. 2.3.2. Mô hình văn hóa lò ấp trứng Năm 2020, cùng với tuyên bố thực hiện sứ mệnh Kiến tạo xã hội số, Viettel đã xây dựngvăn hóa số gồm 5 đặc tính: Sáng tạo (Innovation); Hướng tới khách hàng (customercentric); Linh hoạt (Agility); Văn hóa mở và hợp tác (Open Culture); Tư duy số (Digitalfirst mindset); Với mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tao, mạnh mẽ và chủ động hơn. – Lãnh đao, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người nắm quyền là những cá nhân nghiên khắc, có những ý tưởng gây hứng thú 1 cách tự nhiên và có khả năng tạo ra nguồn cảm hứng cho nhân viên cấp dưới. Viettel lấy việc làm nhóm để phát triển cá nhân. Mỗi người, mỗi đơn vị phối hợp như những bộ phận trên cơ thể. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu chung, mô hình có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ và phát huy được sức sáng tạo của các thành viên tham gia. – Tư duy, học hỏi và thay đổi Thay đổi trong mô hình này thường thay đổi rất nhanh chóng vì sự hòa hợp và tư duy logic giữa các thành viên. Người Viettel nhận thức rằng có hai nền văn hoá với hai cách thức tư duy, luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề chứ không phải pha trộn, góp phần đa dạng hoá văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel. – Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Qua mỗi khó khăn, thất bại thì người Viettel luôn động viên nhau vượt qua và ngày càng hoàn thiện hơn. Chế độ khen thưởng tại Viettel cũng cực kì được chú trọng. Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho một sáng kiến kĩ thuật. Hay như việc khen thưởng với công tác cán bộ, nhân viên. 15
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel 2.4.1. Người đứng đầu Một trong số những nhà lãnh đạo điển hình, góp phần rất lớn vào vị trí của Viettel trên thị trường hiện nay là Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng. Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng (sinh năm 1962) là Ủy viên BCH Trung Ương Đảng Cộng sản Việt Nam khóa XII, Ủy viên Quân ủy Trung ương, Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2014. Ông được xem là người thổi lửa giúp Viettel vươn lên trở thành hãng viễn thông lớn nhất Việt Nam hiện nay với doanh thu tăng mạnh hằng năm. Xuất phát điểm là một chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin, có nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động quản lý, ông Nguyễn Mạnh Hùng có sự nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng, cơ hội cũng như nhìn nhận ra thách thức từ đó điều chỉnh chiến lược của tập đoàn sao cho phù hợp nhất. Thêm vào đó, với phong cách lãnh đại sáng tạo, ông luôn tìm kiếm những sự đổi mới, cải tiến trong quản lý cũng như kiên định và sáng tạo, có đạo đức và quan trọng nhất là khiêm tốn. Ông Nguyễn Mạnh Hùng là điển hình về lối quản lý mang tính tôn trọng, bình đẳng. Ông luôn cố gắng lắng nghe và tiếp thu mọi ý kiến của đại diện nhân viên dưới quyền. Ông cũng luôn nhắc nhở nhân viên Viettel áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào các hoạt động của mình qua các phẩm chất như tính kỷ luật cao, tính đoàn kết và sự chấp nhận gian khổ để quyết tâm vượt qua khó khăn. Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng luôn nhấn mạnh: “Sức mạnh sáng tạo là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, Viettel là doanh nghiệp ra đời sau, nếu “chậm chân” đồng nghĩa với hết cơ hội”. Công tác giáo dục động cơ thi đua, như cách nói ở Viettel là công tác dạy người, đặc biệt được chú trọng. Đặc biệt, Viettel luôn coi trọng kỷ luật thống nhất, tính cách người lính, tinh thần sẵn sàng làm việc khó, trưởng thành qua thách thức và thất bại. 2.4.2. Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp: Viettel bắt đầu làm viễn thông từ con số 0, đi qua một loạt những dấu mốc đầu tiên và kỷ lục của ngành, để trở thành người khổng lồ ở Việt Nam và vươn tầm ảnh hưởng ra quốc tế. Sau 30 năm hoạt động, Viettel được đánh giá là một trong những doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn và hiệu quả nhất Việt Nam, thể hiện ở các tiêu chí doanh thu lớn nhất, nộp ngân sách nhà nước cao nhất, giá trị thương hiệu cao nhất. Năm 2006, Viettel bắt đầu nghĩ đến việc đi ra nước ngoài. Ban dự án Đầu tư nước ngoài được thành lập, với mục 16
tiêu ban đầu là khai trương được ở hai quốc gia láng giềng là Campuchia và Lào – đánh dấu lần đầu tiên một doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có nhà mạng riêng của mình tại thị trường quốc tế. Mang bài học từ Việt Nam áp dụng vào thị trường Campuchia, Metfone – thương hiệu của Việt Nam tại Campuchia – đã nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Suốt từ năm 2009 đến năm 2018, Viettel liên tục mở rộng thị trường quốc tế với việc triển khai hoạt động từ châu Á đến châu Phi và Mỹ Latinh. Xây dựng hình ảnh đẹp, chuyên nghiệp trong mắt khách hàng. Xây dựng lòng yêu nghề cho các nhân viên, phát huy tính năng động sáng tạo, nhiệt tình với công việc. Tiếp nối truyền thống văn hóa tốt đẹp của dân tộc, sự phát triển của Viettel luôn gắn liền với các hoạt động từ thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống; xây dựng hình ảnh đẹp, chuyên nghiệp trong mắt khách hàng, xây dựng lòng yêu nghề cho các nhân viên, phát huy tính năng động sáng tạo, nhiệt tình với công việc; đồng thời văn hóa, triết lý, tinh thần Viettel là sức mạnh, nền tảng sự thành công của Tập đoàn để có thể phát triển bền vững, lớn mạnh. Văn hóa đó chính là luôn nhận việc khó, thách thức cao, luôn có cách tiếp cận khác biệt, đổi mới sáng tạo; luôn tự tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và tài năng cho mọi thành viên và cùng với đó là đội ngũ nhân lực của Viettel đều là những người năng động, sáng tạo, hoài bão, tận tâm với công việc. 2.4.3. Ngành nghề kinh doanh: Ngành nghề kinh doanh chính của Viettel: Viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh, truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông Ngành nghề kinh doanh có liên quan: thương mại, phân phối bán lẻ vật tư, thiết bị, sản phẩm viễn thông, tài chính, ngân hàng,… Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước và ngoài nước của tập đoàn. Trong lĩnh vực nghiên cứu sản xuất thiết bị, Viettel quyết tâm làm chủ và tự sản xuất các thiết bị công nghệ cao, thay vì gia công cho người nước ngoài. Đội ngũ lãnh đạo của Viettel chỉ rõ con đường cho tập đoàn này là tạo ra những sản phẩm ‘Made by Vietnam’, do những bộ óc của Việt Nam tạo ra, chứ không phải phát triển sản phẩm trên nền công nghệ lõi của quốc tế để cộp mác ‘Made in Vietnam’. 2.4.4. Loại hình sở hữu của doanh nghiệp Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo loại hình công ty TNHH một thành viên. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội và do Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu. Chính yếu tố ”quân đội” được Viettel sử dụng rất linh hoạt tạo ra cho mỗi cán bộ, 17
công nhân viên tinh thần kỷ luật cao, tính nghiêm túc, cẩn trọng, tinh thân trách nhiệm cao cùng với sự thân mật, đầm ấm, đôn hậu, tất cả vì sự phát triển chung của tập thể ngôi nhà chung Viettel. Nhưng cũng vì vậy đã tạo ra không ít những khó khăn cho người mới khi muốn gia nhập Viettel do không thích ứng kịp thời nền văn hóa doanh nghiệp của Viettel. 2.4.5. Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp Trong môi trường làm việc, các cá nhân được tuyển dụng vào vị trí nào đương nhiên phải có trách nhiệm đáp ứng tốt các yêu cầu của vị trí đó. Các cá nhân được sắp xếp phù hợp với năng lực, sở thích, trình độ, kinh nghiệm của họ sao cho kích thích cá nhân đó sẽ tiếp tục phát huy được các thế mạnh và tiếp tục trau dồi những gì còn thiếu, tạo ra một môi trường làm việc thỏa mái, đẩy mạnh các mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong cùng một nhóm. Luôn chào hỏi mỉn cười khi gặp nhau, quân nhân chào hỏi theo quy định tại điều lệnh quân đội. Không được nói xấu người khác, nhất là nói xấu sau lưng. Những dạng bình luận hoặc là phê bình này đều được coi là không chính thống và không có giá trị. Đây là sự khác biệt giữa văn hóa của Viettel với văn hóa của doanh nghiệp khác, cũng tạo nên Viettel thật riêng biệt và duy nhất. Mối quan hệ trong Viettel không chỉ là đông nghiệp, tình bạn, tình anh em mà còn có cả tình đồng chí. 2.4.6. Văn hóa quốc gia, văn hóa vùng miền Tập đoàn Viên thông Quân đội Viettel là tập đoàn có 100% vốn nhà nước nên văn hóa của Việt Nam có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa doanh nghiệp: gương mẫu, người đứng đầu cần phải làm trước thì nhân viến mới biết và làm theo; văn hóa làm việc nhóm,… Ngoài ra, với phương châm không ai là số 0, nhân viên của Viettel , dù ít hay nhiều, dù cho ở vị trí nào, công việc nào thì cũng đều là viên gạch quan trọng để xây dựng ngôi nhà chung Viettel.Chính điều này tạo nên một tinh thần đoàn kết, vững mạnh trong tập đoàn Vietel, trong văn hóa tổ chức nhóm. Kết hợp Đông – Tây: nhân viên củaViettel nhận thức rằng có hai nền văn hóa với hai cách thức tư duy, hai hành động lớn nhất của văn minh nhân loại và mỗi cái đều có những điểm hay riêng biệt phát huy trong từng tình huống. Vì kết hợp đông – tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề chứ không phải pha trộn, góp phân đa dạng hóa văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp Viettel. CHƯƠNG III – ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA VIETTEL 3.1. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp tại Viettel 3.1.1. Thành tựu
18
– Ngày 8/11/2020, Viettel đã được ban tổ chức cuộc vận động Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam vinh danh là doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong xây dựng và thực hành văn hóa doanh nghiệp. Để đạt được danh hiệu này, Viettel luôn là doanh nghiệp thượng tôn pháp luật và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của mình. – Với việc tích cực thực hiện trách nhiệm xã hội, Viettel đã thực sự tạo ra cho riêng mình một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng. Chính nền văn hóa đó đã giúp công ty không chỉ cải thiện chất lượng làm việc của các nhân viên mà còn tạo hiệu ứng tích cực của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp. Do đó, góp phần gia tăng doanh thu cũng như khẳng định được uy tín thương hiệu của công ty. Theo số liệu thống kê chính thức của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, tốc độ tăng trưởng doanh thu của Viettel luôn đạt mức cao và ổn định từ 30% đến 120%/năm trong giai đoạn 2000-2012. Năm 2012, Viettel đã được xếp hạng thứ 6 trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. – Viettel cũng luôn tích cực xây dựng và thực thi văn hóa với việc xác định 8 giá trị cốt lõi Viettel, chuẩn mực Viettel, quy tắc ứng xử Viettel. Với 8 yếu tố văn hóa cốt lõi này, Viettel có đầy đủ các yếu tố để duy trì và tiếp tục phát triển văn hóa của doanh nghiệp mình như tư duy sáng tạo, có hệ thống, sự cạnh tranh lành mạnh, tinh thần chung cao, có sự kết hợp đầy đủ văn hóa phương Đông và phương Tây, không sợ thất bại, có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi từng giây từng phút… và tiếp tục bổ sung thêm những văn hóa nhằm nâng cao tinh thần của nhân viên công ty và phát huy lợi thế một cách tối đa. – Mỗi giá trị văn hóa Viettel đều để suy nghĩ và hành động nên được chia đều thành hai phần: nhận thức và hành động. Một tổ chức thì phải thống nhất về nhận thức mới có thể đoàn kết, cùng ý chí và cùng hành động. Phương châm hành động là cách làm, được áp dụng tùy giai đoạn, quy mô, điều kiện cụ thể. Trong bộ giá trị cốt lõi, phần nhận thức được coi là lý luận đã được đúc kết, không thay đổi. Phần hành động cần được thay đổi liên tục, ngày hôm nay phải làm khác ngày hôm qua, năm sau phải làm khác năm trước. Liên tục thay đổi là một trong những yếu tố tạo nên thành công của Viettel. – Viettel định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo sự trường tồn của doanh nghiệp, giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm thức của khách hàng và xã hội”. Văn hóa Viettel chính là sợi dây mà những người làm trong Viettel bám vào đó để cùng vượt qua khó khăn, cùng nhau hưởng thụ thành quả. Văn hóa Viettel có thể coi là “nếp nhà” trong mỗi gia đình, để mỗi thành viên dù có lớn lên, có trưởng thành, có nghề nghiệp, có gia đình riêng… thì vẫn có những nếp nghĩ, thói quen giống nhau.
19
– Có thể nói Viettel đã rất thành công trong công tác xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp phát huy lợi thế của doanh nghiệp đến mức tối đa đồng thời cũng hạn chế các mặt yếu điểm. 3.1.2. Hạn chế Mặc dù văn hóa doanh nghiệp Viettel đã được các nhà lãnh đạo tập đoàn chú trọng xây dựng ngay từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp và đã có những kết quả rõ rệt nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên của tập đoàn nỗ lực hơn nữa để phát triển văn hóa doanh nghiệp như: vấn đề hòa hợp giữa văn hóa quân đội và văn hóa doanh nghiệp; bất đồng trong văn hóa địa phương, vùng miền giữa các nhân viên,… Viettel là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100 của nhà nước, điều hành hoạt động theo chi tiêu kế hoạch mà nhà nước thông qua nên sức ép về hiệu quả kinh doanh ít nhiều sẽ bị giảm đi và từ đó dẫn tới tính chủ động, tự giác sẽ thấp hơn so với các doanh nghiệp tư nhân. 3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Viettel Trên cơ sở tìm hiểu và nghiên cứu về những đặc trưng cũng như ưu nhược điểm trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel, nhóm chúng em xin được đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Viettel. 3.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải gắn với nền văn hóa truyền thống của dân tộc, tránh đi ngược với xu hướng chung của xã hội Để văn hóa doanh nghiệp trở thành một sức mạnh vô hình trong cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra được những giá trị riêng, khác biệt với các tổ chức khác. Các giá trị đó phải được xây dựng dựa trên chuẩn mực đạo đức, quan điểm và tiêu chí đúng đắn. Hơn nữa chúng ta đều biết rằng văn hóa doanh nghiệp là một phần không thể tách rời của văn hóa dân tộc. Mỗi một cá nhân, một thành viên trong doanh nghiệp đều thuộc một nền văn hóa nhất định và họ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ nền văn hóa đó. Chính vì vậy khi xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp cần phải gắn chặt với nền văn hóa dân tộc và các giá trị văn hóa của tổ chức đó không được tách rời khỏi các giá trị văn hóa truyền thống dân tộc. Có như vậy mới tạo được sức mạnh cho doanh nghiệp đồng thời giảm thiểu được những mâu thuẫn trong tổ chức. 3.2.2 Học hỏi có chọn lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác Không một doanh nghiệp nào có thể khẳng định những giá trị văn hóa của mình là duy nhất, tốt nhất và do đó việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức khác luôn là việc làm cần thiết. Chẳng hạn như việc học hỏi nghĩa cử cao đẹp của Vinamilk, hay học hỏi 20
phong cách làm việc nghiêm túc và chuyên nghiệp của các nhân viên Vietinbank… Tất cả những giá trị đó giúp doanh nghiệp hình thành và phát triển một nền văn hóa mạnh. 3.2.3 Tăng cường tính ký luật, kỉ cương trong tổ chức Việc tạo được tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức sẽ khiến các thành viên có cảm giác mình đang được sống và làm việc trong môi trường có trật tự. Việc tạo ra bầu không khí dân chủ, bình đẳng trong tổ chức là một điều cần thiết, song mọi hoạt động của các thành viên trong tổ chức đó cần phải nằm trong một khuôn khổ nhất định. 3.2.4 Chia sẻ rộng rãi với các thành viên về tầm nhìn, tiết lí kinh doanh, các giá tị cốt lõi… của tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức của họ. Việc giải thích cho các thành viên trong tổ chức đặc biệt là các thành viên mới về các giá trị cốt lõi, triết lí kinh doanh… sẽ giúp cho họ có nhận thức đúng đắn về văn hóa doanh nghiệp. Các thành viên hoàn toàn rơi vào tình trạng hiểu sai hoặc cố tình hiểu sai về ý nghĩa cũng như những tôn chỉ mà tổ chức mình theo đuổi để từ đó có những hành vi sai trái không phù hợp với nguyên tắc và chuẩn mực đã được tuyên bố. Hơn nữa việc các thành viên của tổ chức hiểu biết về giá trị, chuẩn mực hành vi của tổ chức mình sẽ cải thiện được tính nhất quán trong tổ chức. 3.2.5 Nâng cao trình độ và năng lực lãnh đạo Trình độ và năng lực của nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xác định định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp của mình. Hơn nữa nhà lãnh đạo nhờ vào trình độ và khả năng thuyết phục sẽ giúp các thành viên trong công ty hiểu và thấm nhuần giá trị niềm tin chung của công ty. 3.2.6 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả năng thích ứng Môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng và đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt được những dấu hiệu thay đổi đó. Như vậy việc xây dựng văn hóa tổ chức theo hướng tăng cường khả năng thích ứng của doanh nghiệp thông qua sự đổi mới học hỏi và định hướng khách hàng. Doanh nghiệp phải lắng nghe và thấu hiểu khách hàng của mình để từ đó đưa ra những dự đoán về mong muốn, nhu cầu trong tương laoi của khách hàng.
21
Kết luận Xác định văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đang trở thành một xu hướng trên thế giới và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều doanh nghiệp và tập đoàn kinh tế hiện nay. Trong quá trình phát triển của mình Viettel từ một công ty con non trẻ đã vươn lên một công ty viễn thông hàng đầu ở Việt Nam. Với văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, riêng biệt, phù hợp đã giúp cho tập đoàn thành công trên rất nhiều lĩnh vực. Nhờ việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, Viettel ngày càng lớn mạnh và phát triển, tạo được lợi thế cạnh tranh trên bước đường phát triển của mình, không chỉ trên thị trường Việt nam mà còn trên thị trường quốc tế. 22
Trong quá trình nghiên cứu, bài thảo luận của nhóm có nhiều hạn chế về thời gian, không gian, kiến thức do vậy không tránh khỏi có những thiếu sót. Vì vậy, chúng em rất mong nhận được sự cảm thông và ý kiến đóng góp của cô để bài thảo luận có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Nhóm 5 xin chân thành cảm ơn!
23
24
