Tiểu luận Tìm hiểu về văn hóa tổ chức của một công ty – Luận văn, đồ án, đề tài tốt nghiệp
Trước khi đi vào chi tiết về Văn hóa của một Doanh Nghiệp, chúng tôi xin giới thiệu về qu an
niệm về Văn hóa nói chun g v à Văn hóa Doanh Nghiệp nói riên g:
Về văn hóa:
Theo quan điểm p hương Đông thì văn hó a là cách b iểu thị chun g củ a hai kh ái niệm văn trị và
giáo hóa.
Theo ngôn ngữ của phương Tây thì văn hóa biểu thị với hai nghĩa: (1) tạo dựng, chăm sóc,
giữ gìn, (2) Sự mở man g, sự tu dưỡng, sự trao đổi.
Về Văn hóa Doanh Nghiệp:
Văn hóa Doanh Nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình
tồn tại và p hát triển của một doanh nghiệp , trở thành các giá trị, các qu an niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh ngh iệp ấy và chi p hối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh ngh iệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
37 trang
|
Chia sẻ: oanh_nt
| Lượt xem: 8545
| Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước
20 trang
tài liệu Tiểu luận Tìm hiểu về văn hóa tổ chức của một công ty, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
TIỂU LUẬN
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC
Nhóm thực hiện: Nhóm 3
Lớp: Cao học QTKD 7B
Họ và Tên thành viên:
Số báo danh:
Giảng viên: TS. Phạm Bích Ngọc
Hà Nội, tháng 12/2010
1/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
TIỂU LUẬN
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC
TÌM HIỂU VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA MỘT CÔNG TY
Nhóm thực hiện: Nhóm 3
Lớp: Cao học QTKD 7B
Họ và Tên thành viên:
Số báo danh:
Giảng viên: TS. Phạm Bích Ngọc
2/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
I. GIỚ I THIỆU CHUNG VỀ VĂN HÓA VÀ VĂN HÓ A DOANH NGHIỆP:
Trước khi đi vào chi tiết về Văn hóa của một Doanh Nghiệp , chúng tôi xin giới thiệu về qu an
niệm về Văn hó a nói chung và Văn hóa Doanh Nghiệp nói riêng:
Về văn hóa:
Theo quan điểm phương Đông thì văn hóa là cách biểu thị chung của hai kh ái niệm văn trị và
giáo hóa.
Theo ngôn ngữ của phương Tây thì văn hóa biểu thị với hai nghĩa: (1) tạo dựng, chăm sóc,
giữ gìn, (2) Sự mở man g, sự tu dưỡng, sự trao đổi.
Về Văn hóa Doanh Nghiệp:
Văn hóa Doanh Nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình
tồn tại và p hát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
II. GIỚ I THIỆU VỀ CÔ NG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔ NG TIN HỌC BƯU ĐIỆN:
1. GIỚ I THIỆU CHUNG:
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0103000678, do sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà
Nội cấp ngày 12 tháng 12 năm 2001
Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ
Tên viết tắt: CT-IN
Tên giao dịch quốc tế: JOINT STOCK COMPANY FOR TELECOM AND INFORMATICS
Trụ sở chính: 158/2 Phố Hồng Mai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Tổng số nhân lực: 534 người.
Số điện thoại: (84 4) 3863 4597; Số Fax: (84 4) 3863 0227
Website:
CT-IN là đơn vị hàng đầu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong lĩnh vực cung
cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp viễn thông tin học.
Kể từ ngày thành lập năm 1972, sự phát triển mạnh mẽ của CT-IN đạt được là nhờ vào chất
lượng sản p hẩm và dịch vụ cun g cấp cho khách hàng. Chúng tôi luôn luôn suy nghĩ và hành
động nhằm giải quy ết các vấn đề của khách h àng đặt ra một cách hiệu quả nhất.
3/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
Sơ đồ Trụ sở & C hi nhánh công ty
2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH:
Tầm nhìn ( tôn chỉ của công ty )
“Biến cái không ngày hôm qua thành cái có ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngày mai”
“Turning the shortages of yesterday into the availability of today and the perfection o f tomorrow”
Sứ mệnh ( chính sách chất lượng của công ty )
Luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu và thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng;
Với uy tín, kinh nghiệm, CT-IN p hấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g cấp các
sản phẩm tốt nhất cho khách hàng;
Liên tục đổi mới, p hát huy các sản phẩm mới và phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu
thế phát triển của thị trường;
Không n gừng đào tạo, nâng cấp trình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh
cao và đáp ứng nhu cầu kh ách hàng;
Duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng.
CT-IN phấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ
cán bộ nhân viên trong Công ty.
3. HO ẠT ĐỘ NG SẢN XUẤT KINH DOANH:
Dịch vụ và sản phẩm
Cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông và tin học (Lắp đặt, bảo trì các thiết bị viba,
truyền dẫn,…);
4/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
Sản xuất trong lĩnh vực viễn thông và tin học (SX&lắp ráp các thiết bị điện tử, thiết bị cảnh
báo…);
Kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và tin học (XNK thiết bị&hệ thống đồng bộ trong lĩnh
vực VT;Cung cấp các thiết bị truy ền dẫn viba,truyền dẫn quang…);
Thực hiện dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực viễn thông v à tin học (Lập dự án, thiết kế mạng VT-
TH;cung cấp các giải pháp tích hợp ứng dụng CNTT&truyền số liệu…).
Kết quả Sản xuất kinh doanh của CT-IN trong 3 năm gần đây:
TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 Doanh thu (tỉ đồng) 350 515 1310
2 Vốn chủ sở hữu (tỉ đồng) 55 130 196
3 Tỉ suất lợi nhuận trước thuế 40% 21% 52%
(trên vốn chủ sở hữu)
4. MỤC TIÊU C ỦA CÔ NG TY NĂM 2009-2010:
a. Đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật viễn thông:
Thiết bị truyền dẫn: Trở thành nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ truy ền dẫn chính cho mạng di
động VinaPhone v à M obifone thông, phấn đấu đạt doanh số trên 40 triệu USD trong 2 năm.
Thiết bị BTS/BSC: Duy trì vị trí là đối tác xây lắp thiết bị hạ tầng cơ sở mạng d i động số 1 Việt
nam cả về thị phần và chất lượng: chiếm ít nhất 30% tổng số trên 10.000 trạm thuộc các dự án
mạng Vinaphone, MobiFone và 60% mạng Vietnamobile.
Đẩy nhanh hợp đồng cho thuê hạ tầng cơ sở “phủ sóng di động tòa nhà In-building”.
Dịch vụ kĩ thuật cao: đầu tư con người và côn g cụ cho việc tối ưu hóa mạng di động.
Duy trì thị trường bảo dưỡng-sửa chữa thiết bị truyền dẫn, tổng đài, DSLAM tại các tỉnh thành
phố. Đặc biệt mở rộng dịch vụ này với các Doanh nghiệp lớn như Viễn thông Tp. HCM và Viễn
thông Hà nội.
b. Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về các hệ thống – thiết bị mạn g đa dịch vụ băng rộng và
NGN: Doanh số trên 10 triệu USD/năm
c. Trở thành công ty cung cấp phần mềm có uy tín cho các nhà khai thác Bưu chính – Viễn
thông
d. Thực hiện đề án kinh doanh mới “Tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ VNPT IM S”
nhằm p hát triển thêm khách hàng trên nền tản g mạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt nam
e. Nghiên cứu phương án khai thác dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cố định-di động.
f. Doanh thu đạt trên 420 – 450 tỷ đồng/năm và lợi nhuận trước thuế trên 20 tỷ Đồng và cổ
tức duy trì mức 15%/năm.
5/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
5. CƠ CẤU TỔ CHỨC:
6. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC:
CT-IN có đội ngũ nhân viên đông đảo và giàu kinh n ghiệm v ề lĩnh vực viễn thông tin học, đã
từng tham gia nhiều dự án viễn thông tin học tại 64 tỉnh thành: từ công tác quản lý tới công tác kỹ
thuật bao gồm thiết kế, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng các hệ thống mạng tổng đ ài, truy ền dẫn, thông tin
di động, phát triển phần mềm, thiết kế hệ thống và cung cấp lắp đặt bảo dưỡng các côn g trình tin
học.
CT-IN có một tập thể kỹ sư có khả năng làm chủ, nắm b ắt nhanh các công nghệ mới, có phong
cách làm việc khoa học, tâm huyết, lao động quên mình và luôn đoàn kết một lòng vì công việc. Đội
ngũ nhân sự của CT -IN là nhân tố quan trọng, phục vụ tận tụy và luôn làm hài lòng khách hàng.
Tổng số CBCNV: 534 người. Trong đó:
Phòng Hành chính Quản trị : 30 người
Phòng Kinh doanh : 16 người
Phòng Tài chính : 14 n gười
Phòng Viễn thông Tin học & NGN : 05 người
Xưởng Lắp ráp Cơ khí Điện tử : 13 người
6/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
Trung tâm Tin học (Csoft&Cis) : 73 người
Trung tâm Công nghệ Viễn thông (Ctelecom) : 75 người
Trung tâm Tích hợp mạng di động (Cmobile) : 107 người
Chi nhánh Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh : 163 người
Văn phòng đại diện Miền Trung : 17 người
Trạm hỗ trợ Kỹ thuật tại Cần Thơ: 21 người
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG TỚI VIỆC HÌNH THÀNH VĂN HÓ A DOANH NGHIỆP:
Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều
yếu tố, trong đó bốn yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hóa Á Đông, phong cách nhà lãnh
đạo, nguồn nhân lực và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.
Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng y ếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng tới quá trình định
hình nền văn hóa của mỗi doanh n ghiệp và lien hệ trực tiếp tới CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN
THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN.
1. VĂN HÓA Á ĐÔ NG:
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu. Bản thân văn
hóa doanh nghiệp là một nền văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. M ỗi cá nhân trong nền văn hóa
doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một p hần nhân cách tuân theo các
giá trị văn hóa dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một doanh
nghiệp – những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách
này làm nên một p hần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ
nhận được.
Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền văn hó a doanh nghiệp là
điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một p hạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Tuy nhiên
ta có thể đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hóa dân tộc cũn g như các nền
văn hóa doanh nghiệp khác nhau (thuật ngữ “biến số” được dùng để chỉ giá trị của các yếu tố này
thay đổi ở mỗi nền văn hóa dân tộc khác nhau) đó là: Tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ
nghĩa tập thể, sự phân cấp quyền lực, tính cẩn trọng, chiều hướng nam quyền đối lập với nữ quyền.
1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:
Trong nền văn hóa mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan n iệm cá nhân h ành độn g vì lợi ích
bản thân hoặc của những n gười thân trong gia đình rất phổ biến. Nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa tập
thể, ngược lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ
chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cá
nhân phải hành động v à ứng xử theo lợi ích của tổ chức.
Ví dụ về tính tập thể và tính cá nhân trong văn hóa Nhật Bản và văn hóa M ỹ. Theo điều tra của
Hofstede, văn hóa Mỹ là điển hình của một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nh ân. Tại các côn g ty
7/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá
nhân rất được coi trọng, người Mỹ thường nói “nếu bạn không tự mình bước đ i bạn sẽ không thể đi
xa h ơn”.
Tự do cá nhân là một giá trị phổ biến ở Tây Âu, như Microsoft (công ty phần mềm máy tính
hàng đầu thế giới) tự do cá nhân được khuyến khích tới mức tối đa, mọi người được phép mang cả
vật nuôi (mèo, chim, rắn, …) vào nơi làm việc. N gười Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu tìm được chỗ làm tốt
hơn cũn g như một công ty Mỹ sẵn sàng xa thải nhân viên nếu thấy họ không cần thiết nữa.
Theo thống kê, bình quân mỗi người lao động Hoa Kỳ thay đổi chỗ làm việc 8 lần trong cả cuộ c
đời. Ngược lại, văn hóa Nhật Bản lại rất chú trọng chủ nghĩa tập thể, phương châm của người Nhật
là “tập thể nghĩ, cá nhân tôi hành động”. Các công ty Nhật quan tâm đến thành viên trên tinh thần “xí
nghiệp là nhà”: Tổ chức sinh nhật cho từng thành viên, chỗ ăn chỗ ở cho cả gia đình nhân viên…Tại
các công ty lớn còn có bác sĩ và chuyên gia tâm lý đảm nhận nhiệm vụ chăm lo đời sống mọi mặt
cho nhân viên v à gia đ ình họ. Đổi lại các thành viên của côn g ty hết sức trung thành. Cuộc sống cá
nhân gắn liền với công việc, kỷ luật tự giác được đề cao.
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một côn g ty, các cá nhân
có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc, họ thậm chí coi nhau là những n gười bạn thân thiết,
nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí khôn g biết người kia bao nhiêu tuổi là
những điều bình thường và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đông nghiệp. Một ví dụ khác cả
văn phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau, nhưng mỗi người sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền. Nếu một ai đó
không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác, người được trả tiền sẽ n ghĩ đó là một món
nợ, họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác hoặc phải tìm thời gian thích hợp để trả nợ.
1.2. Sự phân cấp quyền lực:
Nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không
thể giốn g nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia
không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hóa khác nhau lại không giống
nhau.
Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập
giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ – con cái, thủ trưởng – nhân
viên,…Trong một công ty, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông
qua các biểu tượng của địa vị (tiêu chuẩn dùn g xe công ty, có tài xế riêng, được trang bị điện thoại di
động,…), việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao khó hay dễ…
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Tại nhóm nước
mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”, trách nhiệm khôn g được phân chia rõ
ràng. N gược lại, các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của
từng chức vụ được quy định rõ ràng. Ví dụ, một người p hụ trách bán hàng tại một công ty đa quốc
gia ở M ỹ có quyền quyết định bán hàng sang thị trường nào, quyết định bán ở mức giá nào và cho
khách hàng nào nhưng họ phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình. Nếu có
8/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
vấn đề gì xảy ra, họ phải tự mình giải quy ết chứ không thể chuy ển giao sang người khác và chịu
trách nhiệm trước công ty về các hậu quả (nếu có).
1.3. Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong
môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt nam và
nữ). Nền văn hóa chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống như: Sự thành đạt, quyền
lực, tính quyết đoán,…sẽ có những biểu h iện: Với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với mọi người
thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độc tôn…Điều này có xu hướng ngược lại trong
nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quy ền.
Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những p hát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và
nữ quyền thể hiện trong văn hóa doanh nghiệp ở các côn g ty thuộc các quốc gia khác nhau:
Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất (95/100 điểm).
Biểu hiện tiêu b iểu là phụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những n gười đã lập gia đình, rất hiếm khi đi làm
và nếu có họ hầu như khó có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là côn g v iệc b àn giấy thông
thường, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao. N gược lại, có những nền văn hóa đề cao nữ
quyền như Thụy Điển (5/100 điểm), Na Uy (8/100 điểm). Tại những nước này có rất ít sự phân biệt
giữa nam và nữ trong công việc. Do đó, có không ít p hụ nữ thành đạt và chiếm vị trí cao trong côn g
ty, thậm chí làm chủ doanh nghiệp ở các quốc gia trên.
1.4. Tính cẩn trọng:
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các
tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: Ch ỉ số cao nhất của b iến số này
thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, Châu M ỹ), từ 112 ở Hy Lạp đến 67 ở các
nước vùng xích đạo. Tại Châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là h ai nền v ăn hóa có tính cẩn trọng
cao (các chỉ số tương ứng là 92 và 85), còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp (từ
69 ở Đài Loan đến 8 ở Singapore).
Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét để đưa ra quyết định. Tư duy của
người p hương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn, trong khi
cách nghĩ của n gười Châu Á lại tổng h ợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong một nền
văn hóa mang tính cẩn trọng cao thường khôn g n gại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động,
tiều hưu trí, giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng k iến của cấp dưới thường được
cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ trong p hong cách làm việc của các công ty. Tại những nước có
nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc p hải được tiến hành theo đúng quy trình của nó. Ví dụ, cách
lập hợp đồng của các công ty Nhật Bản thường rất cầu kỳ. Hợp đồng có hai mặt, mặt trước quy định
về các quy định về các điều khoản chính (phần khác biệt giữa các hợp đồng), mặt sau quy định về
nghĩa vụ và quy ền lợi của các bên (thường có đến hơn mười điều khoản, là phần giống nhau ở tất cả
9/37
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bí ch Ngọc
các hợp đồng. Nếu là hợp đồng mua bán quốc tế, thì ngoài tiếng Anh còn có phần tiếng Nhật tương
đương). Hệ thống kế toán của các côn g ty Nhật rất chặt chẽ. Mọi khoản tiền chuyển đi phải có chứng
từ gốc xác minh, v iệc chuy ển tiền vào tài khoản cá nhân không được phép, vì bất kỳ lý do gì. Điều
này khác với các công ty ở những quốc gia có mức độ cẩn trọng thấp, việc chuy ển tiền vào tài khoản
cá nhân (ví dụ, để công ty tránh bị đánh thuế thu nhập), có thể được “châm chước” và chấp nhận.
Nói chung, tại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của các côn g ty thường linh hoạt hơn.
Ví dụ về tính cẩn trọng trong v ăn hóa kinh do anh Hoa Kỳ. Cần phân biệt rõ tính cẩn trọng với sự
tùy tiện. Hoa Kỳ được coi là quốc gia có tính cẩn trọng thấp. Thương nhân tại quốc gia này hoàn
toàn có thể làm việc với các công ty nước ngoài mới quen lần đầu mà khôn g cần sự giới thiệu trung
gian nào. Đây là một trong những nguyên nhân khiến thương mại điện tử có cơ hội phát triển nhanh
chóng tại quốc gia này. Tuy nhiên, điều này hoàn toàn không có nghĩa là thương nhân Mỹ không
thận trọng. Trong bất kỳ thương vụ nào, người Mỹ luôn chú trọng đến việc thảo những điều khoản
hết sức chi tiết và đầy đủ giá trị p háp lý. Đây chính là cách mà họ sử dụng để b ảo hiểm cho các
thương vụ của mình.
2. NHÀ LÃNH ĐẠO:
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp , mà
còn là n gười sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ , ngôn ngữ , niềm tin nghi lễ và huy ền thoại
của doanh n ghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của
nhà lãnh đạo sẽ được p hản chiếu lên v ăn hóa doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đ ặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh
nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thôn g qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách
thức sau đây :
Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân v iên : Những lời phát biểu suông tại các cuộc
họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành độn g của
nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp
xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân v iên.
Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và côn g nhận, trở thành “hệ thống
dẫn đạo”
Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết,… như một phương thức hiệu quả
để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành
động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về côn g ty của mình, coi côn g
ty là môi trường thân thuộc để cốn g hiến và p hát huy
