Thử thách và khát vọng của Viettel Post

Ông đánh giá như thế nào về thị trường bưu chính, logistics, thương mại điện tử hiện nay – nơi đang có “dấu chân” của Viettel Post? Cơ hội đối với Viettel Post đối với các “sân chơi” chính này ra sao, thưa ông?

Thị trường lĩnh vực chuyển phát, logistics, thương mại điện tử không tách rời nhau, nằm trong tổng thể của lĩnh vực này và đang trong giai đoạn phát triển rất nhanh. Đây là cơ hội rất lớn cho Viettel Post.

Lĩnh vực chuyển phát hiện nay ước khoảng gần 5 tỷ USD, có tốc độ tăng trưởng hồi đầu là 30% hoặc trên 30%. Tuy nhiên, hiện nay do một số ảnh hưởng của thế giới nên thấp hơn một chút. Dù thấp hơn thì vẫn trên dưới 20%, đây cũng là tốc độ cao của thị trường chuyển phát nội địa Việt Nam.

Còn với hàng thương mại điện tử chiều về cũng phải 800 triệu USD, đó là riêng phần phí chuyển phát, chưa tính đến giá trị hàng hóa. Các mảng khác như kho lạnh thì chưa có đánh giá đầy đủ, nhưng chắc chắn cũng phải tính bằng con số tỷ USD.

Những lĩnh vực trên đều đang cạnh tranh cực kỳ khốc liệt, thể hiện ở số lượng giấy phép trong lĩnh vực chuyển phát hay thương mại điện tử.

Cụ thể là như thế nào, thưa ông?

Những năm vừa rồi, thị trường chuyển phát, Việt Nam có gần 800 giấy phép và tương ứng gần ấy doanh nghiệp được hoạt động, kể cả doanh nghiệp trong nước đăng ký kinh doanh hay các doanh nghiệp từ nước ngoài,  trong đó có tới 50-70 sàn thương mại điện tử. Các tập đoàn thương mại điện tử khổng lồ của nước ngoài có nhiều lợi thế về tài chính, công nghệ, nguồn hàng hóa, thương hiệu… đều có mặt ở đây.

Trong khi đó, ở Trung Quốc có 8 doanh nghiệp lớn, đều là doanh nghiệp nội địa; ở nhiều nước khác, số lượng doanh nghiệp chuyển phát cũng rất ít và họ đều có khung quản lý cấp phép, cạnh tranh.

Ở Việt Nam, cạnh tranh trong lĩnh vực này khốc liệt tới mức năm nào giá cũng giảm. Các doanh nghiệp bưu chính trong nước cạnh tranh đơn thuần theo công thức doanh thu trừ chi phí ra lợi nhuận. Còn các doanh nghiệp nước ngoài niêm yết trên sàn họ chơi theo cuộc chơi khác. Cụ thể, các doanh nghiệp này chỉ cần phát triển được khách hàng, mở được thị trường và có doanh thu ở Việt Nam thì giá cổ phiếu của họ ở bản địa sẽ tăng lên, họ sẽ thu về rất nhiều tiền, rồi lại mang tiền đấy sang đây cho “cuộc chơi” cạnh tranh. Điều đó cho thấy hai trạng thái kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Những doanh nghiệp chỉ lấy doanh thu trừ chi phí ra lợi nhuận để cạnh tranh sẽ ngày càng khó.

So sánh trong lĩnh vực viễn thông, nếu nhà mạng nào ra chính sách khuyến mại mà vi phạm quy định quản lý thì ngay lập tức bị tuýt còi, phải dừng ngay. Nhưng trong lĩnh vực này, như chuyển phát 0 đồng là bị coi là bán dưới giá thành, vậy làm sao cạnh tranh được. Ông khổng lồ sẽ giết chết ông nhỏ. Làm gì có lĩnh vực nào cạnh tranh mà bán giá 0 đồng?

Khách hàng đương nhiên ai cũng thích được rẻ, nhưng tùy lĩnh vực. Có lĩnh vực phải quản lý, vì nó cạnh tranh đến mức độ như vậy và giá năm nào cũng giảm và giảm tới mức không ai có lợi nhuận cả. Mọi người đều có thể nhìn thấy chất lượng chuyển phát ở Việt Nam hiện nay là thấp.

Trong viễn thông, hàng năm cơ quan quản lý đều có đo kiểm chất lượng dịch vụ, các chỉ số của các nhà mạng và công bố. Nhưng lĩnh vực này thì không có việc đó. Chúng ta cũng không quản lý một cách bài bản chặt chẽ về giá, về cạnh tranh, không quản lý về chất lượng dịch vụ, nên doanh nghiệp phá giá vô tội vạ.

Với những tập đoàn lớn trên thế giới, khi niêm yết trên sàn đã có hàng chục hàng trăm tỷ USD thì họ có thể mang cả tỷ đô đến các thị trường khác để “đốt”. Đốt ròng rã 5-7, thậm chí 10 năm. Nhiều “ông lớn” vào Việt Nam đến giờ vẫn lỗ nhưng có sao đâu. Bởi, như đã nói, họ cứ mở được thị trường, có được nhiều khách hàng thế là giá cổ phiếu tăng lên và họ lại có tiền để đốt, thậm chí có thể đốt đến mức tiêu diệt tất cả các doanh nghiệp khác và thị trường chỉ còn họ thôi.

Ở đây là việc chiều lòng dùng giá 0 đồng của khách hàng với những vấn đề vĩ mô khác của doanh nghiệp, của an ninh kinh tế… Như đã đề cập, tùy từng lĩnh vực, Nhà nước phải có định hướng trong việc quản lý giá, quản lý cạnh tranh. Có những lĩnh vực quản lý áp giá trần, có lĩnh vực không quản lý gì cả, muốn cạnh tranh gì thì cạnh tranh, muốn bán gì thì bán, lỗ lãi tự chịu.

Nói chung ngành chuyển phát của Việt Nam còn quá nhiều vấn đề, kể cả việc quản lý ngành tới vấn đề lâu dài về an ninh quốc gia.

Trạng thái cạnh tranh hoàn toàn khác nhau, như ông phân tích ở trên, đã và đang tác động như thế nào đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, chuyển phát, trong đó có Viettel Post?

Năm 2022, chỉ một vài doanh nghiệp có lãi, còn lại lỗ hết. Doanh nghiệp mà không có lãi, nếu cứ kéo dài thì sẽ phá sản.

Với Viettel Post, chúng tôi may mắn nằm trong số ít doanh nghiệp có lãi, cho dù tốc độ tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận chưa như kỳ vọng.

Nhưng doanh nghiệp chuyển phát của Việt Nam không có lãi có thể còn vì nguyên nhân nội tại chứ đâu hẳn do “trạng thái cạnh tranh hoàn toàn khác” như ông nói?

Có thể như vậy, nhưng muốn thay đổi được nội tại thì phải có nguồn lực. Ở thị trường bản địa hay trên toàn cầu, họ đã rất phát triển, cả công nghệ, tài chính, hệ thống quản trị, khi họ sang Việt Nam, mình chưa kịp thay đổi thì không thể chống lại được.

Với diễn biến hiện nay, chỉ một thời gian nữa thì rất nhiều doanh nghiệp sẽ phải rời bỏ cuộc chơi. Nói thế để thấy được bức tranh của ngành này, đó là tăng trưởng nhanh, cơ hội rất lớn và cạnh tranh rất khủng khiếp. Cạnh tranh ở đây phản ánh hành lang pháp lý để quản lý thị trường của Việt Nam chưa được hoàn, một thời gian dài chưa được cập nhật, sửa đổi, củng cố lại hệ thống pháp lý.

Mới đây chúng ta có đặt vấn đề xây dựng Luật Bưu chính, nhưng trong thời gian xây dựng luật thì việc bán phá giá, sử dụng lao động, chất lượng dịch vụ không quản lý… vẫn cứ tiếp diễn.

Ông có chia sẻ Viettel Post may mắn nằm trong số đơn vị có lãi trong năm 2022. Ông có thể cho biết vì sao?

Một là, doanh thu của Viettel Post vẫn tăng trưởng tốt; Hai là chúng tôi tối ưu chi phí, gồm năng suất lao động của bưu tá cao hơn, và các chi phí (chuyển đổi số). Ngày trước rất nhiều chi phí như làm hợp đồng toàn ký giấy, chi phí hành chính… Khi số hóa các quy trình đã giúp tiết kiệm được rất nhiều, thậm chí hàng chục, hàng trăm tỷ đồng hay những công nghệ phục vụ cho kiểm soát gian lận trong vận hành, cân nặng. Ví dụ như cân IoT được kết nối đồng bộ với hệ thống, khi đặt hàng lên sẽ tự động lấy số liệu cân nặng chứ không cần người đứng ghi ghi chép chép, do đó giúp tối đa được chi phí, nâng cao hiệu quả, năng suất.

Vậy giải pháp mà Viettel Post đưa ra trong thời gian tới để tiếp tục duy trì đà tăng trưởng trong bối cảnh thị trường tiếp tục cạnh tranh khốc liệt, các “cơn lốc” phá giá vẫn tiếp diễn, đồng thời để tạo lợi thế cho mình trước sức mạnh không biên giới của các tập đoàn trên toàn cầu đang tham chiến ở Việt Nam, cụ thể là gì, thưa ông?

Chúng tôi đã bàn rất kỹ, thứ nhất là phải tối ưu chi phí và thứ hai phải tìm, tập trung vào các ngách mà có tỷ suất lợi nhuận cao. Ví dụ với chuyển phát hỏa tốc, một đơn hàng vận chuyển bình thường có thể 3-4 ngày, thậm chí 5 ngày sau mới đến thì Viettel Post sẽ xây dựng, thiết kế các hệ thống vận hành để có thể cung cấp được dịch vụ vận chuyển lấy ngay sau vài tiếng đồng hồ hoặc trong ngày. Những dịch vụ như vậy khách hàng sẵn sàng trả tiền giá cao gấp 5-7 lần, tỷ suất lợi nhuận phân khúc này cũng cao hơn rất nhiều.

Với phân khúc khách hàng B2B, đối với nhóm khách hàng này chỉ cần đảm bảo chất lượng tốt chứ người ta không có xu hướng bắt phải giảm mấy nghìn đồng. Cụ thể như chuyển phát cho hành chính, văn bản thư từ, thẻ của các ngân hàng, doanh nghiệp… chỉ cần chuyển đến đúng giờ, không sai lệch, hỏng hóc, thì người ta sẵn sàng trả giá cao hơn một chút, hoặc sản phẩm nông nghiệp, hàng tươi sống (cua, hải sản…) hoàn toàn có thể thu được phí cao hơn.

Đối với mảng thương mại điện tử, nếu mình định vị trở thành sàn thương mại điện tử thông thường thì sẽ phải cạnh tranh với các “ông lớn” như Shopee, TikTok, Lazada… Khi đó các vấn đề đặt ra là tài chính, công nghệ, nguồn hàng hóa, thương hiệu. Còn nếu định vị làm hàng nông sản, một mặt hàng rất đặc biệt, thời gian tồn tại chỉ tính bằng giờ, bằng ngày, nên nếu chỉ là sàn cho người mua và người bán thì sẽ chưa giải quyết hết, mà cần một hạ tầng đi kèm để bảo quản từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ để hàng vẫn còn tươi ngon.

Đó là giải pháp đang và sẽ được Viettel Post thực hiện trong thời gian tới, còn về lâu dài, định hướng chiến lược của Viettel Post là như thế nào, thưa ông?

Với những lĩnh vực cốt lõi hiện nay như chuyển phát, Viettel Post phải thiết kế lại hạ tầng mạng lưới đầu tư cả phần cứng phần mềm, hệ thống quy trình như hệ thống chia chọn hàng hóa tự động. Hiện nay, số lượng đơn hàng xử lý rất nhiều, không thể chia bằng tay, làm thủ công như ngày trước, mà phải có công nghệ chia chọn, trong đó có sử dụng cả robot để tốc độ chia chọn nhanh hơn, chính xác hơn, hiệu suất cao hơn.

Hạ tầng mạng lưới cũng cần phải quy hoạch lại. Viettel Post sẽ làm 10 Mega Hub (trung tâm kho bãi lớn), rồi làm 90 Hub các nơi, và 1.500 bưu cục. Lớp tiếp theo là bưu tá cũng phải thiết kế lại. Rồi đến quy trình vận hành để đảm bảo hàng hóa được xử lý nhanh nhất và theo dõi được hành trình của hàng hóa. Cụ thể, khách hàng chỉ cần bật app, cài app, nhập mã đơn hàng là có thể biết được hàng đang đi đến đâu, khi nào đến nơi.

Tiếp đến, chúng tôi sẽ phải hoàn thiện cơ chế chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, quản lý để kiểm soát được trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ, bởi lĩnh vực này mỗi một giao dịch tương tác với khách hàng có rất nhiều người tham gia. Ngoài việc có hạ tầng tốt, công nghệ tốt, nhưng làm sao cho mấy chục nghìn con người tương tác với khách hàng để có được chất lượng đồng nhất và tốt nhất. Đây cũng là bài toán lớn và bưu chính đang tập trung làm.

Một chiến lược nữa của Viettel Post là sẽ mở rộng ra các lĩnh vực khác để bổ trợ cho những lĩnh vực xương sống, như xây dựng hệ thống logistics để phục vụ cho thương mại điện tử xuyên biên giới. Người Việt Nam bây giờ mua hàng từ nước ngoài rất nhiều. Khi hàng được đưa về thì cần làm các thủ tục như thông quan, chia chọn, vận tải, vận chuyển để đưa đến các nhà máy, đưa đến những nơi bán, người mua cuối. Dữ liệu thương mại điện tử xuyên biên giới một ngày lên đến 1- 1,5 triệu đơn hàng từ nước ngoài về, Viettel Post phải mở rộng ra và phải nắm được dòng hàng đó.

Chiến lược tiếp theo là hệ thống logistics phục vụ cho hàng lạnh – sản phẩm về nông, ngư nghiệp của Việt Nam. Hiện nay lĩnh vực này còn khá manh mún và còn sơ khai. Trong lĩnh vực này, nếu chỉ đơn thuần một sàn thương mại điện tử để bán nông sản thì chưa thể đủ. Với đặc điểm của sản phẩm nông nghiệp đặc biệt như hàng tươi sống thì cần một hệ thống logistics toàn trình để bảo quản lưu trữ từ nơi sản xuất, nuôi trồng, phương tiện vận chuyển, đến nơi tiêu thụ, hơn nữa là xuất khẩu và phải hình thành một chuỗi. Viettel Post đang tập trung vào lĩnh vực này, nhưng đòi hỏi phải đầu tư lớn, nếu làm được thì sẽ không còn cảnh hàng nghìn container tắc ở cửa khẩu. Tuy nhiên, một mình Viettel Post chắc chắn không thể làm được.

Khi nhìn vào một sản phẩm nông nghiệp của Úc, Nhật hay một số nước khác, có thể thấy chi phí cho hệ thống chuỗi lạnh là rất lớn. Vì vậy, làm lĩnh vực chuyển phát, doanh thu không đủ lớn, lợi nhuận không đủ lớn thì sẽ không đủ chi phí để bù cho chi phí logistics, bởi đầu tư cho một hệ thống kho lạnh cao gấp mấy chục lần so với đầu tư kho bình thường, và đòi hỏi phải thành chuỗi – tại nơi sản xuất, phương tiện vận chuyển trên đường, tại nơi tiêu thụ.

Rất nhiều báo cáo cho biết chi phí logistics của Việt Nam cao ở mức hai con số. Tuy nhiên, theo một số đối tác Trung Quốc, chi phí logistics bên đó chỉ chiếm chưa đến 10% trong GDP, còn của Singapore chỉ là 8,5%.

Viettel Post được xác định là một trong bốn trụ chính (gồm viễn thông trong nước, nước ngoài; giải pháp và thanh toán số; nghiên cứu sản xuất công nghệ cao; và thương mại và logsitics – Viettel Post) trong chiến lược phát triển hiện nay của Tập đoàn Viettel. Ông cảm nhận như thế nào về cái gọi là “trụ chính” của Tập đoàn?

Việc đặt ra mục tiêu cho lĩnh vực này là để xác định phương hướng tăng trưởng tiếp và hoàn toàn chính xác. Lĩnh vực này đang tăng tưởng 30%/năm, nếu Viettel Post làm tốt thì có thể tăng trưởng 50% và 5 năm nữa doanh thu sẽ gấp 10 lần ngày hôm nay, nên việc đặt ra thành trụ cột, theo tôi là hoàn toàn đúng. Bây giờ chỉ là làm như thế nào thôi.

Tăng trưởng 50%/năm? Như vậy có quá tham vọng không, thưa ông?

Nhớ lại 17-18 năm trước, Viettel bắt đầu với viễn thông, có những năm còn tăng trưởng 200-300% cơ.

Theo tôi, năm đầu Viettel Post có thể chưa tiệm cận được với tốc độ ấy, nhưng nếu làm được, làm kịp những thứ tôi nói ở trên, như về công nghệ (cả phần cứng phần mềm), phát triển lĩnh vực ngành nghề xung quanh, không phải một mình “ông” chuyển phát đứng trơ trọi, thì sẽ làm được.

Nhiều người cho rằng Viettel Post đang mang theo hình bóng của Viettel, rằng Viettel trước đây phát triển rất nhanh (ngành chính viễn thông di động) và vài năm nay phải đẩy mạnh sang các mảng mới như công nghệ số, dịch vụ số… Dù vậy những mảng này vẫn còn mới và chỉ chiếm tỷ trọng khá nhỏ, còn riêng mảng chính cốt lõi là viễn thông di động thì không chỉ Viettel mà cả các nhà mạng khác nói chung năm sau giữ được đà tăng như năm trước đã là may rồi. Với Viettel Post, mảng cốt lõi là chuyển phát cũng vậy, có vẻ đang chững lại và tới giới hạn, còn các mảng mới thì vẫn chưa tới? Ông có nghĩ vậy không?

Riêng về lĩnh vực bưu chính, logistics, thương mại điện tử thì trạng thái hoàn toàn khác với viễn thông. Viễn thông không phải 2-3 năm lại đây mà gần 10 năm qua thị trường đã bão hòa rồi, tức số lượng thuê bao – tăng trưởng 7-8 năm qua đã giống bây giờ.

Còn bưu chính hiện nay, tất cả các báo cáo về thương mại điện tử, logistics cho thấy đều đang trong giai đoạn phát triển rất nhanh, nên hoàn toàn khác nhau. Cạnh tranh rất lớn nhưng cơ hội cũng rất lớn.

Viettel sau nhiều năm gian khổ đã vươn lên vị trí số 1. Một số đơn vị thành viên đã trở thành số 1 hoặc mục tiêu thành số 1. Ông nghĩ thế nào về “số 1” của Viettel Post?

Ai kinh doanh thì cũng đều có khát vọng trở thành người dẫn đầu. Viettel Post chưa phải là số 1 trong lĩnh vực vận chuyển và tôi cũng chưa bao giờ tuyên bố về việc trở thành số 1. Chúng tôi chỉ muốn tập trung và làm ngay những việc trước mắt thật tốt đã.

Viettel Post có một niềm tin, giống như 17-18 năm về trước Tập đoàn Viettel đứng trước một thời điểm lịch sử để thay đổi cả ngành viễn thông Việt Nam. Còn hiện nay, trong lĩnh vực logistics, tôi nghĩ Viettel Post cũng đang có cơ hội lịch sử để tạo ra những thay đổi cho cả lĩnh vực này.

VnEconomy 25/01/2023 08:00

Nội dung bài viết được đăng tải trên Tạp chí Kinh tế Việt Nam số 3 phát hành ngày 16-01-2023. Kính mời Quý độc giả tìm đọc tại đây: 

https://postenp.phaha.vn/chi-tiet-toa-soan/tap-chi-kinh-te-viet-nam