Mục lục bài viết

văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn FPT

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (221.53 KB, 28 trang )

Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP………………………………………………………..3
1.1. Văn hóa của tổ chức là gì?……………………………………………………………..3
1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức…………………………………………………………..3
1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức………………………………3
1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức………………………………………………………4
1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp…………………………………………………….5
1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa……………………………………………….5
2. TẬP ĐOÀN FPT…………………………………………………………………………….6
2.1. Về kinh doanh………………………………………………………………………………6
2.2. Về nhân sự……………………………………………………………………………………7
2.3. Về cơ cấu tổ chức………………………………………………………………………….7
2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT…………………………………………….8
2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT……………………………………………………………10
3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT………………………………………………..11
3.1. Rủi ro về ngôn ngữ………………………………………………………………………11
3.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục…………………………………………………………13
3.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức………………………………………….16
3.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ…………………………………………………………..19
3.5. Rủi ro về văn hóa giáo dục……………………………………………………………22
4. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM…………..24
KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT…………………………………………………..27
Nhóm 4
1
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
LỜI MỞ ĐẦU
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội
thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần
xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng biệt.

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử
của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.
Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụ
thể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đó
có thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thay
đổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trên
phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức
kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.
1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bên
trong và bên ngoài tổ chức đó.
1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức.
– Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập,
ứng xử, phong cách làm việc…).
– Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng).
– Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
Nhóm 4
3
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
– Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
– Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở
của nó.
– Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
– Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhân
sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn
hóa của tổ chức.
Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ.
Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sự

cũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng và
tác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xét
văn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.
Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người ta
cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm
cộng đồng mới của người đó.
Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉ
cần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhân
viên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viên
mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phù
hợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếu
Nhóm 4
4
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
của văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trường
hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của
tổ chức đó.
1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp.
• Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kết
các thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tới
những mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng như
một nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…
• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàng
của doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối một
cách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.
• Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính
“di truyền” và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.
• Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác có
truyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cần
quan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trường

kinh doanh đa văn hóa.
1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa.
Muốn hiểu được bản chất văn hóa và những rủi ro trong môi trường
văn hóa gây ra, thì trước hết cần tìm hiểu về các yếu tố văn hóa:
 Ngôn ngữ.
 Tôn giáo.
Nhóm 4
5
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
 Giá trị và thái độ.
 Cách cư xử và phong tục.
 Các yếu tố vật chất.
 Thẩm mỹ.
 Giáo dục.
2. TẬP ĐOÀN FPT.
Thành lập ngày 13/09/1988, FPT đã liên tục phát triển và trở thành
một trong những Tập đoàn Kinh tế – Công nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy đội
ngũ cán bộ công nghệ làm nền tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm động
lực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo ra các giá trị gia tăng cho
khách hàng. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành công
quan trọng trong các lĩnh vực như: Phân phối các sản phẩm công nghệ thông
tin và điện thoại di động; Tích hợp hệ thống; Giải pháp và xuất khẩu phần
mềm; dịch vụ ERP; Cung cấp các giải pháp – dịch vụ viễn thông và Internet;
Lắp ráp máy tính; Cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí; Đào tạo nguồn
nhân lực…
2.1. Về kinh doanh: Kết thúc năm tài chính 2009, với những nỗ lực
trong kinh doanh, quản trị, doanh số toàn tập đoàn đạt mức 18.751 tỷ đồng
(tương đương trên 1 tỷ USD), đạt 109,8% kế hoạch đề ra, tăng 11,6% so với
năm 2008.
Lãi trước thuế đạt trên 1.702,2 tỷ VND, vượt 12,3% so với kế hoạch

năm và tăng 37,3 % so với cùng kỳ năm 2008. Lãi sau thuế cổ đông công ty
Nhóm 4
6
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
mẹ đạt gần 1.061,8 tỷ VND, so với năm 2008 đã tăng 17,3%. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu bình quân là 7.486,5 đồng trên một cổ phiếu, tăng 18,4% so với
cùng kỳ năm 2008.
Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu,
các lĩnh vực kinh doanh truyền thống của FPT như: Tích hợp hệ thống; Xuất
khẩu phần mềm; Viễn thông; Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệ
viễn thông vẫn đạt được kết quả tích cực.
Các lĩnh vực này đã hoàn thành kế hoạch đề ra về lợi nhuận trong năm
2009 lần lượt là 108%; 87,5%; 101,9%; 102,8% và 105,1%.
2.2. Về nhân sự: Tính tới 31/12/2009, số lượng cán bộ nhân viên làm
việc tại FPT đã đạt tới con số 10.163.
2.3. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có:
– 11 công ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT
(FPT Information System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading
Group); Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation);
Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software); Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Dịch vụ Tin học FPT; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giải
trí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT; Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT; Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Dịch vụ trực tuyến
FPT (FPT Online).
Nhóm 4
7
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
-3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT
Securities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong.
– Có mặt tại 9 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh tại thành phố Hồ
Chí Minh và thành phố Đà Nẵng.
2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT.
– Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải pháp
phần mềm, Dịch vụ nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụ
Internet băng thông rộng, Dịch vụ kênh thuê riêng, Điện thoại cố định, Phân
phối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông, Sản xuất và lắp ráp máy
tính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công nghệ.
– Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tư
phát triển hạ tầng và bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của
mình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi cho
phát triển phần mềm.
Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệ
cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.
Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng và đối tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìn
doanh nghiệp và hàng triệu người tiêu dùng.
Nhóm 4
8
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
Trong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PC
World Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiều
năm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco,
IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho
thương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chương
tại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week,
Vietgames…
Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng cao

nhất của Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh và
Hiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cực
cho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triển
của nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao tặng Huân chương
Lao động hạng Nhất năm 2003.
FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ
lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng
hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của
mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật
chất, phong phú về tinh thần.
Chiến lược “Vì công dân điện tử”: Chiến lược của Tập đoàn FPT cho
giai đoạn từ nay đến năm 2015 mang tên “ Vì Công dân điện tử ” (E-
citizen). Chiến lược có thể tóm tắt như sau:

FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung
cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin
và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm
Nhóm 4
9
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân
điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của
Tập đoàn FPT.
Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâu
sắc Thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế;
những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưng
phương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổi
một cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ là
những phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt động
và cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sự

thoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.
Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên là
những Công dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệ
thống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điện
tử.
2.5. Giới thiệu về văn hóa FPT
Khó lòng định nghĩa văn hóa công ty ngoài đặc tính văn hóa của nó,
đó là: sự chia sẻ chung những niềm tin, giá trị, tính cách, hành động, tiêu
chuẩn của các thành viên FPT. Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóa
STC. STC được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức không
có thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STC thể
hiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạo
và hài hước. Văn hóa STC còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với người
Nhóm 4
10
Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà
trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Với
văn hóa STC người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.
3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT.
3.1. Rủi ro về ngôn ngữ.
Tập đoàn FPT Việt Nam có đội ngũ quản lý, kỷ sư, lao động đến từ
các nước khác nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là một trong những nguyên
nhân mà chính bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên
liên quan không thể hiểu hoặc hiểu không đúng về nhau. Nguyên nhân này
dẫn đến hậu quả là công việc bị kéo dài hoặc sai lệch, làm phát sinh và thậm
chí làm trầm trọng hơn các mâu thuẩn. Những lý do này đồng nghĩa với việc
đánh mất cơ hội kinh doanh và làm phức tạp thêm các tình huống.
Những rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn ngữ mà tập đoàn FPT
Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt:
1. Thông tin bị sai lệch: do không hiểu ngôn ngữ của nhau khó khăn

trong khâu giao tiếp, bàn bạc giữa các cấp trong công ty dẫn đến thông tin bị
sai lệch. Có lúc lãnh đạo đưa ra những chiến lược không đúng hoặc không
sát với tình hình thực tế công ty; nhân viên không hiểu rõ hoặc hiểu sai ý của
lãnh đạo nên thực hiện công việc không hiệu quả đi ngược lại chiến lược của
công ty; hoạt động nhóm cũng gặp khó khăn; các kỷ sư của FPT phần lớn là
người Nhật nên việc hướng dẫn về kỷ thuật cho các công nhân găp nhiều bất
lợi.
2. Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân viên
của mình: chính vì giữa lãnh đạo và nhân viên có sự bất đồng về ngôn ngữ
nên lãnh đạo không thể nào hiểu rõ những vướng mắt của cấp dưới trong
công việc cũng như trong cuộc sống. Vì thế lãnh đạo đã không kịp thời hổ
Nhóm 4
11

Trên con đường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cầnxây dựng cho mình một nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng và nhất quán,đểtừ đó điều chỉnh mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và thông qua nó,chẳngnhững mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn mà còn thể hiện cái tâm củaBan Giám đốc đối với từng con người trong doanh nghiệp,công bố các chiếnlược,phương hướng hoạt động,triết lý kinh doanh của doanh nghiệp khẳngđịnh vị trí trong tâm trí khách hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, bản sắcvăn hóa doanh nghiệp là một trong những tiêu chí đánh giá doanh nghiệpgóp phần quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.Mặtkhác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp có tác dụng rất lớn trongviệc nâng cao hiệu của và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu củanền kinh tế quốc tế.Vì vậy xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp có thể coi là xu hướngphát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được, là kim chỉ nam cho sựphát triển tất yếu của doanh nghiệp trong thể chế thị trường hiện nay. Mộtdoanh nghiệp mạnh phải có nền văn hóa mạnh và bản sắc văn hóa riêng biệtcủa doanh nghiệp mình.Nắm được tầm quan trọng của vấn đề này tập đoàn FPT đã khôngngừng lỗ lực xây dựng, nâng cao và ngày một hoàn thiện hơn bản sắc vănhóa riêng của doanh nghiệp mình.1. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.Nhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà1.1. Văn hóa của tổ chức là gì?Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong mộttổ chức chứ không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có nhữngnền tảng văn hóa, lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việckhác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đótheo cùng một cách hoặc ít nhất có một mẫu số chung.Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xửcủa các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó.Đồng thời, văn hóa của tổ chức chính là sự hiện diện sinh động và cụthể nhất của tổ chức đó mà mọi người có thể dễ dàng nhận ra. Hình ảnh đócó thể do nhiều yếu tố cấu thành nên. Vì thế, chỉ cần một yếu tố có sự thayđổi, thì về lý thuyết, hình ảnh về tổ chức đó sẽ bị khác đi. Do đó, trênphương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chứckia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm.1.2. Phạm vi văn hóa của tổ chức.Văn hóa của tổ chức bao gồm các nhận thức và phép ứng xử cả ở bêntrong và bên ngoài tổ chức đó.1.3. Các đặc tính căn bản về văn hóa của một tổ chức.- Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, tính độc lập,ứng xử, phong cách làm việc…).- Các cơ chế của tổ chức đó (các qui tắc, quy chế, điều lệ… riêng).- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên.Nhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.- Sự xem xét, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sởcủa nó.- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.1.4. Văn hóa và nhân sự của tổ chức.Văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác nhânsự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại vănhóa của tổ chức.Có thể thấy các tác động đó ngay khi điều động một nhân viên bất kỳ.Khi điều động nhân viên từ bộ phận này qua bộ phận khác, cán bộ nhân sựcũng cần xem xét tính thích hợp với nền văn hóa chung của cộng đồng vàtác động khi có nhân viên mới đó hay không. Ngược lại, cũng cần xem xétvăn hóa của cộng đồng mới có thích hợp với người mới đến hay không.Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới, người tacũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhómcộng đồng mới của người đó.Trong việc tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức, người ta không chỉcần tìm người làm việc giỏi mà còn phải cân nhắc việc tuyển mộ những nhânviên đó có phù hợp với văn hóa hiện tại của tổ chức không. Các nhân viênmới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nên nếu không phùhợp, nhân viên đó sẽ rời bỏ tổ chức sớm. Thường thì chiều tác động chủ yếuNhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hàcủa văn hóa của tổ chức là từ tổ chức đến cá nhân và chỉ một số ít trườnghợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa củatổ chức đó.1.5. Ích lợi của văn hóa doanh nghiệp.• Ích lợi lớn nhất là văn hóa doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự cố kếtcác thành viên trong doanh nghiệp, tạo ra tính thống nhất cao, hướng tớinhững mục tiêu đã cố kết bằng những hành động tự nguyện, nhịp nhàng nhưmột nguồn nội lực riêng có của doanh nghiệp…• Tạo ra nét độc đáo trong lối kinh doanh và lối đáp ứng khách hàngcủa doanh nghiệp, trong đó các sáng tạo của cá nhân có cơ may ráp nối mộtcách êm ái vào trong không gian sáng tạo chung của tập thể doanh nghiệp.• Trong khuôn khổ văn hóa doanh nghiệp, các mô thức hành vi có tính”di truyền” và có thể sống lâu dài như một truyền thống của doanh nghiệp.• Tuy nhiên, trong các dạng hợp tác, liên doanh với các đối tác cótruyền thống văn hóa doanh nghiệp không giống nhau, các bên hữu quan cầnquan tâm xử lý tính không tương thích trong việc quản trị một môi trườngkinh doanh đa văn hóa.1.6. Các yếu tố trong môi trường văn hóa.Muốn hiểu được bản chất văn hóa và những rủi ro trong môi trườngvăn hóa gây ra, thì trước hết cần tìm hiểu về các yếu tố văn hóa: Ngôn ngữ. Tôn giáo.Nhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà Giá trị và thái độ. Cách cư xử và phong tục. Các yếu tố vật chất. Thẩm mỹ. Giáo dục.2. TẬP ĐOÀN FPT.Thành lập ngày 13/09/1988, FPT đã liên tục phát triển và trở thànhmột trong những Tập đoàn Kinh tế – Công nghệ hàng đầu Việt Nam, lấy độingũ cán bộ công nghệ làm nền tảng, đội ngũ cán bộ kinh doanh làm độnglực, bằng lao động sáng tạo và sự tận tụy, tạo ra các giá trị gia tăng chokhách hàng. Trong nhiều năm qua, FPT đã gặt hái được nhiều thành côngquan trọng trong các lĩnh vực như: Phân phối các sản phẩm công nghệ thôngtin và điện thoại di động; Tích hợp hệ thống; Giải pháp và xuất khẩu phầnmềm; dịch vụ ERP; Cung cấp các giải pháp – dịch vụ viễn thông và Internet;Lắp ráp máy tính; Cung cấp dịch vụ truyền thông và giải trí; Đào tạo nguồnnhân lực…2.1. Về kinh doanh: Kết thúc năm tài chính 2009, với những nỗ lựctrong kinh doanh, quản trị, doanh số toàn tập đoàn đạt mức 18.751 tỷ đồng(tương đương trên 1 tỷ USD), đạt 109,8% kế hoạch đề ra, tăng 11,6% so vớinăm 2008.Lãi trước thuế đạt trên 1.702,2 tỷ VND, vượt 12,3% so với kế hoạchnăm và tăng 37,3 % so với cùng kỳ năm 2008. Lãi sau thuế cổ đông công tyNhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hàmẹ đạt gần 1.061,8 tỷ VND, so với năm 2008 đã tăng 17,3%. Lãi cơ bản trêncổ phiếu bình quân là 7.486,5 đồng trên một cổ phiếu, tăng 18,4% so vớicùng kỳ năm 2008.Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu,các lĩnh vực kinh doanh truyền thống của FPT như: Tích hợp hệ thống; Xuấtkhẩu phần mềm; Viễn thông; Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệviễn thông vẫn đạt được kết quả tích cực.Các lĩnh vực này đã hoàn thành kế hoạch đề ra về lợi nhuận trong năm2009 lần lượt là 108%; 87,5%; 101,9%; 102,8% và 105,1%.2.2. Về nhân sự: Tính tới 31/12/2009, số lượng cán bộ nhân viên làmviệc tại FPT đã đạt tới con số 10.163.2.3. Về cơ cấu tổ chức: FPT hiện có:- 11 công ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT(FPT Information System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT TradingGroup); Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom Corporation);Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT Software); Công ty Trách nhiệm hữuhạn Dịch vụ Tin học FPT; Công ty Trách nhiệm hữu hạn Truyền thông Giảitrí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT; Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT; Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Dịch vụ trực tuyếnFPT (FPT Online).Nhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hà-3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPTSecurities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngânhàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong.- Có mặt tại 9 quốc gia trên thế giới và các chi nhánh tại thành phố HồChí Minh và thành phố Đà Nẵng.2.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của FPT.- Công nghệ Thông tin và Viễn thông: Tích hợp hệ thống, Giải phápphần mềm, Dịch vụ nội dung số, Dịch vụ dữ liệu trực tuyến, Dịch vụInternet băng thông rộng, Dịch vụ kênh thuê riêng, Điện thoại cố định, Phânphối sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông, Sản xuất và lắp ráp máytính, Dịch vụ tin học, Lĩnh vực giáo dục-đào tạo, Đào tạo công nghệ.- Đầu tư: Giải trí truyền hình, Dịch vụ tài chính-ngân hàng, Đầu tưphát triển hạ tầng và bất động sản, Nghiên cứu và phát triển.FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển củamình với các chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMi chophát triển phần mềm.Bên cạnh đó, FPT cũng đang sở hữu trên 1,000 chứng chỉ công nghệcấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới.Các dịch vụ giá trị gia tăng của FPT luôn đáp ứng được nhu cầu củakhách hàng và đối tác. Đến nay, FPT đã giành được niềm tin của hàng nghìndoanh nghiệp và hàng triệu người tiêu dùng.Nhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc HàTrong suốt những năm qua, FPT liên tục được bạn đọc tạp chí PCWorld Việt Nam bình chọn là Tập đoàn tin học uy tín nhất Việt Nam. Nhiềunăm nhận giải thưởng “Đối tác doanh nghiệp xuất sắc nhất năm” của Cisco,IBM, HP… và đạt được các giải thưởng: Giải thưởng Sao vàng Đất Việt chothương hiệu FPT; Giải thưởng Sao Khuê; Các giải thưởng, cúp, huy chươngtại các triển lãm, cuộc thi như Vietnam Computer World Expo, IT Week,Vietgames…Sản phẩm và dịch vụ của FPT luôn giành được những giải thưởng caonhất của Hội Tin học Việt Nam, Hội Tin học thành phố Hồ Chí Minh vàHiệp hội Doanh nghiệp Phần mềm Việt Nam. Với những đóng góp tích cựccho sự phát triển của ngành tin học và viễn thông nói riêng và sự phát triểncủa nền kinh tế nói chung, FPT đã được Nhà nước trao tặng Huân chươngLao động hạng Nhất năm 2003.FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗlực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hànghài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên củamình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vậtchất, phong phú về tinh thần.Chiến lược “Vì công dân điện tử”: Chiến lược của Tập đoàn FPT chogiai đoạn từ nay đến năm 2015 mang tên “ Vì Công dân điện tử ” (E-citizen). Chiến lược có thể tóm tắt như sau:FPT phấn đấu trở thành Tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cungcấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tinvà viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằmNhóm 4Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hàđáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dânđiện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển củaTập đoàn FPT.Chiến lược này dựa trên nhận định Internet đã và sẽ làm thay đổi sâusắc Thế giới và là cơ hội của Việt Nam trên con đường hội nhập quốc tế;những nhu cầu thiết yếu của con người có thể sẽ không thay đổi nhưngphương thức đáp ứng những nhu cầu này đã, đang và sẽ ngày càng thay đổimột cách căn bản với sự lan rộng của Internet; Các dịch vụ điện tử sẽ lànhững phương tiện quan trọng, vượt trội giúp các tổ chức có thể hoạt độngvà cạnh tranh một cách hiệu quả cũng như đem lại cho người tiêu dùng sựthoải mái và tiện nghi trong cuộc sống.Những tổ chức và những người tiêu dùng này được FPT đặt tên lànhững Công dân điện tử (E-citizen). Và chiến lược của FPT là tạo ra hệthống giá trị gia tăng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của các Công dân điệntử.2.5. Giới thiệu về văn hóa FPTKhó lòng định nghĩa văn hóa công ty ngoài đặc tính văn hóa của nó,đó là: sự chia sẻ chung những niềm tin, giá trị, tính cách, hành động, tiêuchuẩn của các thành viên FPT. Văn hóa công ty được khởi nguồn từ văn hóaSTC. STC được viết tắt từ chữ Sáng tác Company, là tên một tổ chức khôngcó thật nhưng hiện hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STC thểhiện bằng những bài hát, thơ, kịch và các hình thức khác mang tính sáng tạovà hài hước. Văn hóa STC còn thể hiện ở cách ứng xử giữa người với ngườiNhóm 410Tiểu luận: Quản Trị Rủi Ro GVHD: Dương Ngọc Hàtrong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Vớivăn hóa STC người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.3. RỦI RO VỀ VĂN HÓA CỦA FPT.3.1. Rủi ro về ngôn ngữ.Tập đoàn FPT Việt Nam có đội ngũ quản lý, kỷ sư, lao động đến từcác nước khác nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là một trong những nguyênnhân mà chính bản thân nó đã chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bênliên quan không thể hiểu hoặc hiểu không đúng về nhau. Nguyên nhân nàydẫn đến hậu quả là công việc bị kéo dài hoặc sai lệch, làm phát sinh và thậmchí làm trầm trọng hơn các mâu thuẩn. Những lý do này đồng nghĩa với việcđánh mất cơ hội kinh doanh và làm phức tạp thêm các tình huống.Những rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn ngữ mà tập đoàn FPTViệt Nam đang và sẽ phải đối mặt:1. Thông tin bị sai lệch: do không hiểu ngôn ngữ của nhau khó khăntrong khâu giao tiếp, bàn bạc giữa các cấp trong công ty dẫn đến thông tin bịsai lệch. Có lúc lãnh đạo đưa ra những chiến lược không đúng hoặc khôngsát với tình hình thực tế công ty; nhân viên không hiểu rõ hoặc hiểu sai ý củalãnh đạo nên thực hiện công việc không hiệu quả đi ngược lại chiến lược củacông ty; hoạt động nhóm cũng gặp khó khăn; các kỷ sư của FPT phần lớn làngười Nhật nên việc hướng dẫn về kỷ thuật cho các công nhân găp nhiều bấtlợi.2. Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân viêncủa mình: chính vì giữa lãnh đạo và nhân viên có sự bất đồng về ngôn ngữnên lãnh đạo không thể nào hiểu rõ những vướng mắt của cấp dưới trongcông việc cũng như trong cuộc sống. Vì thế lãnh đạo đã không kịp thời hổNhóm 411

văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn FPT – Tài liệu text

văn hóa doanh nghiệp trong tập đoàn FPT