Quản lý nhân lực tại tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội viettel – chi nhánh thái nguyên (luận văn thạc sỹ quản trị quản lý)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.93 MB, 138 trang )

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM KỲ ANH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL –
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM KỲ ANH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL –
CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐINH VĂN THÔNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn
trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Tác giả luận văn

PHẠM KỲ ANH

LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn
tới tất cả các cơ quan và cá nhân và đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong quá
trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô và các cán
bộ công chức của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã giúp
đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS. TS
Đinh Văn Thông, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội
Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên, đặc biệt anh chị em tại các Phòng, Ban trực
thuộc chi nhánh đã nhiệt tình tổng hợp, cung cấp các số liệu phục vụ cho việc
nghiên cứu luận văn này.
Cuối cùng, chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè cùng lớp, đồng
nghiệp những người đã luôn tạo mọi điều kiện, cổ vũ và động viên tôi trong
suốt thời gian thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Tác giả luận văn

PHẠM KỲ ANH

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ………………………………………………………………………………… i
LỜI CẢM ƠN …………………………………………………………………………………….. ii
MỤC LỤC …………………………………………………………………………………………. iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………….. i
DANH MỤC BẢNG ……………………………………………………………………………. ii
DANH MỤC HÌNH ……………………………………………………………………………. iv
PHẦN MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP …………………………………………………………………………………………….. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ………………………………………………………. 4
1.1.1. Các nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp …………… 4
1.1.2. Các nghiên cứu thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ………… 6
1.2. Cơ sở lý luận vềquản lý nhân lực tại doanh nghiệp …………………………… 10

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, mục tiêu và đặc điểm của quản lý nhân lực 10
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực ………………………………………………………….. 17
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực …………………………….. 28
1.2.4. Tiêu chí đánh giá việc quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ………………. 33
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực và bài học kinh nghiệm cho Tập đoàn
Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……….. 35
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực ……………………………………………………….. 35
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân
đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……………………………………………………. 37
CHƢƠNG 2.PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ………….. 39
2.1. Phương pháp thu thập số liệu …………………………………………………………. 39

2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp …………………………………………… 39
2.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp…………………………………………….. 40
2.2. Phương pháp xử lý số liệu……………………………………………………………… 43
2.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh……………………………………………………. 43
2.2.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp ………………………………………………… 43
CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN
CÔNG NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – CHI NHÁNH
THÁI NGUYÊN ……………………………………………………………………………….. 46
3.1. Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi
nhánh Thái Nguyên …………………………………………………………………………….. 46
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển …………………………………………………… 46
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm của quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công
nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel ……………………………………………………… 47
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………………………… 50
3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn
thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ………………………………….. 51
3.2.1. Tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh ……………………………………… 51

3.2.2. Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh …………………………. 54
3.3. Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp
Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ………………………….. 88
3.3.1. Kết quả đạt được ……………………………………………………………………….. 88
3.3.2. Hạn chế …………………………………………………………………………………….. 89
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN …….. 92
4.1. Định hướng quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân
đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……………………………………………………. 92

4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tập đoàn
Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……….. 93
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ……………………………. 93
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ……………………………. 94
4.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc ………………………. 96
4.2.4. Hoàn thiện công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực ………………. 99
4.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc ……………. 103
4.2.6. Hoàn thiện công tác lương, thưởng và chính sách đãi ngộ …………….. 105
4.3. Kiến nghị …………………………………………………………………………………… 106
KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………….. 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………….. 110
PHỤ LỤC ……………………………………………………………………………………………..

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

STT

Nguyên nghĩa

1

BHYT

Bảo hiểm y tế

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

4

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

7

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

8

HĐQT

Hội đồng quản trị

9

KTXH

Kinh tế xã hội

10

MTV

Một thành viên

11

NVKD

Nhân viên kinh doanh

12

QĐ

Quyết định

13

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

14

SQ

Sĩ quan

15

SXKD

Sản xuất kinh doanh

16

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

17

TP

Thành phố

18

TX

Thị xã

19

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

i

DANH MỤC BẢNG
Bảng

Nội dung

Trang

Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Thái
Nguyên giai đoạn 2015 – 2017 ……………………………………………………………… 50
Bảng 3.2. Tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giai
đoạn 2015 – 2017 ………………………………………………………………………………… 53
Bảng 3.3. Hoạch định nguồn nhân lực tăng thêm giai đoạn 2015 – 2017 và
đến năm 2020 của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên …………………………………. 55
Bảng 3.4. Quy hoạch chức danh lãnh đạo giai đoạn 2015 – 2019 và 2020 2024 của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên ………………………………………………. 55
Bảng 3.5. Đánh giá của người lao động về công tác hoạch định nguồn nhân
lực …………………………………………………………………………………………………….. 57
Bảng 3.6. Kết quả tuyển dụng lao động của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên
giai đoạn 2015 – 2017 ………………………………………………………………………….. 60
Bảng 3.7. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực …………………………………………………………………………………………………….. 61
Bảng 3.8. Đánh giá của người lao động về công tác phân tích và thiết kế công
việc …………………………………………………………………………………………………… 66
Bảng 3.9. Tình hình đào tạo nhân lực của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giai
đoạn 2015 – 2017 ………………………………………………………………………………… 68
Bảng 3.10. Đánh giá của người lao động về công tác phát triển và đào tạo
nhân lực …………………………………………………………………………………………….. 71
Bảng 3.11. Thẩm quyền đánh giá tại Chi nhánh Viettel Thái Nguyên ……….. 72
Bảng 3.12. Kết quả đánh giá, xếp loại người lao động tại Chi nhánh Viettel
Thái Nguyên giai đoạn 2015 – 2017………………………………………………………. 76
Bảng 3.13. Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá mức độ thực

hiện công việc…………………………………………………………………………………….. 77
ii

Bảng 3.14. Tiền lương, thu nhập và năng suất lao động của người lao động
Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 – 2017 ……………………………. 83
Bảng 3.15. Các sự kiện khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động
Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 – 2017 ……………………………. 85
Bảng 3.16. Kinh phí cho an toàn vệ sinh, bảo hộ lao động của Chi nhánh
Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2015 – 2017……………………………………………. 86
Bảng 3.17. Đánh giá của người lao động về công tác lương, thưởng và chế độ
đãi ngộ ………………………………………………………………………………………………. 87

iii

DANH MỤC HÌNH
Hình

Nội dung

Trang

Hình 3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên …………………. 48
Hình 3.2. Tỷ lệ luân chuyển lao động của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên … 64

iv

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của khoa học công
nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao
đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Trong xu
thế toàn cầu hoá, sự cạnh tranh giữa các quốc gia trong mọi lĩnh vực đặc biệt
là lĩnh vực kinh tế ngày càng quyết liệt hơn, gay gắt hơn thì lợi thế cạnh tranh
sẽ thuộc về quốc gia nào có nguồn nhân lực chất lượng cao. Nguồn nhân lực
đang thực sự trở thành yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã
hội của mỗi quốc gia.
Nguồn nhân lực trong một tổ chức cũng giống như nguồn nhân lực của
một quốc gia. Chất lượng nguồn nhân lực quyết định thực hiện thắng lợi các
mục tiêu đề ra của một tổ chức góp phần thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính
trị chung của ngành. Do đó, hiện nay công tác quản lý nguồn nhân lực trong
tổ chức khoa học công nghệ đang là vấn đề được nhiều tổ chức khoa học công
nghệ quan tâm.
Chi nhánh Viettel Thái Nguyên thuộc Tập Đoàn Công Nghiệp Viễn
Thông Quân đội được thành lập ngày 01/01/2006 tại Số 4 Phường Hoàng Văn
Thụ, Thành Phố Thái Nguyên với các hoạt động kinh doanh gồm: Sữa chữa
máy móc thiết bị; Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp; Bán buôn máy vi
tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm; Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần
mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh; Bưu chính;
Chuyển phát; Xuất bản phần mềm; Hoạt động truyền hình…
Với 11 cửa hàng và hơn 400 nhân sự trên toàn tỉnh với cơ chế quản lý
trực tiếp và gián tiếp cùng với những bất cập trong việc quản lý cũng như
chính sách hợp lý cho người lao động. Vậy thực trạng quản lý nhân lực của
1

Chi Nhánh Viettel Thái Nguyên như thế nào, đã đạt được kết quà và tồn tại
những bất cập hạn chế gì cần khắc phục …

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó tôi chọn đề tài: “Quản lý nhân lực
tại Tập Đoàn Công Nghiệp Viễn Thông Quân Đội Viettel – Chi Nhánh
Thái Nguyên” nhằm mong muốn xây dựng, phát triển Chi nhánh Viettel Thái
Nguyên lên một tầm cao mới.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn là: Những giải pháp nào để nâng cao
hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân
đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
– Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản
lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi
nhánh Thái Nguyên, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh
Thái Nguyên trong thời gian tới.
– Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp;
+ Nghiên cứu kinh nghiệm về công tác quản lý nhân lực tại những
doanh nghiệp viễn thông trong nước;
+ Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công
nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên;
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái
Nguyên.

2

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu:Công tác quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công

nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên.
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Thời gian nghiên cứu: Số liệu thu thập được từ các số liệu đã công bố
trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017. Số liệu sơ cấp (điều tra,
khảo sát) được thu thập từ tháng 05 – 06 năm 2018.
+ Không gian nghiên cứu: Luận văn tiến hành nghiên cứu công tác
quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel –
Chi nhánh Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn
về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp;
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu;
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp
Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên;
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Tập
đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên.

3

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các nghiên cứu lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
Quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp nói
riêng đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu từ rất lâu. Hiện nay, có rất
nhiều sách, giáo trình hay những công trình nghiên cứu khoa học lý luận về
quản lý nhân lực được công bố.

Nguyễn Tấn Thịnh (2008) với Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp đã nhấn mạnh nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất, óc sáng tạo và nhiệt huyết của
tập thể những người lao động, từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở, vẫn và sẽ là yếu
tố quyết định sự thực hiện thắng lợi các mục tiêu của xã hội cũng như của các
doanh nghiệp. Qua đó, tác giả đã trình bày nhiều nội dung đến công tác quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đại cương về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp; Phân tích và thiết kế công việc; Lập kế hoạch nhân lực; Tuyển
dụng nhân viên; Tổ chức quá trình lao động; Định mức lao động; Trả công
lao động; Đánh giá thực hiện công tác; Đào tạo và phát triển; Pháp luật lao
động Việt Nam và quan hệ lao động.
Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công của Trần Thị
Thu và Vũ Hoàng Ngân (2011) chủ biên đã làm rõ nhiều nội dung trong quản
lý nguồn nhân lực. Chẳng hạn như, khái niệm, đặc điểm, sự cần thiết của
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, các cấp độ của hoạt động quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức công. Bên cạnh đó, nhiều nội dung liên quan
4

đến phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn
nhân lực, đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức công… đã được làm
rõ. Mặc dù nội dung giáo trình chủ yếu đề cập đến vấn đề quản lý nguồn nhân
lực trong tổ chức công, nhưng đây cũng là tài liệu tham khảo có giá trị của
luận văn.
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011)chủ biên
cung cấp cho các nhà nghiên cứu những kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ
bản của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Những nội dung cơ bản của
quản trị nguồn nhân lực được trình bày trong giáo trình này bao gồm : Giới
thiệu về quản trị nguồn nhân lực ; Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công
việc; Quá trình tuyển dụng; Trắc nghiệm và phỏng vấn; Định hướng và phát

triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển; Đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên; Trả công lao động; Quan hệ lao động; Quản trị nguồn
nhân lực quốc tế và Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Trong khi đó, Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm (2012) biên soạn cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ
bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (Chính phủ, các tổ chức
kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức
phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi người lao động
bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai
đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực và Phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý
luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
Trong khi đó, ở một khía cạnh khác, Nguyễn Trung Toàn (2007) với
tác phẩm Hành trình Doanh nhân Khởi nghiệp – Quản trị nhân sự lại tổng hợp
từ nhiều nguồn tư liệu đáng tin cậy của tác giả nổi tiếng thế giới, cùng các bài
phỏng vấn, trao đổi giữa các chuyên gia với các nhà doanh nghiệp trong nhiều
5

lĩnh vực. Qua đó, tác giả tập trung tuyền tải nội dung về: Kỹ năng quản lý;
Triết lý nhân sự; Những sai lầm về quản trị nhân sự; Tuyển dụng – sa thải.
1.1.2. Các nghiên cứu thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp
Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước nghiên cứu về
công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.
Với các nghiên cứu trong nước. Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào
(2013) với nghiên cứu: “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao
động với doanh nghiệp”. Nghiên cứu này đã tham khảo nhiều lý thuyết và các
nghiên cứu có liên quan để xây dựng mô hình về các nhân tố thực tiễn quản
trị nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh

(2004) và Mowday và cộng sự (1979). Kết quả ước lượng mô hình hồi quy
cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ
thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự
gắn kết với doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp
được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao
sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Lê Trâm (2014) đã thực hiện nghiên cứu về: “Quản trị
nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và một số kiến
nghị”. Bài viết đã đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam. Theo đó, chủ các DNNVV thường là
kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ
vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên
môn trong quản lý doanh nghiệp không cao. Ngoài ra, hầu hết những người
chủ DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy,
chưa có đủ kiến thức về quản trị doanh nghiệp; chỉ quản lý theo kinh nghiệm
và ý kiến chủ quan. Qua đó, tác giả đưa ra các giải pháp cần thiết nhằm nâng
6

cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và
vừa tại Việt Nam.
Ở một khía cạnh khác, Quan Minh Nhựt, Trần Thị Bạch Yến và Phạm
Lê Đông Hậu (2012) đã công bố nghiên cứu: “Đánh giá mức độ đáp ứng chất
lượng nguồn nhân lực theo yêu cầu của doanh nghiệp đồng bằng Sông Cửu
long được đào tạo bậc đại học trở lên”. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm đo
lường mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp khu vực Đồng bằng sông Cửu
Long về chất lượng nguồn nhân lực đào tạo từ các trường đại học. Phương
pháp thống kê mô tả cùng với kiểm định sự khác biệt độc lập t-test được áp
dụng với dữ liệu thu thập được từ các doanh nghiệp trong năm 2011. Kết quả
phân tích chỉ ra rằng yêu cầu về chất lượng đào tạo của doanh nghiệp tương

đối cao. Đối với chất lượng nguồn lực được đào tạo, các doanh nghiệp trong
khu vực đánh giá tương đối cao và thỏa mãn về mức độ đáp ứng so với kỳ
vọng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong khu vực phần nào đánh giá chưa cao
lắm đối với một vài tiêu chí như khả năng làm việc độc lập, làm việc theo
nhóm cũng như khả năng đàm phán của sinh viên.
Với cách tiếp cận trên khía cạnh đào tạo nguồn nhân lực, Lê Mạnh
Tùng (2012) đã làm rõ “Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp
vừa và nhỏ Việt Nam trong quá trình hội nhập”. Nghiên cứu đã đưa ra nhiều
giải pháp để hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao: Đánh giá
đúng nhu cầu đào tạo nhân lực doanh nghiệp; Lựa chọn người đào tạo và
người được đào tạo; Xác định nội dung, kỹ năng đào tạo; Đánh giá hiệu quả
hoạt động đào tạo.
Tiếp đến, Lương Hải Thiện, Phạm Xuân Thủy, Võ Hải Thủy (2015) với
nghiên cứu: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi trường
Đô thị Nha Trang đến năm 2020”. Nghiên cứu đã phân tích đánh giá thực
trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị
7

Nha Trang để thấy được những thành tựu đạt được và những hạn chế cần
khắc phục, góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Công ty thông
qua yếu tố con người, hoàn thiện cơ chế phát triển nguồn nhân lực phù hợp
với điều kiện Công ty nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh và phát
triển trong bối cảnh cạnh tranh. Đề xuất các giải pháp để phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty đến năm 2020 một cách tổng quát đáp ứng được mục
tiêu và định hướng phát triển chung của Công ty, gồm 4 nhóm giải pháp đó
là: giải pháp đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp; giải
pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; giải pháp phát triển trình độ lành
nghề; giải pháp nâng cao khả năng làm việc nhóm.
Năm 2016, Huỳnh Thị Thu Sương đã phân tích: “Yếu tố ảnh hưởng

đến duy trì nguồn nhân lực trong các khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí
Minh”.Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi
khảo sát và xử lý trên SPSS. Bằng kỹ thuật chọn mẫu phân tầng, kích thước
mẫu n = 263, nghiên cứu khảo sát lao động trong các khu công nghiệp tại
quận Tân Bình, Bình Tân, Bình Chánh và Thủ Đức. Kết quả cho thấy trong
các yếu tố có ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
tại khu công nghiệp, yếu tố môi trường làm việc có tác động mạnh nhất với hệ
số β = 0,268, kế đến là nhân tố ưu đãi khen thưởng với hệ số β = 0,151, và sau
cùng là nhân tố quan hệ lãnh đạo với β = 0,125.
Tiếp cận quản lý nhân lực dưới góc độ động lực làm việc, Nguyễn
Ngọc Duy Phương (2017) đã làm rõ “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên tại Chi nhánh Viễn thông VNPT Bình Dương”. Với việc
khảo sát 270 nhân viên. Kết quả đã xác định được 5 nhân tố ảnh hưởng trực
tiếp đến động lực làm việc, sắp xếp theo thứ tự giảm dần: Sự hỗ trợ của lãnh
đạo; Lương, thưởng và chế độ phúc lợi; Cơ hội đào tào và phát triển; Điều
kiện làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Từ đó, nghiên cứu đề xuất các giải
8

pháp nhằm giúp các nhà quản trị công ty nâng cao động lực làm việc của
nhân viên.
Tiếp đến, Dương Thị Hoài Nhung, Vũ Thị Hương Giang (2017) với
nghiên cứu: “Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực”.
Nghiên cứu đã làm rõ mô hình năng lực mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng
và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/doanh nghiệp.
Đối với các nghiên cứu quốc tế.S. Jamaledin Tabibi và cộng sự (2011)
đã thực hiện nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại các bệnh viện của tổ
chức an sinh xã hội Iran. Với phạm vi nghiên cứu lên đến 96 bệnh viện, việc áp
dụng phương pháp tiếp cận phương trình cấu trúc cho thấy các yếu tố tương ứng
của cam kết (phát triển tổ chức, cam kết quản lý và hệ thống việc làm) có mối

quan hệ trực tiếp với các yếu tố lập kế hoạch (con đường phát triển nghề nghiệp
và kế hoạch tổng thể cho đào tạo). Con đường phát triển sự nghiệp và kế hoạch
tổng thể cho đào tạo có quan hệ song phương và những yếu tố này liên quan trực
tiếp đến các yếu tố hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Trong khi đó, Ramandeep Saini (2015) đã tiến hành nghiên cứu nhằm làm
rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
trường hợp tại Punjab. Tác giả đã khẳng định rằng đào tạo như một quá trình có
tác động trực tiếp đến hiệu suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức, là giải pháp
giúp cho cán bộ quản lý nhân sự khi phải đối mặt với những thách thức về nâng
cao kỹ năng, duy trì, lập kế hoạch, cắt giảm chi phí…Với 160 bảng hỏi hợp lệ,
qua nhiều kỹ thuật xử lý thống kê, kết quả chỉ ra rằng đào tạo lãnh đạo như là biến
quan trọng vì các nhà lãnh đạo giỏi trong tổ chức sẽ giúp cho nhân viên của họ
làm việc tốt và khai thác đúng tiềm năng.
Bên cạnh đó, Zahra Ghasemi, Neda Moadab, Vida Keshtkaran, Ali
Keshtkaran, Parisa Nabeiei (2015) với nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
năng suất nguồn nhân lực tại Đại học Y khoa Shiraz. Nghiên cứu đã tiến hành
9

khảo sát 208 cá nhân, dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS. Kết quả
cho thấy: có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê (giá trị p <0,001) giữa năng
suất nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất nguồn nhân lực
(yếu tố động lực, phong cách lãnh đạo, sáng tạo và đổi mới, giáo dục chung
và ứng dụng, và tinh thần cạnh tranh ). Các yếu tố động lực (r = 0,89) và giáo
dục phổ thông (r = 0,65) có tác động nhiều nhất và ít nhất đến năng suất
nguồn nhân lực.
Tiếp đến, Tukur Al-Mustapha, Aina Omotayo Olugbenga (2016) đã
thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược phát triển
nguồn nhân lực của các công ty xây dựng ở Tây Bắc, Nigeria. Thông qua kỹ
thuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản, với 238 bảng hỏi hợp lệ sau khi được

gửi tới các công ty xây dựng, nghiên cứu đã tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đó là: tính chất của các công ty xây
dựng, cam kết của chính phủ, phát triển chuyên môn, hướng. dẫn thực tế
trong giáo trình, xung đột lợi ích và yếu tố ảnh hưởng chính.
Qua các đề tài, công trình nghiên cứu trên, có thể dễ dàng nhận thấy
quản lý nguồn nhân lực đã được nhiều nhà nghiên cứu trong nước và trên thế
giới thực hiện. Tuy nhiên, việc gắn công tác này với Chi nhánh Viettel Thái
Nguyên là chưa có đề tài nào nghiên cứu. Do đó, việc thực hiện đề tài này
cũng là một hướng đi mới, cụ thể về một chi nhánh của một doanh nghiệp
viễn thông có quy mô lớn trên toàn quốc.
1.2. Cơ sở lý luận vềquản lý nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản, mục tiêu và đặc điểm của quản lý nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của nhân lực
 Khái niệm nhân lực
Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan
niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nhân lực tương đối thống nhất với
10

nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nhân lực.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nhân lực của nó. Do đó, có thể nói: “Nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” (Bùi Văn Nhơn,
2006). Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con
người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ
chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báu
nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu
vào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản

xuất kinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh
hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh
doanh; con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất
kinh doanh. Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…
Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa
phương nhân lực được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”. Theo
cách hiểu này, nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong
phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, có thể hiểu
nhân lựclà bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật
có khả năng tham gia lao động. Nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về
thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc
gia. Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau. Ở Việt
Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ
15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi.
11

Nguyễn Hữu Dũng (2004) xét nhân lực dưới hai góc độ: “năng lực xã
hội và tính năng động xã hội”. Nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con
người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một
vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng
hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu
do nền kinh tế – xã hội đòi hỏi (tức cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu).
Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lực xã hội của con người (năng lực xã
hội nhân lực). Năng lực xã hội của nhân lực có được thông qua giáo dục, đào
tạo, chăm sóc sức khỏe và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trong
quá trình sống và làm việc.
Như vậy khái niệm nhân lực có thể được hiểu như sau:

+ Theo nghĩa rộng: nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị
ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã
hội (KTXH) của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách
tiếp cận này, nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia
như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính… nhân lực được nghiên cứu trên
giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua
các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Chất lượng nhân lực được nghiên
cứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, năng lực phẩm chất…
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong
nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao
gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực
tế đang có việc làm và những người thất nghiệp. (Nguyễn Hữu Dũng, 2004).

12

 Vai trò của nhân lực
Nhân lực là nguồn lực con người – là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất cho sự phát triển kinh tế – xã hội. Vai trò của nhân lực thể hiện
trong các mặt sau:
Thứ nhất, nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các
nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố
trí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu
tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng
cao.
Thứ hai, nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức. Chỉ có

con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản
xuất kinh doanh đó.
Thứ ba, nhân lực là nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên,
doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết
khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội,
thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.
1.2.1.2. Khái niệm và vai trò quản lý nhân lực
– Khái niệm quản lý nhân lực:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo
dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao
động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất
và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo
vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp
13

và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
người lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản lý nhân lực thì “Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp
các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản lý nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa
hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của quản lý nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi
dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục
tiêu, kế hoạch của tổ chức.

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy
giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý
nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa
người với người và giữa người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản lý nhân lực được hiểu như sau:
“Quản lý nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu
quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. (Phạm Thúy Hương, 2010)
– Vai trò quản lý nhân lực:
Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
tổ chức. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản
gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con
người với kỹ năng và trình độ riêng của mình sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người, con người thiết kế và sản
14

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐCÁN BỘ HƯỚNG DẪNCHẤM LUẬN VĂNHà Nội – 2019L ỜI CAM ĐOANTôi xin cam kết số liệu và hiệu quả nghiên cứu và điều tra trong luận văn này làtrung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡcho việc triển khai luận văn này đã được cảm ơn và những thông tin trích dẫntrong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc. TP.HN, ngày tháng năm 2019T ác giả luận vănPHẠM KỲ ANHLỜI CẢM ƠNVới tình cảm thâm thúy, chân thành, được cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơntới tổng thể những cơ quan và cá thể và đã tạo điều kiện kèm theo giúp sức cho tôi trong quátrình học tập và nghiên cứu và điều tra triển khai xong luận văn này. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô và những cánbộ công chức của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia TP.HN đã giúpđỡ tôi về mọi mặt trong suốt quy trình học tập và điều tra và nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn thâm thúy tới PGS. TSĐinh Văn Thông, người đã tận tình hướng dẫn giúp sức tôi hoàn thành xong luậnvăn này. Tôi xin chân thành cảm ơn Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân độiViettel – Chi nhánh Thái Nguyên, đặc biệt quan trọng anh chị em tại những Phòng, Ban trựcthuộc chi nhánh đã nhiệt tình tổng hợp, cung ứng những số liệu Giao hàng cho việcnghiên cứu luận văn này. Cuối cùng, chân thành cảm ơn mái ấm gia đình và bạn hữu cùng lớp, đồngnghiệp những người đã luôn tạo mọi điều kiện kèm theo, cổ vũ và động viên tôi trongsuốt thời hạn thực thi luận văn. Xin chân thành cảm ơn ! Thành Phố Hà Nội, ngày tháng năm 2019T ác giả luận vănPHẠM KỲ ANHMỤC LỤCLỜI CAM ĐOAN ………………………………………………………………………………… iLỜI CẢM ƠN …………………………………………………………………………………….. iiMỤC LỤC …………………………………………………………………………………………. iiiDANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ……………………………………………………….. iDANH MỤC BẢNG ……………………………………………………………………………. iiDANH MỤC HÌNH ……………………………………………………………………………. ivPHẦN MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………. 1CH ƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝLUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANHNGHIỆP …………………………………………………………………………………………….. 41.1. Tổng quan tình hình điều tra và nghiên cứu ………………………………………………………. 41.1.1. Các nghiên cứu và điều tra lý luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp …………… 41.1.2. Các điều tra và nghiên cứu thực tiễn về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ………… 61.2. Cơ sở lý luận vềquản lý nhân lực tại doanh nghiệp …………………………… 101.2.1. Một số khái niệm cơ bản, tiềm năng và đặc thù của quản trị nhân lực 101.2.2. Nội dung quản trị nhân lực ………………………………………………………….. 171.2.3. Những tác nhân ảnh hưởng tác động tới quản trị nhân lực …………………………….. 281.2.4. Tiêu chí nhìn nhận việc quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ………………. 331.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực và bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề cho Tập đoànCông nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……….. 351.3.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực ……………………………………………………….. 351.3.2. Bài học kinh nghiệm tay nghề rút ra cho Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quânđội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……………………………………………………. 37CH ƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ………….. 392.1. Phương pháp tích lũy số liệu …………………………………………………………. 392.1.1. Phương pháp tích lũy số liệu thứ cấp …………………………………………… 392.1.2. Phương pháp tích lũy số liệu sơ cấp …………………………………………….. 402.2. Phương pháp xử lý số liệu ……………………………………………………………… 432.2.1. Phương pháp thống kê, so sánh ……………………………………………………. 432.2.2. Phương pháp nghiên cứu và phân tích, tổng hợp ………………………………………………… 43CH ƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀNCÔNG NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – CHI NHÁNHTHÁI NGUYÊN ……………………………………………………………………………….. 463.1. Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chinhánh Thái Nguyên …………………………………………………………………………….. 463.1.1. Lịch sử hình thành và tăng trưởng …………………………………………………… 463.1.2. Cơ cấu tổ chức triển khai và đặc thù của quản trị nhân lực tại Tập đoàn Côngnghiệp Viễn thông Quân đội Viettel ……………………………………………………… 473.1.3. Kết quả hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại ………………………………………… 503.2. Thực trạng công tác làm việc quản trị nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễnthông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ………………………………….. 513.2.1. Tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh ……………………………………… 513.2.2. Phân tích công tác làm việc quản trị nhân lực tại Chi nhánh …………………………. 543.3. Đánh giá chung công tác làm việc quản trị nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệpViễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ………………………….. 883.3.1. Kết quả đạt được ……………………………………………………………………….. 883.3.2. Hạn chế …………………………………………………………………………………….. 89CH ƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNGTÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VIỄNTHÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL – CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN …….. 924.1. Định hướng quản trị nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quânđội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……………………………………………………. 924.2. Các giải pháp nhằm mục đích triển khai xong công tác làm việc quản trị nhân lực tại Tập đoànCông nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ……….. 934.2.1. Hoàn thiện công tác làm việc hoạch định nguồn nhân lực ……………………………. 934.2.2. Hoàn thiện công tác làm việc tuyển dụng nguồn nhân lực ……………………………. 944.2.3. Hoàn thiện công tác làm việc nghiên cứu và phân tích và phong cách thiết kế việc làm ………………………. 964.2.4. Hoàn thiện công tác làm việc tăng trưởng và giảng dạy nguồn nhân lực ………………. 994.2.5. Hoàn thiện công tác làm việc nhìn nhận mức độ thực thi việc làm ……………. 1034.2.6. Hoàn thiện công tác làm việc lương, thưởng và chủ trương đãi ngộ …………….. 1054.3. Kiến nghị …………………………………………………………………………………… 106K ẾT LUẬN …………………………………………………………………………………….. 108T ÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………….. 110PH Ụ LỤC …………………………………………………………………………………………….. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTChữ viết tắtSTTNguyên nghĩaBHYTBảo hiểm y tếBHXHBảo hiểm xã hộiBHTNBảo hiểm thất nghiệpCBCNVCán bộ công nhân viênCNTTCông nghệ thông tinCNVQPCông nhân viên cấp dưới quốc phòngDNNVVDoanh nghiệp nhỏ và vừaHĐQTHội đồng quản trịKTXHKinh tế xã hội10MTVMột thành viên11NVKDNhân viên kinh doanh12QĐQuyết định13QNCNQuân nhân chuyên nghiệp14SQSĩ quan15SXKDSản xuất kinh doanh16TNHHTrách nhiệm hữu hạn17TPThành phố18TXThị xã19VNPTTập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt NamDANH MỤC BẢNGBảngNội dungTrangBảng 3.1. Kết quả hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại của Chi nhánh Viettel TháiNguyên quy trình tiến độ năm ngoái – 2017 ……………………………………………………………… 50B ảng 3.2. Tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giaiđoạn năm ngoái – 2017 ………………………………………………………………………………… 53B ảng 3.3. Hoạch định nguồn nhân lực tăng thêm quy trình tiến độ năm ngoái – 2017 vàđến năm 2020 của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên …………………………………. 55B ảng 3.4. Quy hoạch chức vụ chỉ huy quá trình 2015 – 2019 và 2020 2024 của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên ………………………………………………. 55B ảng 3.5. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc hoạch định nguồn nhânlực …………………………………………………………………………………………………….. 57B ảng 3.6. Kết quả tuyển dụng lao động của Chi nhánh Viettel Thái Nguyêngiai đoạn năm ngoái – 2017 ………………………………………………………………………….. 60B ảng 3.7. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc tuyển dụng nguồn nhânlực …………………………………………………………………………………………………….. 61B ảng 3.8. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc nghiên cứu và phân tích và phong cách thiết kế côngviệc …………………………………………………………………………………………………… 66B ảng 3.9. Tình hình giảng dạy nhân lực của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên giaiđoạn năm ngoái – 2017 ………………………………………………………………………………… 68B ảng 3.10. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc tăng trưởng và đào tạonhân lực …………………………………………………………………………………………….. 71B ảng 3.11. Thẩm quyền nhìn nhận tại Chi nhánh Viettel Thái Nguyên ……….. 72B ảng 3.12. Kết quả nhìn nhận, xếp loại người lao động tại Chi nhánh ViettelThái Nguyên tiến trình năm ngoái – 2017 ………………………………………………………. 76B ảng 3.13. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc nhìn nhận mức độ thựchiện việc làm …………………………………………………………………………………….. 77 iiBảng 3.14. Tiền lương, thu nhập và hiệu suất lao động của người lao độngChi nhánh Viettel Thái Nguyên tiến trình năm ngoái – 2017 ……………………………. 83B ảng 3.15. Các sự kiện khuyến khích ý thức thao tác của người lao độngChi nhánh Viettel Thái Nguyên tiến trình năm ngoái – 2017 ……………………………. 85B ảng 3.16. Kinh phí cho bảo đảm an toàn vệ sinh, bảo lãnh lao động của Chi nhánhViettel Thái Nguyên tiến trình năm ngoái – 2017 ……………………………………………. 86B ảng 3.17. Đánh giá của người lao động về công tác làm việc lương, thưởng và chế độđãi ngộ ………………………………………………………………………………………………. 87 iiiDANH MỤC HÌNHHìnhNội dungTrangHình 3.1. Cơ cấu tổ chức triển khai của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên …………………. 48H ình 3.2. Tỷ lệ luân chuyển lao động của Chi nhánh Viettel Thái Nguyên … 64 ivPHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiTrong những năm gần đây, cùng với sự tăng trưởng của khoa học côngnghệ và sự sinh ra của nền kinh tế tri thức đặt ra những nhu yếu ngày càng caođối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Trong xuthế toàn cầu hoá, sự cạnh tranh đối đầu giữa những vương quốc trong mọi nghành đặc biệtlà nghành nghề dịch vụ kinh tế tài chính ngày càng kinh khủng hơn, nóng bức hơn thì lợi thế cạnh tranhsẽ thuộc về vương quốc nào có nguồn nhân lực chất lượng cao. Nguồn nhân lựcđang thực sự trở thành yếu tố quan trọng trong kế hoạch tăng trưởng kinh tế tài chính xãhội của mỗi vương quốc. Nguồn nhân lực trong một tổ chức triển khai cũng giống như nguồn nhân lực củamột vương quốc. Chất lượng nguồn nhân lực quyết định hành động thực thi thắng lợi cácmục tiêu đề ra của một tổ chức triển khai góp thêm phần triển khai thắng lợi trách nhiệm chínhtrị chung của ngành. Do đó, lúc bấy giờ công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực trongtổ chức khoa học công nghệ tiên tiến đang là yếu tố được nhiều tổ chức triển khai khoa học côngnghệ chăm sóc. Chi nhánh Viettel Thái Nguyên thuộc Tập Đoàn Công Nghiệp ViễnThông Quân đội được xây dựng ngày 01/01/2006 tại Số 4 P. Hoàng VănThụ, TP Thái Nguyên với những hoạt động giải trí kinh doanh thương mại gồm : Sữa chữamáy móc thiết bị ; Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp ; Bán buôn máy vitính, thiết bị ngoại vi và ứng dụng ; Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phầnmềm và thiết bị viễn thông trong những shop chuyên doanh ; Bưu chính ; Chuyển phát ; Xuất bản ứng dụng ; Hoạt động truyền hình … Với 11 shop và hơn 400 nhân sự trên toàn tỉnh với chính sách quản lýtrực tiếp và gián tiếp cùng với những chưa ổn trong việc quản trị cũng nhưchính sách hài hòa và hợp lý cho người lao động. Vậy tình hình quản trị nhân lực củaChi Nhánh Viettel Thái Nguyên như thế nào, đã đạt được kết quà và tồn tạinhững chưa ổn hạn chế gì cần khắc phục … Xuất phát từ nhu yếu thực tiễn đó tôi chọn đề tài : “ Quản lý nhân lựctại Tập Đoàn Công Nghiệp Viễn Thông Quân Đội Viettel – Chi NhánhThái Nguyên ” nhằm mục đích mong ước thiết kế xây dựng, tăng trưởng Chi nhánh Viettel TháiNguyên lên một tầm cao mới. 2. Câu hỏi nghiên cứuCâu hỏi nghiên cứu và điều tra của luận văn là : Những giải pháp nào để nâng caohiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quânđội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ? 3. Mục đích và trách nhiệm điều tra và nghiên cứu – Mục đích điều tra và nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích tình hình công tác làm việc quảnlý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chinhánh Thái Nguyên, yêu cầu những giải pháp nhằm mục đích hoàn thành xong công tác làm việc quản lýnhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánhThái Nguyên trong thời hạn tới. – Nhiệm vụ điều tra và nghiên cứu : + Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác làm việc quản trị nhân lực trong doanhnghiệp ; + Nghiên cứu kinh nghiệm tay nghề về công tác làm việc quản trị nhân lực tại nhữngdoanh nghiệp viễn thông trong nước ; + Đánh giá tình hình công tác làm việc quản trị nhân lực tại Tập đoàn Côngnghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ; + Đề xuất 1 số ít giải pháp nhằm mục đích triển khai xong công tác làm việc quản trị nhân lựctại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh TháiNguyên. 4. Đối tƣợng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu – Đối tượng nghiên cứu và điều tra : Công tác quản trị nhân lực tại Tập đoàn Côngnghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên. – Phạm vi nghiên cứu và điều tra : + Thời gian điều tra và nghiên cứu : Số liệu tích lũy được từ những số liệu đã công bốtrong khoảng chừng thời hạn từ năm năm ngoái đến năm 2017. Số liệu sơ cấp ( tìm hiểu, khảo sát ) được tích lũy từ tháng 05 – 06 năm 2018. + Không gian điều tra và nghiên cứu : Luận văn tiến hành nghiên cứu và điều tra công tácquản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên. 5. Kết cấu của luận vănNgoài phần mở màn và Kết luận, luận văn được cấu trúc làm 4 chương : Chương 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và điều tra, cơ sở lý luận và thực tiễnvề quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ; Chương 2 : Phương pháp và phong cách thiết kế điều tra và nghiên cứu ; Chương 3 : Thực trạng quản trị nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệpViễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên ; Chương 4 : Giải pháp hoàn thành xong công tác làm việc quản trị nhân lực tại Tậpđoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội Viettel – Chi nhánh Thái Nguyên. CHƢƠNG 1T ỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀTHỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP1. 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu1. 1.1. Các nghiên cứu và điều tra lý luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệpQuản lý nhân lực nói chung và quản trị nhân lực tại doanh nghiệp nóiriêng đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu và điều tra từ rất lâu. Hiện nay, có rấtnhiều sách, giáo trình hay những khu công trình nghiên cứu và điều tra khoa học lý luận vềquản lý nhân lực được công bố. Nguyễn Tấn Thịnh ( 2008 ) với Giáo trình Quản lý nhân lực trong doanhnghiệp đã nhấn mạnh vấn đề nguồn nhân lực của một doanh nghiệp gồm có cáckiến thức, kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm tay nghề, phẩm chất, óc phát minh sáng tạo và nhiệt huyết củatập thể những người lao động, từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở, vẫn và sẽ là yếutố quyết định hành động sự triển khai thắng lợi những tiềm năng của xã hội cũng như của cácdoanh nghiệp. Qua đó, tác giả đã trình diễn nhiều nội dung đến công tác làm việc quảnlý nguồn nhân lực của doanh nghiệp : Đại cương về quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp ; Phân tích và phong cách thiết kế việc làm ; Lập kế hoạch nhân lực ; Tuyểndụng nhân viên cấp dưới ; Tổ chức quy trình lao động ; Định mức lao động ; Trả cônglao động ; Đánh giá thực thi công tác làm việc ; Đào tạo và tăng trưởng ; Pháp luật laođộng Nước Ta và quan hệ lao động. Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai công của Trần ThịThu và Vũ Hoàng Ngân ( 2011 ) chủ biên đã làm rõ nhiều nội dung trong quảnlý nguồn nhân lực. Chẳng hạn như, khái niệm, đặc thù, sự thiết yếu củaquản lý nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai công, những Lever của hoạt động giải trí quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức triển khai công. Bên cạnh đó, nhiều nội dung liên quanđến nghiên cứu và phân tích việc làm, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồnnhân lực, đào tạo và giảng dạy, nhìn nhận nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai công … đã được làmrõ. Mặc dù nội dung giáo trình hầu hết đề cập đến yếu tố quản trị nguồn nhânlực trong tổ chức triển khai công, nhưng đây cũng là tài liệu tìm hiểu thêm có giá trị củaluận văn. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung ( 2011 ) chủ biêncung cấp cho những nhà nghiên cứu những kiến thức và kỹ năng, tư tưởng và kiến thức và kỹ năng cơbản của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai. Những nội dung cơ bản củaquản trị nguồn nhân lực được trình diễn trong giáo trình này gồm có : Giớithiệu về quản trị nguồn nhân lực ; Hoạch định nguồn nhân lực ; Phân tích côngviệc ; Quá trình tuyển dụng ; Trắc nghiệm và phỏng vấn ; Định hướng và pháttriển nghề nghiệp ; Đào tạo và tăng trưởng ; Đánh giá năng lượng thực thi côngviệc của nhân viên cấp dưới ; Trả công lao động ; Quan hệ lao động ; Quản trị nguồnnhân lực quốc tế và Đánh giá tác dụng hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực. Trong khi đó, Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân vàNguyễn Vân Điềm ( 2012 ) biên soạn phân phối cho người đọc những kiến thức và kỹ năng cơbản và có mạng lưới hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức triển khai ( nhà nước, những tổ chứckinh doanh, những tổ chức triển khai về giáo dục, những tổ chức triển khai bảo vệ sức khỏe thể chất, những tổ chứcphục vụ đi dạo vui chơi và những tổ chức triển khai xã hội khác ) từ khi người lao độngbước vào thao tác đến khi ra khỏi quy trình lao động tương ứng với ba giaiđoạn : Hình thành nguồn nhân lực ; Duy trì ( sử dụng ) nguồn nhân lực và Pháttriển nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai. Đó là những kỹ năng và kiến thức vừa mang tính lýluận vừa mang tính thực tiễn của Nước Ta. Trong khi đó, ở một góc nhìn khác, Nguyễn Trung Toàn ( 2007 ) vớitác phẩm Hành trình Doanh nhân Khởi nghiệp – Quản trị nhân sự lại tổng hợptừ nhiều nguồn tư liệu đáng đáng tin cậy của tác giả nổi tiếng quốc tế, cùng những bàiphỏng vấn, trao đổi giữa những chuyên viên với những nhà doanh nghiệp trong nhiềulĩnh vực. Qua đó, tác giả tập trung chuyên sâu tuyền tải nội dung về : Kỹ năng quản trị ; Triết lý nhân sự ; Những sai lầm đáng tiếc về quản trị nhân sự ; Tuyển dụng – sa thải. 1.1.2. Các nghiên cứu và điều tra thực tiễn về quản trị nhân lực tại doanh nghiệpHiện nay, có rất nhiều nghiên cứu và điều tra trong và ngoài nước điều tra và nghiên cứu vềcông tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp. Với những điều tra và nghiên cứu trong nước. Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào ( 2013 ) với nghiên cứu và điều tra : “ Quản trị nguồn nhân lực và sự kết nối của người laođộng với doanh nghiệp ”. Nghiên cứu này đã tìm hiểu thêm nhiều kim chỉ nan và cácnghiên cứu có tương quan để kiến thiết xây dựng quy mô về những tác nhân thực tiễn quảntrị nhân lực tác động ảnh hưởng đến sự kết nối của người lao động với doanh nghiệp tạiCông ty Cổ phần Đông Á. Mô hình thừa kế có kiểm soát và điều chỉnh thang đo của Singh ( 2004 ) và Mowday và tập sự ( 1979 ). Kết quả ước đạt quy mô hồi quycho thấy thời cơ tăng trưởng nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ lương thưởng và hệthống bản miêu tả việc làm là 3 tác nhân quan trọng ảnh hưởng tác động cùng chiều đến sựgắn kết với doanh nghiệp. Trên cơ sở tác dụng điều tra và nghiên cứu, 1 số ít giải phápđược đề xuất kiến nghị nhằm mục đích hoàn thành xong công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực và nâng caosự kết nối của người lao động với doanh nghiệp. Nguyễn Thị Lê Trâm ( năm trước ) đã triển khai nghiên cứu và điều tra về : “ Quản trịnguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa : Thực trạng và một số ít kiếnnghị ”. Bài viết đã nhìn nhận tình hình quản trị nguồn nhân lực tại những doanhnghiệp nhỏ và vừa ( DNNVV ) Nước Ta. Theo đó, chủ những DNNVV thường làkỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra xây dựng và vận hành doanh nghiệp, họvừa là người quản trị, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyênmôn trong quản trị doanh nghiệp không cao. Ngoài ra, hầu hết những ngườichủ DNNVV đều không tham gia vào những khóa giảng dạy quản trị chính quy, chưa có đủ kiến thức và kỹ năng về quản trị doanh nghiệp ; chỉ quản trị theo kinh nghiệmvà quan điểm chủ quan. Qua đó, tác giả đưa ra những giải pháp thiết yếu nhằm mục đích nângcao hiệu suất cao công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực tại những doanh nghiệp nhỏ vàvừa tại Nước Ta. Ở một góc nhìn khác, Quan Minh Nhựt, Trần Thị Bạch Yến và PhạmLê Đông Hậu ( 2012 ) đã công bố điều tra và nghiên cứu : “ Đánh giá mức độ cung ứng chấtlượng nguồn nhân lực theo nhu yếu của doanh nghiệp đồng bằng Sông Cửulong được huấn luyện và đào tạo bậc ĐH trở lên ”. Mục tiêu của nghiên cứu và điều tra nhằm mục đích đolường mức độ thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp khu vực Đồng bằng sông CửuLong về chất lượng nguồn nhân lực đào tạo và giảng dạy từ những trường ĐH. Phươngpháp thống kê diễn đạt cùng với kiểm định sự độc lạ độc lập t-test được ápdụng với tài liệu tích lũy được từ những doanh nghiệp trong năm 2011. Kết quảphân tích chỉ ra rằng nhu yếu về chất lượng huấn luyện và đào tạo của doanh nghiệp tươngđối cao. Đối với chất lượng nguồn lực được giảng dạy, những doanh nghiệp trongkhu vực nhìn nhận tương đối cao và thỏa mãn nhu cầu về mức độ cung ứng so với kỳvọng. Tuy nhiên, những doanh nghiệp trong khu vực phần nào nhìn nhận chưa caolắm so với một vài tiêu chuẩn như năng lực thao tác độc lập, thao tác theonhóm cũng như năng lực đàm phán của sinh viên. Với cách tiếp cận trên góc nhìn giảng dạy nguồn nhân lực, Lê MạnhTùng ( 2012 ) đã làm rõ “ Vấn đề huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực của những Doanh nghiệpvừa và nhỏ Nước Ta trong quy trình hội nhập ”. Nghiên cứu đã đưa ra nhiềugiải pháp để hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu suất cao cao : Đánh giáđúng nhu yếu đào tạo và giảng dạy nhân lực doanh nghiệp ; Lựa chọn người giảng dạy vàngười được huấn luyện và đào tạo ; Xác định nội dung, kỹ năng và kiến thức giảng dạy ; Đánh giá hiệu quảhoạt động đào tạo. Tiếp đến, Lương Hải Thiện, Phạm Xuân Thủy, Võ Hải Thủy ( năm ngoái ) vớinghiên cứu : “ Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi trườngĐô thị Nha Trang đến năm 2020 ”. Nghiên cứu đã nghiên cứu và phân tích nhìn nhận thựctrạng tăng trưởng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thịNha Trang để thấy được những thành tựu đạt được và những hạn chế cầnkhắc phục, góp thêm phần vào sự tăng trưởng, ngày càng tăng năng lượng của Công ty thôngqua yếu tố con người, hoàn thành xong chính sách tăng trưởng nguồn nhân lực phù hợpvới điều kiện kèm theo Công ty nhằm mục đích thích ứng với môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại và pháttriển trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu. Đề xuất những giải pháp để tăng trưởng nguồnnhân lực tại Công ty đến năm 2020 một cách tổng quát cung ứng được mụctiêu và khuynh hướng tăng trưởng chung của Công ty, gồm 4 nhóm giải pháp đólà : giải pháp bảo vệ nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu tổ chức tương thích ; giảipháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ; giải pháp tăng trưởng trình độ lànhnghề ; giải pháp nâng cao năng lực thao tác nhóm. Năm năm nay, Huỳnh Thị Thu Sương đã nghiên cứu và phân tích : “ Yếu tố ảnh hưởngđến duy trì nguồn nhân lực trong những khu công nghiệp tại thành phố Hồ ChíMinh ”. Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏikhảo sát và giải quyết và xử lý trên SPSS. Bằng kỹ thuật chọn mẫu phân tầng, kích thướcmẫu n = 263, nghiên cứu và điều tra khảo sát lao động trong những khu công nghiệp tạiquận Tân Bình, Bình Tân, Bình Chánh và Quận Thủ Đức. Kết quả cho thấy trongcác yếu tố có tác động ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực trong những doanh nghiệptại khu công nghiệp, yếu tố thiên nhiên và môi trường thao tác có ảnh hưởng tác động mạnh nhất với hệsố β = 0,268, kế đến là tác nhân tặng thêm khen thưởng với thông số β = 0,151, và saucùng là tác nhân quan hệ chỉ huy với β = 0,125. Tiếp cận quản trị nhân lực dưới góc nhìn động lực thao tác, NguyễnNgọc Duy Phương ( 2017 ) đã làm rõ “ Các yếu tố ảnh hưởng tác động đến động lực làmviệc của nhân viên cấp dưới tại Chi nhánh Viễn thông VNPT Tỉnh Bình Dương ”. Với việckhảo sát 270 nhân viên cấp dưới. Kết quả đã xác lập được 5 tác nhân ảnh hưởng tác động trựctiếp đến động lực thao tác, sắp xếp theo thứ tự giảm dần : Sự tương hỗ của lãnhđạo ; Lương, thưởng và chính sách phúc lợi ; Cơ hội đào tào và tăng trưởng ; Điềukiện thao tác và quan hệ với đồng nghiệp. Từ đó, nghiên cứu và điều tra đề xuất kiến nghị những giảipháp nhằm mục đích giúp những nhà quản trị công ty nâng cao động lực thao tác củanhân viên. Tiếp đến, Dương Thị Hoài Nhung, Vũ Thị Hương Giang ( 2017 ) vớinghiên cứu : “ Mô hình năng lượng trong tăng trưởng và quản trị nguồn nhân lực ”. Nghiên cứu đã làm rõ quy mô năng lượng miêu tả tổng hợp những kỹ năng và kiến thức, kỹ năngvà đặc thù cá thể cần để hoàn thành xong tốt một vai trò / doanh nghiệp. Đối với những điều tra và nghiên cứu quốc tế. S. Jamaledin Tabibi và tập sự ( 2011 ) đã thực thi nghiên cứu và điều tra về tăng trưởng nguồn nhân lực tại những bệnh viện của tổchức phúc lợi xã hội Iran. Với khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu lên đến 96 bệnh viện, việc ápdụng chiêu thức tiếp cận phương trình cấu trúc cho thấy những yếu tố tương ứngcủa cam kết ( tăng trưởng tổ chức triển khai, cam kết quản trị và mạng lưới hệ thống việc làm ) có mốiquan hệ trực tiếp với những yếu tố lập kế hoạch ( con đường tăng trưởng nghề nghiệpvà kế hoạch toàn diện và tổng thể cho đào tạo và giảng dạy ). Con đường tăng trưởng sự nghiệp và kế hoạchtổng thể cho huấn luyện và đào tạo có quan hệ song phương và những yếu tố này tương quan trựctiếp đến những yếu tố hoạt động giải trí tăng trưởng nguồn nhân lực. Trong khi đó, Ramandeep Saini ( năm ngoái ) đã thực thi nghiên cứu và điều tra nhằm mục đích làmrõ những yếu tố tác động ảnh hưởng đến chương trình huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nguồn nhân lực, trường hợp tại Punjab. Tác giả đã khẳng định chắc chắn rằng huấn luyện và đào tạo như một quy trình cótác động trực tiếp đến hiệu suất và năng lực cạnh tranh đối đầu của tổ chức triển khai, là giải phápgiúp cho cán bộ quản trị nhân sự khi phải đương đầu với những thử thách về nângcao kiến thức và kỹ năng, duy trì, lập kế hoạch, cắt giảm ngân sách … Với 160 bảng hỏi hợp lệ, qua nhiều kỹ thuật giải quyết và xử lý thống kê, tác dụng chỉ ra rằng đào tạo và giảng dạy chỉ huy như thể biếnquan trọng vì những nhà chỉ huy giỏi trong tổ chức triển khai sẽ giúp cho nhân viên cấp dưới của họlàm việc tốt và khai thác đúng tiềm năng. Bên cạnh đó, Zahra Ghasemi, Neda Moadab, Vida Keshtkaran, AliKeshtkaran, Parisa Nabeiei ( năm ngoái ) với điều tra và nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tác động đếnnăng suất nguồn nhân lực tại Đại học Y khoa Shiraz. Nghiên cứu đã tiến hànhkhảo sát 208 cá thể, tài liệu được nghiên cứu và phân tích bằng ứng dụng SPSS. Kết quảcho thấy : có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê ( giá trị p < 0,001 ) giữa năngsuất nguồn nhân lực và những yếu tố ảnh hưởng tác động đến hiệu suất nguồn nhân lực ( yếu tố động lực, phong thái chỉ huy, phát minh sáng tạo và thay đổi, giáo dục chungvà ứng dụng, và ý thức cạnh tranh đối đầu ). Các yếu tố động lực ( r = 0,89 ) và giáodục đại trà phổ thông ( r = 0,65 ) có tác động ảnh hưởng nhiều nhất và tối thiểu đến năng suấtnguồn nhân lực. Tiếp đến, Tukur Al-Mustapha, Aina Omotayo Olugbenga ( năm nay ) đãthực hiện điều tra và nghiên cứu về những yếu tố tác động ảnh hưởng đến những kế hoạch phát triểnnguồn nhân lực của những công ty kiến thiết xây dựng ở Tây Bắc, Nigeria. Thông qua kỹthuật chọn mẫu ngẫu nhiên đơn thuần, với 238 bảng hỏi hợp lệ sau khi đượcgửi tới những công ty thiết kế xây dựng, điều tra và nghiên cứu đã tìm ra những tác nhân tác động ảnh hưởng đếnchiến lược tăng trưởng nguồn nhân lực, đó là : đặc thù của những công ty xâydựng, cam kết của chính phủ nước nhà, tăng trưởng trình độ, hướng. dẫn thực tếtrong giáo trình, xung đột quyền lợi và yếu tố ảnh hưởng tác động chính. Qua những đề tài, khu công trình điều tra và nghiên cứu trên, hoàn toàn có thể thuận tiện nhận thấyquản lý nguồn nhân lực đã được nhiều nhà điều tra và nghiên cứu trong nước và trên thếgiới triển khai. Tuy nhiên, việc gắn công tác làm việc này với Chi nhánh Viettel TháiNguyên là chưa có đề tài nào nghiên cứu và điều tra. Do đó, việc thực thi đề tài nàycũng là một hướng đi mới, đơn cử về một chi nhánh của một doanh nghiệpviễn thông có quy mô lớn trên toàn nước. 1.2. Cơ sở lý luận vềquản lý nhân lực tại doanh nghiệp1. 2.1. Một số khái niệm cơ bản, tiềm năng và đặc thù của quản trị nhân lực1. 2.1.1. Khái niệm và vai trò của nhân lực  Khái niệm nhân lựcNhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc nhìn khác nhau, về cơ bản, quanniệm của những nước và tổ chức triển khai quốc tế về nhân lực tương đối thống nhất với10nhau về thực chất, nội dung và những số lượng giới hạn xác lập nhân lực. Bất cứ tổ chức triển khai nào cũng được tạo thành bởi những thành viên là con ngườihay nhân lực của nó. Do đó, hoàn toàn có thể nói : “ Nhân lực của một tổ chức triển khai bao gồmtất cả những người lao động thao tác trong tổ chức triển khai đó ” ( Bùi Văn Nhơn, 2006 ). Nhân lực của một tổ chức triển khai hình thành trên cơ sở những cá thể có vai tròkhác nhau và được link với nhau theo những tiềm năng nhất định. Mỗi conngười đơn cử sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác làm việc nào đó trong tổchức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý báunhất và thường thì là một lợi thế cạnh tranh đối đầu mang tính quyết định hành động. Hoạt động sản xuất kinh doanh thương mại của doanh nghiệp gồm có những yếu tố đầuvào : Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kiến thức và kỹ năng quản trị ; qua một quy trình sảnxuất kinh doanh thương mại đổi khác đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnhhưởng quyết định hành động đến trình độ quản trị và trình độ sử dụng những yếu tố kinhdoanh ; con người là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quy trình sản xuấtkinh doanh. Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, cạnh bên những nguồn lực khác là kinh tế tài chính, công nghệ tiên tiến, marketing … Phạm Minh Hạc ( 2001 ) cho rằng : xét trên bình diện vương quốc hay địaphương nhân lực được xác lập là “ Tổng thể những tiềm năng lao động của mộtnước hay một địa phương sẵn sàng chuẩn bị tham gia một việc làm nào đó ”. Theocách hiểu này, nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng chuẩn bị tham gia lao động trongphạm vi vương quốc, vùng hay địa phương. Một cách chung nhất, hoàn toàn có thể hiểunhân lựclà bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luậtcó năng lực tham gia lao động. Nhân lực là tổng hợp những năng lượng cả vềthể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức triển khai, một địa phương hay một quốcgia. Độ tuổi lao động được qui định đơn cử ở mỗi nước có khác nhau. Ở ViệtNam lúc bấy giờ, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi. 11N guyễn Hữu Dũng ( 2004 ) xét nhân lực dưới hai góc nhìn : “ năng lượng xãhội và tính năng động xã hội ”. Nhân lực là tổng thể và toàn diện những tiềm năng của conngười ( trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động ) của một vương quốc ( mộtvùng chủ quyền lãnh thổ ) có trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổnghòa năng lượng về thể lực, trí lực, nhân cách của con người cung ứng một cơ cấudo nền kinh tế tài chính - xã hội yên cầu ( tức cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức ). Toàn bộ tiềm năng đó hình thành năng lượng xã hội của con người ( năng lượng xãhội nhân lực ). Năng lực xã hội của nhân lực có được trải qua giáo dục, đàotạo, chăm nom sức khỏe thể chất và nó không ngừng được tăng cường, nâng cao trongquá trình sống và thao tác. Như vậy khái niệm nhân lực hoàn toàn có thể được hiểu như sau : + Theo nghĩa rộng : nhân lực là tổng thể và toàn diện những tiềm năng lao động của conngười của một vương quốc, một vùng chủ quyền lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bịở mức độ nào đó, có năng lực kêu gọi vào quy trình tăng trưởng kinh tế tài chính xãhội ( KTXH ) của quốc gia ( hoặc một vùng, một địa phương đơn cử ). Với cáchtiếp cận này, nhân lực như một bộ phận cấu thành những nguồn lực của quốc gianhư nguồn lực vật chất, nguồn lực kinh tế tài chính … nhân lực được điều tra và nghiên cứu trêngiác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nhân lực được biểu lộ thông quacác chỉ tiêu quy mô và vận tốc tăng dân số. Chất lượng nhân lực được nghiêncứu trên những góc nhìn về sức khỏe thể chất, trình độ học vấn, trình độ chuyên mônnghiệp vụ, năng lượng phẩm chất … + Theo nghĩa tương đối hẹp : nhân lực được hiểu là nguồn lao động. + Theo nghĩa hẹp hơn : nhân lực là hàng loạt lực lượng lao động trongnền kinh tế tài chính quốc dân ( hay còn gọi là dân số hoạt động giải trí kinh tế tài chính ), nghĩa là baogồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có năng lực lao động, thựctế đang có việc làm và những người thất nghiệp. ( Nguyễn Hữu Dũng, 2004 ). 12  Vai trò của nhân lựcNhân lực là nguồn lực con người - là một trong những nguồn lực quantrọng nhất cho sự tăng trưởng kinh tế tài chính - xã hội. Vai trò của nhân lực thể hiệntrong những mặt sau : Thứ nhất, nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanhnghiệp. Trong điều kiện kèm theo xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì cácnhân tố công nghệ tiên tiến, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tốtrí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầutư thích đáng để kiến thiết xây dựng và tăng trưởng một nguồn nhân lực có chất lượngcao. Thứ hai, nhân lực bảo vệ cho mọi nguồn phát minh sáng tạo của tổ chức triển khai. Chỉ cócon người mới phát minh sáng tạo ra những hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quy trình sảnxuất kinh doanh thương mại đó. Thứ ba, nhân lực là nguồn lực vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biếtkhai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu yếu ngày càng tăng cao của con người. 1.2.1. 2. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực - Khái niệm quản trị nhân lực : Ở góc nhìn tổ chức triển khai quy trình lao động : “ Quản lý nhân lực là nghành theodõi, hướng dẫn, kiểm soát và điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất ( nguồn năng lượng, thần kinh, bắp thịt ) giữa con người với những yếu tố vật chất của tự nhiên ( công cụ laođộng, đối tượng người dùng lao động, nguồn năng lượng ... ) trong quy trình tạo ra của cải vật chấtvà ý thức để thoả mãn nhu yếu của con người và xã hội nhằm mục đích duy trì, bảovệ và tăng trưởng tiềm năng của con người ”. Với tư cách là một trong những công dụng cơ bản của quy trình quản trị : Quản lý nhân lực gồm có những việc từ hoạch định, tổ chức triển khai, chỉ huy, phối hợp13và trấn áp những hoạt động giải trí tương quan đến việc lôi cuốn, sử dụng và phát triểnngười lao động trong những tổ chức triển khai. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động giải trí của quản trị nhân lực thì “ Quản lýnhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và tăng trưởng cũng như cung cấpcác tiện lợi cho người lao động trong những tổ chức triển khai ”. Tựu chung lại, quản trị nhân lực được ý niệm trên hai góc nhìn : nghĩahẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản trị làm những việc cụthể như : tuyển người, bình xét, giao việc làm, xử lý tiền lương, bồidưỡng, nhìn nhận chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm mục đích chấp hành tốt mụctiêu, kế hoạch của tổ chức triển khai. Xét trên góc nhìn quản trị, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấygiá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động giải trí khai thác và quản lýnhằm xử lý những tác động ảnh hưởng lẫn nhau giữa người với việc làm, giữangười với người và giữa người với tổ chức triển khai. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau : “ Quản lý nhân lực là những hoạt động giải trí nhằm mục đích tăng cường những góp phần có hiệuquả của cá thể vào tiềm năng của tổ chức triển khai trong khi đồng thời nỗ lực đạt đượccác tiềm năng xã hội và tiềm năng cá thể ”. ( Phạm Thúy Hương, 2010 ) - Vai trò quản trị nhân lực : Yếu tố con người mang tính quyết định hành động đến sự sống sót và tăng trưởng củatổ chức. Do sự cạnh tranh đối đầu nóng bức trên thị trường nên những doanh nghiệp muốntồn tại và tăng trưởng buộc phải nâng cấp cải tiến tổ chức triển khai của mình theo hướng tinh giảngọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định hành động. Conngười với kỹ năng và kiến thức và trình độ riêng của mình sử dụng công cụ lao động tácđộng vào đối tượng người tiêu dùng lao động để tạo ra loại sản phẩm cho xã hội. Quá trình nàycũng được tổ chức triển khai và điều khiển và tinh chỉnh bởi con người, con người phong cách thiết kế và sản14

Source: https://mix166.vn
Category: Internet