Chiến lược hội nhập công ty Vinamilk

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (91.81 KB, 12 trang )

CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP
I. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
1. Định nghĩa:
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình
(hội nhập về trước hay xuôi chiều). Một công ty thép mà cung cấp cho nhu cầu quặng
sắt của nó từ nguồn quặng sắt của chính công ty là minh họa cho sự hội nhập dọc
ngược chiều. Nếu một công ty có hoạt động cơ bản ở giai đoạn lắp ráp, hội nhập
ngược chiều nghĩa là nó dịch chuyển đến hoạt động chế tạo trung gian và sản xuất
nguyên vật liệu. Hội nhập xuôi chiều có nghĩa là dịch chuyển đến hoạt động phân
phối. Trong mỗi giai đoạn của chuỗi là một bước gia tăng giá trị vào sản phẩm. Điều
đó có nghĩa là mỗi công ty ở một giai đoạn lấy sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn
trước và chuyển hóa nó theo những cách thức nhất định để làm tăng giá trị để rồi sau
đó chuyển đến các công ty ở giai đoạn sau trong chuỗi và sau rốt là đến người tiêu
dùng cuối cùng.
Chúng hãy xem xét chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân,trong ngành
này, các công ty cung cấp nguyên vật liệu bao gồm gốm đặc biệt, hóa chất và kim loại
như Kyocera của Nhật, công ty sản xuất chất nền gốm (ceramic) cho các bán dẫn. Các
công ty này bán các đầu ra của mình cho các nhà chế tạo sản phẩm trung gian. Các nhà
chế tạo trung gian bao gồm Seagate, và Micron Technology, chuyển hóa các vật liệu
gốm, hóa chất và kim loại mà họ mua về thành các chi tiết, bộ phận cho máy tính các
nhân như các bộ vi xử lý, chíp bộ nhớ, hay các đĩa cứng. Trong quá trình đó, họ gia
tăng giá trị vào các nguyên vật liệu mà họ đã mua sắm. Các bộ phận này sau đó được
bán tới các công ty lắp ráp như Apple, Dell, Compaq, họ sử dụng các bộ phận đó và
chuyển thành các máy tính cá nhân, – đó là quá trình các nhà lắp ráp gia tăng giá trị
vào các chi tiết bộ phận họ đã mua về. Phần lớn các máy tính hoàn chỉnh sau đó được
bán cho các nhà phân phối như Office Max và Computer World hoặc tới các nhà bán lẻ
để bán cho các khách hàng cuối cùng. Các nhà phân phối cũng gia tăng giá trị vào sản
phẩm bằng cách làm cho nó có thể sử dụng đối với khách hàng và bằng việc cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ. Như vậy, giá trị được gia tăng tại mỗi giai đoạn trong chuỗi từ
nguyên vật liệu đến khách hàng. Theo cách này, hội nhập dọc chính là cách mà các

công ty chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách
hàng. Với ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công ty không hội nhập vào các giai
đoạn liên tiếp.
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội
nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp. Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán
toàn bộ đầu ra của qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua
từ các nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó
phát tán các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của
chính công ty.
2. Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc:
Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong muốn tăng
cường vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do để
công ty theo đuổi chiến lược hội nhập là:
– Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới:
Sử dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào
chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối, công ty có thể
tạo ra các rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ mới vào ngành của nó. Chiến lược hội
nhập với mức độ thích hợp sẽ giới hạn sự cạnh tranh trong ngành, do đó cho phép
công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiện khác.
Chúng ta xem xét một ví dụ nổi tiếng từ những năm 1930, Vào lúc bấy giờ, Alcoa và
Alcan đang dẫn đầu ngành luyện nhôm thương mại và nhôm thì được lấy từ quặng bô
xít. Trong những năm1930, mới chỉ phát hiện được một lượng lớn trầm tích bô xít có
hàm lượng nhôm đảm bảo luyện nhôm thương mại. Trầm tích này ở đảo Ca ri bê thuộc
Jamaica. Alcoa và Alcan đã hội nhập dọc ngược chiều và mua quyền sở hữu lớp trầm
tích này. Hành động đó tạo ra một rào cản thâm nhập vào ngành nhôm. Các đối thủ
cạnh tranh tiềm tàng đã bị ngăn cản bởi họ không có cách nào để có được quặng bô xít
chất lượng cao, tất cả đã thuộc quyền sở hữu của Alcoa và Alcan. Nếu buộc phải sử
dụng bô xít chất lượng thấp, các đối thụ tự thấy rằng nếu thâm nhập ngành sẽ chịu bất

lợi về chi phí. Tình thế này tiếp tục duy trì cho đến những năm 1950 khi người ta tìm
ra trầm tích bô xít chất lượng cao mới ở Australia và Indonesia.
– Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa:

Một tài sản chuyên môn hóa là tài sản được thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ
cụ thể và giá trị của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử dụng vào các nhiệm vụ khác. Tài sản
chuyên môn hóa có thể là một chi tiết máy được sử dụng rất chuyên biệt, hoặc có thể
là một bí quyết, kỹ năng mà một công ty hay một cá nhân có được thông qua huấn
luyện và trải nghiệm. Các công ty (và các cá nhân) đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa,
bởi vì, điều đó cho phép họ hạ thấp chi phí của sự sáng tạo giá trị và/hoặc tạo ra sự
khác biệt rõ ràng hơn giữa sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh, do đó, dễ dàng
định giá cao hơn. Mỗi công ty đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa vì nó muốn hạ thấp
chi phí chế tạo, tăng chất lượng hoặc nó có thể đầu tư vào phát triển kiến thức công
nghệ chuyên môn hóa cao nhờ đó phát triển sản phẩm tốt hơn đối thủ. Do vậy, chuyên
môn hóa có thể là cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh. Mặt
khác, những công ty như vậy có thể gặp khó khăn khi phải thuyết phục các công ty
khác ở các giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêu
dùng đầu tư các tài sản chuyên môn hóa. Để thực hiện tính kinh tế liên quan với các
đầu tư như vậy, công ty phải hội nhập dọc vào các giai đoạn kế cận và tự mình đầu tư.
Ví dụ, Ford đã phát triển bộ chế hòa khí mới được thiết kế độc đáo chất lượng cao,
hiệu suất cao. Bộ chế hòa khí làm tăng hiệu quả nhiên liệu, từ đó sẽ giúp tạo sự khác
biệt giữa ô tô của Ford và các đối thủ, và Ford có được một lợi thế cạnh tranh. Ford
phải quyết định có độc quyền về bộ chế hòa khí (hội nhập dọc) hay hợp đồng chế tạo
với một nhà cung cấp độc lập (mua từ bên ngoài). Việc chế tạo các bộ chế hòa khí này
yêu cầu đầu tư lớn vào các thiết bị mà chỉ sử dụng cho mục tiêu này. Do tính độc đáo
của thiết kế, thiết bị không thể sử dụng để chế tạo loại chế hòa khí khác của Ford hay
của bất kỳ hãng sản xuất ô tô nào khác. Như vậy, đầu tư vào thiết bị này chính là đầu
tư vào các tài sản chuyên môn hóa. Một nhà cung cấp độc lập nào đó mà Ford yêu cầu
đầu tư vào tài sản như vậy có thể lập luận rằng nếu nó làm theo yêu cầu nó sẽ trở nên

phụ thuộc vào Ford, bởi vì chỉ có Ford là khách hàng sử dụng các đầu ra của thiết bị
này. Nhà cung cấp cảm nhận rằng tình thế này, họ đã tự đặt Ford vào địa vị có quyền
lực về thương lượng và lo ngại Ford có thể sử dụng tình thế này để chèn ép giảm giá
cho các bộ chế hòa khí. Rủi ro khiến nhà cung cấp không muốn đầu tư vào thiết bị
chuyên môn hóa. Ngược lại, chính Ford cũng cảm thấy sợ sự phụ thuộc quá mức. Nó
có thể lập luận rằng việc ký hợp đồng sản xuất các bộ chế hòa khí với một nhà cung
cấp độc lập khiến nó phải phụ thuộc vào nhà cung cấp về một loại đầu vào có ý nghĩa

sống còn. Do các thiết bị chuyên môn hóa sản xuất bộ chế hòa khí, Ford sẽ không thể
dễ dàng chuyển việc đặt hàng tới các nhà cung cấp khác, đơn giản là vì họ không có
các thiết bị đó. Ford nhận thấy hình như điều này đang làm tăng thêm khả năng thương
lượng cho nhà cung cấp và lo ngại rằng nhà cung cấp có thể sử dụng sức mạnh thương
lượng ấy để yêu cầu giá cao hơn.
Sự phụ thuộc lẫn nhau do đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa, khiến Ford sợ hợp
đồng với bên ngoài còn nhà cung cấp lại sợ thực hiện các đầu tư như vậy. Thực chất
của vấn đề chính là sự thiếu tin tưởng. Cả Ford lẫn nhà cung cấp đều không hoàn toàn
tin tưởng vào sự trung thực trong trò chơi này. Sự thiếu tin tưởng sinh ra từ rủi ro về sự
bế tắc, đó là việc giành lợi thế bởi một bên đối tác kinh doanh sau khi việc đầu tư vào
các tài sản chuyên môn hóa được thực hiện. Vì rủi ro này, Ford có thể cho rằng con
đường an toàn nhất để có các bộ chế hòa khí này là phải tự mình chế tạo. Từ ví dụ trên
thấy rằng để đạt được một lợi thế cạnh tranh nhờ đầu tư vào một tài sản chuyên môn
hóa rồi trao đổi với các công ty khác, rủi ro bế tắc là một sự cản trở và không thể thực
hiện đầu tư. Trong các trường hợp như vậy, tiềm năng cạnh tranh có được từ chuyên
môn hóa sẽ biến mất. Để đề phòng sự biến mất đó, các công ty sẽ hội nhập dọc theo
các giai đoạn liên tiếp trong chuỗi giá trị
– Hội nhập dọc còn có lý do là để bảo vệ chất lượng:
Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành một người đóng vai trò tạo khác biệt
trong ngành kinh doanh cốt lõi.
Để minh họa cho vấn đề này có thể kể đến ngành sản xuất chuối. Trước kia các

công ty nhập khẩu chuối tại Mỹ phải đối mặt với việc chất lượng chuối khi nhập từ
châu Mỹ khi thì quá chín khi thì lại chưa chín. Để giải quyết vấn đề này, các công ty
thực phẩm của Mỹ, như General Food, đã hội nhập theo chiều dọc ngược chiều để có
thể kiểm soát được các nguồn cung. Kết quả là họ có có thể phân phối chuối theo tiêu
chuẩn chất lượng vào thời điểm tiêu dùng tối ưu. Nhờ chất lượng của nhãn hiệu này,
người tiêu dùng có thể sẵn lòng trả giá cao hơn. Như vậy, việc hội nhập dọc ngược
chiều đến làm chủ các vườn cây, các công ty cung cấp chuối đã tạo dựng sự tin tưởng
của khách và cho phép họ đòi hỏi giá cao hơn.
Điều tương tự cũng xảy ra đối với hội nhập dọc xuôi chiều. Việc sở hữu các điểm
bán hàng trong kênh phân phối là cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãi
về các sản phẩm phức tạp cần được bảo trì. Ví dụ, tập đoàn Sony có các cửa hàng phân

phối và bán lẻ các sản phẩm của mình tại những thành phố lớn. Tuy nhiên trong những
năm gần đây, Sony đã nhận ra họ không cần phải sở hữu quá nhiều các cửa hàng bán lẻ
nữa do có các cửa hàng hay trung tâm khác phân phối sản phẩm của họ. Chính vì vậy
họ chuyển sang quan tâm hơn về chất lượng sản phẩm trong quá trình khách hàng sử
dụng, từ đó các trung tâm bảo hành được mở nhiều hơn còn trung tâm bán lẻ bị thu
hẹp lại.
– Cải thiện việc lập kế hoạch:
Đôi khi người ta lập luận rằng lợi thế của việc hội nhập dọc là sự thuận lợi hơn
trong việc hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ các quá trình liên tiếp nhau.
Ví dụ, vào những năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công bằng việc kết hợp chặt
chẽ và hoạch định với hội nhập ngược chiều. Việc giao hàng cho Ford đã phối hợp đến
mức sao cho quặng sắt được giao cho các xưởng luyện thép của Ford ở vùng Hồ lớn
được chuyển tới các khuôn động có chỉ trong vòng 24 giờ. Như vậy, Ford đã giảm thấp
một cách đáng kể chi phí của nó nhờ tránh phải giữ lượng tồn kho quá lớn. Chất lượng
lập kế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt
hơn với các thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đưa sản phẩm của nó ra thị trường
nhanh hơn.

3. Bất lợi của hội nhập dọc:
Đáng kể nhất bao gồm:
– Bất lợi về chi phí
Các bất lợi này hàm ý rằng lợi ích của hội nhập dọc không phải luôn rõ ràng như
nguyên thủy của nó. Các bất lợi về chi phí Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi
thế về chi phí sản xuất, song chính hội nhập dọc cũng có thể phát sinh chi phí nếu công
ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu,
trong khi giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn.
Ví dụ, trong những năm 1990s General Motors tự làm 68% các chi tiết, nhiều hơn
bất kỳ các nhà sản xuất ô tô khác (Chrysler là 30%, Toyota là 28%). Chiến lược hội
nhập dọc này đã làm cho GM trở thành nhà sản xuất có chi phí cao nhất trong số các
công ty sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Năm 1992, GM phải trả lương và phúc lợi cho
công nhân trong các xưởng ô tô Mỹ của nó là 34,6 USD một giờ để thực hiện những
công việc mà đối thủ của nó thực hiện bởi việc mua từ nhà cung cấp độc lập không có
kiên kết với giá chỉ bằng một nửa. Như vậy hội nhập dọc có thể có bất lợi chi phí khi

các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành cao hơn so với các nguồn cung
độc lập. Các nguồn cung mà công ty sở hữu có thể có chi phí vận hành cao so với các
nhà cung cấp độc lập, bởi vì các nhà cung cấp do công ty sở hữu thấy rằng họ luôn có
thể bán các đầu ra của họ cho các bộ phận khác của công ty. Không cần phải cạnh
tranh để nhận các đơn hàng, làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận hành.
Quả thực, các nhà quản trị ở bộ phận cung cấp có thể ỷ lại vào khả năng chuyển dịch
chi phí đến các bộ phận khác của công ty, thông qua giá cao hơn, họ không hề muốn
tìm cách hạ thấp chi phí. Như vậy, thiếu tính cải tiến có thể làm phát sinh chi phí vận
hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể là ít nghiêm trọng hơn, nếu công ty dùng chiến lược hội
nhập hình chóp hơn là hội nhập hoàn toàn, bởi vì cần phải có cạnh tranh với các nhà
cung cấp độc lập mới có thể làm giảm chi phí của các nhà cung cấp do công ty sở hữu.
– Bất lợi phát sinh khi công nghệ đang thay đổi nhanh
Thay đổi công nghệ Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt công ty vào những nguy

hiểm liên quan đến công nghệ lạc hậu. Hãy xem xét một nhà chế tạo radio ở những
năm 1950 hội nhập ngược chiều và mua lại nhà máy sản xuất bóng điện tử. Vào những
năm 1960 khi mà bán dẫn thay thế đèn điện tử – một bộ phận chính trong radio, công
ty này thấy rằng nó đã bị gắn với một hoạt động kinh doanh bị lỗi thời về công nghệ.
Việc chuyển sang bán dẫn cũng đồng nghĩa với việc bỏ đi các đầu tư vào ngành đèn
điện tử. Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tử
trong radio của mình. Còn lúc đó các đối thủ cạnh tranh không liên kết rảnh rang để có
thể chuyển nhanh sang công nghệ mới. Chính bởi công ty khư khư với sản phẩm đã lỗi
thời của mình, nó đã nhanh chóng bỏ mất thị phần. Như vậy, hội nhập dọc có thể ngăn
cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân
phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ.
– Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến được.
Nhu cầu không chắc chắn Hội nhập dọc cũng có thể có rủi ro trong điều kiện nhu cầu
không thể dự kiến hay không ổn định. Khi nhu cầu ổn định, có thể quản trị tương đối
dễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu ổn định cho phép hoạch định tiến độ và phối
hợp tốt hơn các luồng sản xuất giữa các hoạt động khác nhau. Nhưng khi các điều kiện
nhu cầu không ổn định hay không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt
chẽ giữa các hoạt động hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lực giữa các giai đoạn
của một quá trình.

Ví dụ, một nhà chế tạo ô tô có thể hội nhập dọc ngược chiều bằng việc mua lại một
nhà cung cấp bộ chế hòa khí có năng lực đáp ứng nhu cầu của mình. Tuy nhiên, nếu
nhu cầu về ô tô giảm đáng kể, nhà chế tạo ô tô sẽ cảm thấy mình bị gắn với một hoạt
động kinh doanh vận hành với mức huy động công suất thấp. Rõ ràng, đây là điều
không kinh tế. Nhà chế tạo ô tô có thể tránh điều này bằng việc tiếp tục mua bộ chế
hòa khí trong thị trường mở hơn là tự mình sản xuất chúng. Nếu các điều kiện nhu cầu
không dự kiến trước, hội nhập hình chóp có thể hơi ít rủi ro hơn là hội nhập hoàn toàn.
Khi một công ty chỉ hội nhập một phần trong tổng số nhu cầu đầu vào từ các nhà cung
cấp do chính mình sở hữu, vào lúc nhu cầu xuống thấp nó có thể giữ nguồn cung cấp

của mình vận hành đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng.

II. Chiến lược hội nhập tăng trưởng theo chiều ngang
1. Định nghĩa
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang là việc hợp tác, mua cổ phần của các
công ty nước ngoài có chức năng, sản phẩm tương đương. Việc này nhằm mục đích
thâm nhập thị trường nước bạn thông qua sản phẩm của một công ty bản địa. từ đó
doanh nghiệp nước ngoài sẽ dần giới thiệu sản phẩm tương tự của họ thông qua công
ty bản địa làm đối tác. Thị trường sẽ dần được chiếm lĩnh.
2. Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở
sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức
mạnh để đối mặt với các cách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn
các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược này được thực hiện trong
các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có
cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung
cho nhau. Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và
phối hợp các hoạt động. các nhà quản trị chỉ nên lựa chọn chiến lược này khi các lợi
ích dự kiến vượt trội các cho phí có khả năng phát sinh. Khi sáp nhập và mua bán
doanh ngiệp rất khó thực hiện thành công và do đó nó có thể phá hủy giá trị hơn là tạo
ra giá trị. Vấn đề hội nhập hàng ngang bao gồm:
–

Văn hóa khác biệt
Tốc độ thay đổi quản lý cao
Đánh giá không đúng mức cho phí hội nhập
3. Chiến lược thôn tính

Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua

cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn
thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,
mạnh hơn. Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ
mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố
luật pháp. Chiến lược này hấp dẫn khi:
–

Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành phát triển
Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức

–

được mở rộng
Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn
Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý:

–

Tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần chọn đối tượng phù hợp để

–

mua lại
Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại
Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện
chiến lược này không
Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn
thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
4. Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị

trường. chiến lược này thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp
nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức
mạnh, tăng thì phần,…
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể
và liên kết phi hình thể.

–

Liên kết phi hình thể là liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa

–

chúng không hình thành một tổ chức mới
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa
chúng hình thành một tổ chức mới. liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập
tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các
lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị
trường quốc gia, quốc tế toàn cầu.

III. Chiến lược hội nhập dọc công ty cổ phần sữa Việt Nam VINAMILK
1. Giới thiệu về Công ty cổ phần sữa Việt Nam – VINAMILK

Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành công ty
hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong top
10 thương hiệu mạnh Việt Nam. Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa
trong nước mà còn xuất khẩu sữa của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Pháp, Mỹ,
Canada…
Hoạt động hơn 10 năm trong cơ chế bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệp

khác chỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đã
nhanh chóng nắm bắt cơ hội, không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa
dạng hóa sản phẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới.
2. Phân tích chiến lược của Công ty cổ phần sữa vinamilk
a. Chiến lược phát triển
– Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam
– Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa
học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng
nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển
ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
– Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước
giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực
Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải
khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng.
– Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các
thị trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao đặc biệt là các vùng nông thôn và đô thị
nhỏ.
– Đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh, phát triển hệ thống sản
phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành
hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng
góp chủ lực nhất cho công ty về cả doanh số và lợi nhuận.

– Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh
dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam để chiếm lĩnh ít
nhất là 35% thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
– Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới
một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có giá
trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty.

– Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.
– Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả.
– Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá trị cạnh tranh và đáng tin cậy.
b. Nguồn nguyên liệu
Nguồn nguyên liệu chính cho ngành sữa Việt Nam cũng như công ty sữa
Vinamilk được lấy từ 2 nguồn chính:
–

Sữa bò tươi được lấy từ các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa
Nguồn nhập ngoại
Tuy nhiên sữa mua từ các hộ nông dân mới chỉ đáp ứng được 25% nguyên liệu
của công ty. Nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh đã thúc đẩy làm tăng nhanh sản xuất sữa
trong nước, cả nguyên liệu và thành phẩm.
Bảng 1: Sản lượng sữa nguyên liệu sản xuất theo các năm của công ty cổ phần
sữa Vinamilk
Năm
Sản lượng sữa (tấn)
1998
36.000
1999
39.000
2000
54.000
2001
68.000
2003
85.000
2005

110.000
So với lượng sữa tiêu dùng thì sản xuất sữa nguyên liệu trong nước hiện nay
mới đáp ứng được 12-15% nhu cầu, còn lại phải hơn 85% phải nhập khẩu.
3.

Các phương án thực hiện

Trước những khó khăn về nguồn nguyên liệu như trên, công ty sữa Vinamilk đã
thực hiện chiến lược dựa trên cơ sở xây dựng các phương án hội nhập dọc. Đó là:
–

Vinamilk xây dựng trại bò sữa kiểu mẫu
Đầu tư công nghệ cho mạng lưới phân phối
Xây dựng trang trại bò sữa kiểu mẫu

–

Ký kết hợp đồng dài hạn
Vinamilk cho rằng khả năng duy trì nguồn cung cấp sữa nguyên liệu ổn định vô

cùng quan trọng đối với việc kinh doanh, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng.
Vinamilk đã xây dựng và đưa vào sử dụng 4 trang trại bò sữa tại các tỉnh: Tuyên
Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ An với tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đã kí hợp
đồng dài hạn với trung tâm giống bò sữa Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ
An.
Vinamilk đã hợp tác với IBM để xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT
theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố và
phần mềm quản lý ứng dụng. Những giải pháp này mang đến cho Vinamilk khả năng
mở rộng hệ thống, hiệu năng tối đa và mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh

doanh.
Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và 1 nhân viên kỹ
thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ
phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng
và thị hiếu tiêu dùng. Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công
ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi
của người tiêu dùng.
Vinamilk cũng đã đi đầu trong việc đầu tư vùng nguyên liệu có bài bản và có kế
hoạch. Từ 10 năm nay công ty theo đuổi việc phát triển đàn bò sữa với phương thức
ứng trước tiền mặt và bao tiêu toàn bộ sản phẩm tiêu thụ theo mức đảm bảo có lợi cho
người nuôi bò sữa. Lực lượng cán bộ kỹ thuật của Vinamilk thường xuyên tới các hộ
gia đình, các nông trại kiểm tra, tư vấn kỹ thuật nuôi bò sữa với năng suất và chất
lượng cao.
– Mạng lưới phân phối
Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong
hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc
đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Vinamilk đã
bán sản phẩm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 điểm bán hàng
tại toàn bộ 64 tỉnh thành trong cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có
mặt tại: Mỹ, Canada, Pháp, …
Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp
đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn cho các cửa hàng bán lẻ và
người tiêu dùng.

Từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đã đầu tư cho hệ thống CNTT tổng cộng 4
triệu đô la Mỹ. Nhờ có đầu tư sâu rộng nên công ty đủ sức tiếp thu các giải pháp lớn,
trong đó có việc tổ chức cơ cấu của công ty, nâng cao kiến thức của nhân viên, tổ chức
hợp lý hệ thống để đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng. Việc quản lý nhờ đó
trở nên tập trung, xuyên suốt, có sự thừa hưởng và kịp thời.

4. Những tồn tại khi thực hiện chiến lược hội nhập dọc của công ty cổ
phần sữa Vinamilk và giải pháp
Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp
khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi
thế vượt trội của Vinamilk nhưng tất cả thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tải
tới người tiêu dùng.
 Vấn đề đặt ra là công ty Vinamilk nên gấp rút xây dựng bộ phận marketing ngắn hạn,

dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên
hàng đầu.
Giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng/kg (trước đây là 7900 đồng/kg),
ngoài việc hạ giá thấp, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản hỗ trợ giao sữa, thức ăn, bảo
quản sữa và khoản hỗ trợ cho trang trại chăn nuôi quy mô lớn.
 Công ty cần có một chính sách rõ ràng trong việc thu mua sữa của các hộ chăn nuôi

công ty chọn để cạnh tranh đối đầu trong những tiến trình của chuỗi từ nguyên vật liệu đến kháchhàng. Với ngành máy tính cá thể, hầu hết những công ty không hội nhập vào những giaiđoạn liên tục. Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, cũng hoàn toàn có thể phân biệt giữa hộinhập hàng loạt và hội nhập hình chóp. Một công ty hội nhập trọn vẹn khi nó phát tántoàn bộ đầu ra của qua những hoạt động giải trí nó chiếm hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty muatừ những nhà sản xuất độc lập thêm vào với việc cung ứng của chính công ty, hay khi nóphát tán những đầu ra của mình tới những đầu mối độc lập thêm vào với những đầu mối củachính công ty. 2. Tạo giá trị trải qua hội nhập dọc : Một công ty theo đuổi hội nhập dọc thường xuất phát từ mong ước tăngcường vị thế cạnh tranh đối đầu của hoạt động giải trí kinh doanh thương mại nguyên thủy hay cốt lõi. Lý do đểcông ty theo đuổi kế hoạch hội nhập là : – Cho phép công ty tạo lập những rào cản với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mới : Sử dụng kế hoạch hội nhập dọc ngược chiều để trấn áp những nguồn đầu vàochủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để trấn áp những kênh phân phối, công ty có thểtạo ra những rào cản tham gia so với những đối thủ cạnh tranh mới vào ngành của nó. Chiến lược hộinhập với mức độ thích hợp sẽ số lượng giới hạn sự cạnh tranh đối đầu trong ngành, do đó cho phépcông ty yên cầu mức giá cao hơn và tạo ra doanh thu lớn hơn so với những điều kiện kèm theo khác. Chúng ta xem xét một ví dụ nổi tiếng từ những năm 1930, Vào lúc bấy giờ, Alcoa vàAlcan đang đứng vị trí số 1 ngành luyện nhôm thương mại và nhôm thì được lấy từ quặng bôxít. Trong những năm1930, mới chỉ phát hiện được một lượng lớn trầm tích bô xít cóhàm lượng nhôm bảo vệ luyện nhôm thương mại. Trầm tích này ở hòn đảo Ca ri bê thuộcJamaica. Alcoa và Alcan đã hội nhập dọc ngược chiều và mua quyền sở hữu lớp trầmtích này. Hành động đó tạo ra một rào cản xâm nhập vào ngành nhôm. Các đối thủcạnh tranh tiềm tàng đã bị ngăn cản bởi họ không có cách nào để có được quặng bô xítchất lượng cao, toàn bộ đã thuộc quyền sở hữu của Alcoa và Alcan. Nếu buộc phải sửdụng bô xít chất lượng thấp, những đối thụ tự thấy rằng nếu xâm nhập ngành sẽ chịu bấtlợi về ngân sách. Tình thế này liên tục duy trì cho đến những năm 1950 khi người ta tìmra trầm tích bô xít chất lượng cao mới ở nước Australia và Indonesia. – Thúc đẩy góp vốn đầu tư vào những gia tài chuyên môn hóa : Một gia tài chuyên môn hóa là gia tài được phong cách thiết kế để thực thi một nhiệm vụcụ thể và giá trị của nó sẽ giảm đáng kể nếu sử dụng vào những trách nhiệm khác. Tài sảnchuyên môn hóa hoàn toàn có thể là một chi tiết cụ thể máy được sử dụng rất chuyên biệt, hoặc có thểlà một tuyệt kỹ, kiến thức và kỹ năng mà một công ty hay một cá thể có được trải qua huấnluyện và thưởng thức. Các công ty ( và những cá thể ) góp vốn đầu tư vào gia tài chuyên môn hóa, chính do, điều đó được cho phép họ hạ thấp ngân sách của sự phát minh sáng tạo giá trị và / hoặc tạo ra sựkhác biệt rõ ràng hơn giữa loại sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, do đó, dễ dàngđịnh giá cao hơn. Mỗi công ty góp vốn đầu tư vào thiết bị chuyên môn hóa vì nó muốn hạ thấpchi phí sản xuất, tăng chất lượng hoặc nó hoàn toàn có thể góp vốn đầu tư vào tăng trưởng kỹ năng và kiến thức côngnghệ chuyên môn hóa cao nhờ đó tăng trưởng loại sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chuyênmôn hóa hoàn toàn có thể là cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh đối đầu ở cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại. Mặtkhác, những công ty như vậy hoàn toàn có thể gặp khó khăn vất vả khi phải thuyết phục những công tykhác ở những quy trình tiến độ tiếp nối trong chuỗi sản xuất từ nguyên vật liệu đến người tiêudùng góp vốn đầu tư những gia tài chuyên môn hóa. Để thực thi tính kinh tế tài chính tương quan với cácđầu tư như vậy, công ty phải hội nhập dọc vào những quy trình tiến độ kế cận và tự mình góp vốn đầu tư. Ví dụ, Ford đã tăng trưởng bộ chế trung khí mới được phong cách thiết kế độc lạ chất lượng cao, hiệu suất cao. Bộ chế trung khí làm tăng hiệu quả nhiên liệu, từ đó sẽ giúp tạo sự khácbiệt giữa xe hơi của Ford và những đối thủ cạnh tranh, và Ford có được một lợi thế cạnh tranh đối đầu. Fordphải quyết định hành động có độc quyền về bộ chế trung khí ( hội nhập dọc ) hay hợp đồng chế tạovới một nhà phân phối độc lập ( mua từ bên ngoài ). Việc sản xuất những bộ chế trung khí nàyyêu cầu góp vốn đầu tư lớn vào những thiết bị mà chỉ sử dụng cho tiềm năng này. Do tính độc đáocủa phong cách thiết kế, thiết bị không hề sử dụng để sản xuất loại chế trung khí khác của Ford haycủa bất kể hãng sản xuất xe hơi nào khác. Như vậy, góp vốn đầu tư vào thiết bị này chính là đầutư vào những gia tài chuyên môn hóa. Một nhà phân phối độc lập nào đó mà Ford yêu cầuđầu tư vào gia tài như vậy hoàn toàn có thể lập luận rằng nếu nó làm theo nhu yếu nó sẽ trở nênphụ thuộc vào Ford, chính do chỉ có Ford là người mua sử dụng những đầu ra của thiết bịnày. Nhà cung ứng cảm nhận rằng tình thế này, họ đã tự đặt Ford vào vị thế có quyềnlực về thương lượng và lo lắng Ford hoàn toàn có thể sử dụng tình thế này để chèn ép giảm giácho những bộ chế trung khí. Rủi ro khiến nhà phân phối không muốn góp vốn đầu tư vào thiết bịchuyên môn hóa. trái lại, chính Ford cũng cảm thấy sợ sự phụ thuộc vào quá mức. Nócó thể lập luận rằng việc ký hợp đồng sản xuất những bộ chế trung khí với một nhà cungcấp độc lập khiến nó phải phụ thuộc vào vào nhà phân phối về một loại nguồn vào có ý nghĩasống còn. Do những thiết bị chuyên môn hóa sản xuất bộ chế trung khí, Ford sẽ không thểdễ dàng chuyển việc đặt hàng tới những nhà sản xuất khác, đơn thuần là vì họ không cócác thiết bị đó. Ford nhận thấy hình như điều này đang làm tăng thêm năng lực thươnglượng cho nhà phân phối và quan ngại rằng nhà cung ứng hoàn toàn có thể sử dụng sức mạnh thươnglượng ấy để nhu yếu giá cao hơn. Sự phụ thuộc vào lẫn nhau do góp vốn đầu tư vào gia tài chuyên môn hóa, khiến Ford sợ hợpđồng với bên ngoài còn nhà phân phối lại sợ triển khai những góp vốn đầu tư như vậy. Thực chấtcủa yếu tố chính là sự thiếu tin yêu. Cả Ford lẫn nhà cung ứng đều không hoàn toàntin tưởng vào sự trung thực trong game show này. Sự thiếu tin cậy sinh ra từ rủi ro đáng tiếc về sựbế tắc, đó là việc giành lợi thế bởi một bên đối tác chiến lược kinh doanh thương mại sau khi việc góp vốn đầu tư vàocác gia tài chuyên môn hóa được thực thi. Vì rủi ro đáng tiếc này, Ford hoàn toàn có thể cho rằng conđường bảo đảm an toàn nhất để có những bộ chế trung khí này là phải tự mình sản xuất. Từ ví dụ trênthấy rằng để đạt được một lợi thế cạnh tranh đối đầu nhờ góp vốn đầu tư vào một gia tài chuyên mônhóa rồi trao đổi với những công ty khác, rủi ro đáng tiếc bế tắc là một sự cản trở và không hề thựchiện góp vốn đầu tư. Trong những trường hợp như vậy, tiềm năng cạnh tranh đối đầu có được từ chuyênmôn hóa sẽ biến mất. Để đề phòng sự biến mất đó, những công ty sẽ hội nhập dọc theocác quy trình tiến độ liên tục trong chuỗi giá trị – Hội nhập dọc còn có nguyên do là để bảo vệ chất lượng : Hội nhập dọc cho phép công ty trở thành một người đóng vai trò tạo khác biệttrong ngành kinh doanh thương mại cốt lõi. Để minh họa cho yếu tố này hoàn toàn có thể kể đến ngành sản xuất chuối. Trước kia cáccông ty nhập khẩu chuối tại Mỹ phải đương đầu với việc chất lượng chuối khi nhập từchâu Mỹ khi thì quá chín khi thì lại chưa chín. Để xử lý yếu tố này, những công tythực phẩm của Mỹ, như General Food, đã hội nhập theo chiều dọc ngược chiều để cóthể trấn áp được những nguồn cung. Kết quả là họ có hoàn toàn có thể phân phối chuối theo tiêuchuẩn chất lượng vào thời gian tiêu dùng tối ưu. Nhờ chất lượng của thương hiệu này, người tiêu dùng hoàn toàn có thể sẵn lòng trả giá cao hơn. Như vậy, việc hội nhập dọc ngượcchiều đến làm chủ những vườn cây, những công ty cung ứng chuối đã tạo dựng sự tin tưởngcủa khách và được cho phép họ yên cầu giá cao hơn. Điều tương tự như cũng xảy ra so với hội nhập dọc xuôi chiều. Việc chiếm hữu những điểmbán hàng trong kênh phân phối là thiết yếu nếu cần những tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãivề những mẫu sản phẩm phức tạp cần được bảo dưỡng. Ví dụ, tập đoàn lớn Sony có những shop phânphối và kinh doanh nhỏ những loại sản phẩm của mình tại những thành phố lớn. Tuy nhiên trong nhữngnăm gần đây, Sony đã nhận ra họ không cần phải chiếm hữu quá nhiều những shop bán lẻnữa do có những shop hay TT khác phân phối loại sản phẩm của họ. Chính vì vậyhọ chuyển sang chăm sóc hơn về chất lượng loại sản phẩm trong quy trình người mua sửdụng, từ đó những TT bh được mở nhiều hơn còn TT kinh doanh nhỏ bị thuhẹp lại. – Cải thiện việc lập kế hoạch : Đôi khi người ta lập luận rằng lợi thế của việc hội nhập dọc là sự thuận tiện hơntrong việc hoạch định, với việc tích hợp ngặt nghèo những quy trình liên tục nhau. Ví dụ, vào những năm 1920 Ford gặt hái nhiều thành công xuất sắc bằng việc phối hợp chặtchẽ và hoạch định với hội nhập ngược chiều. Việc giao hàng cho Ford đã phối hợp đếnmức sao cho quặng sắt được giao cho những xưởng luyện thép của Ford ở vùng Hồ lớnđược chuyển tới những khuôn động có chỉ trong vòng 24 giờ. Như vậy, Ford đã giảm thấpmột cách đáng kể ngân sách của nó nhờ tránh phải giữ lượng tồn dư quá lớn. Chất lượnglập kế hoạch quy trình tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc hoàn toàn có thể cho phép công ty phân phối tốthơn với những biến hóa nhu yếu bất thần, hay hoàn toàn có thể đưa loại sản phẩm của nó ra thị trườngnhanh hơn. 3. Bất lợi của hội nhập dọc : Đáng kể nhất gồm có : – Bất lợi về chi phíCác bất lợi này hàm ý rằng quyền lợi của hội nhập dọc không phải luôn rõ ràng nhưnguyên thủy của nó. Các bất lợi về ngân sách Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợithế về chi phí sản xuất, tuy nhiên chính hội nhập dọc cũng hoàn toàn có thể phát sinh ngân sách nếu côngty phải cam kết shopping những nguồn vào từ những nhà cung ứng do chính công ty chiếm hữu, trong khi giá mua từ những nguồn bên ngoài lại thấp hơn. Ví dụ, trong những năm 1990 s General Motors tự làm 68 % những chi tiết cụ thể, nhiều hơnbất kỳ những nhà phân phối xe hơi khác ( Chrysler là 30 %, Toyota là 28 % ). Chiến lược hộinhập dọc này đã làm cho GM trở thành đơn vị sản xuất có ngân sách cao nhất trong số cáccông ty sản xuất xe hơi lớn trên quốc tế. Năm 1992, GM phải trả lương và phúc lợi chocông nhân trong những xưởng xe hơi Mỹ của nó là 34,6 USD một giờ để thực thi nhữngcông việc mà đối thủ cạnh tranh của nó triển khai bởi việc mua từ nhà phân phối độc lập không cókiên kết với giá chỉ bằng 50%. Như vậy hội nhập dọc hoàn toàn có thể có bất lợi ngân sách khicác nguồn cung do công ty chiếm hữu có ngân sách quản lý và vận hành cao hơn so với những nguồn cungđộc lập. Các nguồn cung mà công ty chiếm hữu hoàn toàn có thể có ngân sách quản lý và vận hành cao so với cácnhà phân phối độc lập, chính do những nhà sản xuất do công ty chiếm hữu thấy rằng họ luôn cóthể bán những đầu ra của họ cho những bộ phận khác của công ty. Không cần phải cạnhtranh để nhận những đơn hàng, làm cho họ ít tập trung chuyên sâu vào việc hạ thấp ngân sách quản lý và vận hành. Quả thực, những nhà quản trị ở bộ phận cung ứng hoàn toàn có thể ỷ lại vào năng lực chuyển dịchchi phí đến những bộ phận khác của công ty, trải qua giá cao hơn, họ không hề muốntìm cách hạ thấp ngân sách. Như vậy, thiếu tính nâng cấp cải tiến hoàn toàn có thể làm phát sinh ngân sách vậnhành. Tuy nhiên, yếu tố hoàn toàn có thể là ít nghiêm trọng hơn, nếu công ty dùng kế hoạch hộinhập hình chóp hơn là hội nhập trọn vẹn, chính do cần phải có cạnh tranh đối đầu với những nhàcung cấp độc lập mới hoàn toàn có thể làm giảm ngân sách của những nhà sản xuất do công ty chiếm hữu. – Bất lợi phát sinh khi công nghệ tiên tiến đang biến hóa nhanhThay đổi công nghệ tiên tiến Khi công nghệ tiên tiến biến hóa nhanh hoàn toàn có thể đặt công ty vào những nguyhiểm tương quan đến công nghệ tiên tiến lỗi thời. Hãy xem xét một nhà sản xuất radio ở nhữngnăm 1950 hội nhập ngược chiều và mua lại xí nghiệp sản xuất sản xuất bóng điện tử. Vào nhữngnăm 1960 khi mà bán dẫn sửa chữa thay thế đèn điện tử – một bộ phận chính trong radio, côngty này thấy rằng nó đã bị gắn với một hoạt động giải trí kinh doanh thương mại bị lỗi thời về công nghệ tiên tiến. Việc chuyển sang bán dẫn cũng đồng nghĩa tương quan với việc bỏ đi những góp vốn đầu tư vào ngành đènđiện tử. Do đó, công ty không sẵn lòng chuyển sang bán dẫn, vẫn sử dụng đèn điện tửtrong radio của mình. Còn lúc đó những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu không link rảnh rang để cóthể chuyển nhanh sang công nghệ tiên tiến mới. Chính bởi công ty khư khư với mẫu sản phẩm đã lỗithời của mình, nó đã nhanh gọn bỏ mất thị trường. Như vậy, hội nhập dọc hoàn toàn có thể ngăncản năng lực của một công ty trong việc đổi khác những nhà sản xuất hay mạng lưới hệ thống phânphối của nó để cung ứng những biến hóa công nghệ tiên tiến. – Bất lợi khi nhu yếu không dự kiến được. Nhu cầu không chắc như đinh Hội nhập dọc cũng hoàn toàn có thể có rủi ro đáng tiếc trong điều kiện kèm theo nhu cầukhông thể dự kiến hay không không thay đổi. Khi nhu yếu không thay đổi, hoàn toàn có thể quản trị tương đốidễ với mức độ hội nhập cao hơn. Nhu cầu không thay đổi được cho phép hoạch định quy trình tiến độ và phốihợp tốt hơn những luồng sản xuất giữa những hoạt động giải trí khác nhau. Nhưng khi những điều kiệnnhu cầu không không thay đổi hay không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặtchẽ giữa những hoạt động giải trí hội nhập. Vấn đề ở đây là cân đối năng lượng giữa những giai đoạncủa một quy trình. Ví dụ, một nhà sản xuất xe hơi hoàn toàn có thể hội nhập dọc ngược chiều bằng việc mua lại mộtnhà cung ứng bộ chế trung khí có năng lượng cung ứng nhu yếu của mình. Tuy nhiên, nếunhu cầu về xe hơi giảm đáng kể, nhà sản xuất xe hơi sẽ cảm thấy mình bị gắn với một hoạtđộng kinh doanh thương mại quản lý và vận hành với mức kêu gọi hiệu suất thấp. Rõ ràng, đây là điềukhông kinh tế tài chính. Nhà sản xuất xe hơi hoàn toàn có thể tránh điều này bằng việc liên tục mua bộ chếhòa khí trong thị trường mở hơn là tự mình sản xuất chúng. Nếu những điều kiện kèm theo nhu cầukhông dự kiến trước, hội nhập hình chóp hoàn toàn có thể hơi ít rủi ro đáng tiếc hơn là hội nhập trọn vẹn. Khi một công ty chỉ hội nhập một phần trong tổng số nhu yếu nguồn vào từ những nhà cungcấp do chính mình chiếm hữu, vào lúc nhu yếu xuống thấp nó hoàn toàn có thể giữ nguồn cung cấpcủa mình quản lý và vận hành rất đầy đủ bằng việc đặt hàng dành riêng cho chúng. II. Chiến lược hội nhập tăng trưởng theo chiều ngang1. Định nghĩaChiến lược hội nhập theo chiều ngang là việc hợp tác, mua CP của cáccông ty quốc tế có tính năng, mẫu sản phẩm tương tự. Việc này nhằm mục đích mục đíchthâm nhập thị trường nước bạn trải qua mẫu sản phẩm của một công ty địa phương. từ đódoanh nghiệp quốc tế sẽ dần ra mắt loại sản phẩm tựa như của họ trải qua côngty địa phương làm đối tác chiến lược. Thị trường sẽ dần được sở hữu. 2. Chiến lược hợp nhấtChiến lược hợp nhất hoàn toàn có thể triển khai bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sởsản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của quy mô kế hoạch này là tăng thêm sứcmạnh để đương đầu với những phương pháp và rủi ro đáng tiếc hoàn toàn có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơncác thời cơ kinh doanh thương mại trong thời kỳ kế hoạch. Chiến lược này được triển khai trongcác trường hợp mà những doanh nghiệp có cùng mục tiêu vươn lên trong kinh doanh thương mại, cócùng nguyện vọng khai thác thời cơ san sẻ rủi ro đáng tiếc và có những lợi thế cạnh tranh đối đầu bổ sungcho nhau. Tuy nhiên kế hoạch này thường làm ngày càng tăng những ngân sách hành chính vàphối hợp những hoạt động giải trí. những nhà quản trị chỉ nên lựa chọn kế hoạch này khi những lợiích dự kiến tiêu biểu vượt trội những cho phí có năng lực phát sinh. Khi sáp nhập và mua bándoanh ngiệp rất khó thực thi thành công xuất sắc và do đó nó hoàn toàn có thể tàn phá giá trị hơn là tạora giá trị. Vấn đề hội nhập hàng ngang gồm có : Văn hóa khác biệtTốc độ đổi khác quản trị caoĐánh giá không đúng mức cho phí hội nhập3. Chiến lược thôn tínhChiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và tăng trưởng thông quacạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh đối đầu những doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớnthôn tính những doanh nghiệp nhỏ để tăng trưởng thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Một doanh nghiệp chỉ hoàn toàn có thể triển khai kế hoạch thôn tính nếu nó đủmạnh. Mặt khác, thực thi kế hoạch thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tốluật pháp. Chiến lược này mê hoặc khi : Doanh nghiệp cạnh tranh đối đầu trong ngành phát triểnKhi doanh nghiệp có vốn và nhân lực thiết yếu để quản trị thành công xuất sắc một tổ chứcđược mở rộngKhi những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đang gặp khó khănKhi triển khai kế hoạch này cần quan tâm : Tùy theo tiềm năng của doanh nghiệp, những nhà quản trị cần chọn đối tượng người tiêu dùng tương thích đểmua lạiĐánh giá đúng giá trị những gia tài hữu hình và vô hình dung của doanh nghiệp mua lạiCác nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nào muốn tranh giành thực hiệnchiến lược này khôngChú ý : Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu làm ănthất bại vì việc kinh doanh thương mại của ngành đang suy thoái và khủng hoảng. 4. Chiến lược liên kết kinh doanh và link kinh tếMô hình kế hoạch liên kết kinh doanh, link tăng trưởng rất phổ cập ở nền kinh tế tài chính thịtrường. kế hoạch này triển khai giữa hai hoặc nhiều đối tác chiến lược bình đẳng có tư cách phápnhân link tương hỗ lẫn nhau giữa những đối tác chiến lược nhằm mục đích phân tán rủi ro đáng tiếc, tăng thêm sứcmạnh, tăng thì phần, … Căn cứ vào cấu thành tổ chức triển khai, hoàn toàn có thể có hai kiểu link là link có hình thểvà link phi hình thể. Liên kết phi hình thể là link giữa hai hoặc nhiều đối tác chiến lược với nhau mà hiệu quả giữachúng không hình thành một tổ chức triển khai mớiLiên kết có hình thể là kiểu link giữa hai hoặc nhiều đối tác chiến lược mà hiệu quả là giữachúng hình thành một tổ chức triển khai mới. link này tạo tổ chức triển khai chính thức, có tính độc lậptương đối, có tư cách pháp nhân. Các doanh nghiệp liên kết kinh doanh link cùng san sẻ những ngân sách, những rủi ro đáng tiếc và cáclợi ích trong quy trình nghiên cứu và điều tra và chớp lấy những thời cơ kinh doanh thương mại mới trên thịtrường vương quốc, quốc tế toàn thế giới. III. Chiến lược hội nhập dọc công ty CP sữa Nước Ta VINAMILK1. Giới thiệu về Công ty CP sữa Nước Ta – VINAMILKThành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, đến nay Vinamilk đã trở thành công tyhàng đầu Nước Ta về chế biến và cung ứng những mẫu sản phẩm về sữa, được xếp trong top10 tên thương hiệu mạnh Nước Ta. Vinamilk không những sở hữu 75 % thị trường sữatrong nước mà còn xuất khẩu sữa của mình ra nhiều nước trên quốc tế như : Pháp, Mỹ, Canada … Hoạt động hơn 10 năm trong chính sách bao cấp, cũng như nhiều doanh nghiệpkhác chỉ sản xuất theo kế hoạch, nhưng khi bước vào kinh tế thị trường, Vinamilk đãnhanh chóng chớp lấy thời cơ, không ngừng thay đổi công nghệ tiên tiến, góp vốn đầu tư hạ tầng, đadạng hóa loại sản phẩm để chuẩn bị sẵn sàng cho một hành trình dài mới. 2. Phân tích kế hoạch của Công ty CP sữa vinamilka. Chiến lược tăng trưởng – Củng cố, thiết kế xây dựng và tăng trưởng một mạng lưới hệ thống những tên thương hiệu cực mạnh đápứng tốt nhất những nhu yếu và tâm ý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam – Phát triển tên thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoahọc và đáng an toàn và đáng tin cậy nhất với mọi dân cư Nước Ta trải qua kế hoạch áp dụngnghiên cứu khoa học về nhu yếu dinh dưỡng đặc trưng của người Nước Ta để phát triểnra những dòng loại sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Nước Ta. – Đầu tư lan rộng ra sản xuất kinh doanh thương mại qua thị trường của những loại sản phẩm nướcgiải khát có lợi cho sức khỏe thể chất của người tiêu dùng trải qua tên thương hiệu chủ lựcVfresh nhằm mục đích phân phối xu thế tiêu dùng tăng nhanh so với những mẫu sản phẩm nước giảikhát đến từ vạn vật thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe thể chất người tiêu dùng. – Củng cố mạng lưới hệ thống và chất lượng phân phối nhằm mục đích giành thêm thị trường tại cácthị trường mà Vinamilk có thị trường chưa cao đặc biệt quan trọng là những vùng nông thôn và đô thịnhỏ. – Đầu tư tổng lực cả về kiến thiết xây dựng tên thương hiệu mạnh, tăng trưởng mạng lưới hệ thống sảnphẩm mới và nâng cao chất lượng mạng lưới hệ thống phân phối lạnh với tiềm năng đưa ngànhhàng lạnh ( sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng những loại ) thành một ngành hàng có đónggóp nòng cốt nhất cho công ty về cả doanh thu và doanh thu. – Khai thác sức mạnh và uy tín của tên thương hiệu Vinamilk là tên thương hiệu dinhdưỡng có uy tín khoa học và đáng an toàn và đáng tin cậy nhất của người Nước Ta để sở hữu ítnhất là 35 % thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới. – Phát triển tổng lực hạng mục những loại sản phẩm sữa và từ sữa nhằm mục đích hướng tớimột lượng người mua tiêu thụ to lớn, đồng thời lan rộng ra sang những mẫu sản phẩm có giátrị cộng thêm nhằm mục đích nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty. – Tiếp tục nâng cao năng lượng quản trị mạng lưới hệ thống cung ứng. – Tiếp tục lan rộng ra và tăng trưởng mạng lưới hệ thống phân phối dữ thế chủ động, vững mạnh vàhiệu quả. – Phát triển nguồn nguyên vật liệu để bảo vệ nguồn cung sữa tươi không thay đổi, chấtlượng cao với giá trị cạnh tranh đối đầu và đáng đáng tin cậy. b. Nguồn nguyên liệuNguồn nguyên vật liệu chính cho ngành sữa Nước Ta cũng như công ty sữaVinamilk được lấy từ 2 nguồn chính : Sữa bò tươi được lấy từ những hộ nông dân chăn nuôi bò sữaNguồn nhập ngoạiTuy nhiên sữa mua từ những hộ nông dân mới chỉ phân phối được 25 % nguyên liệucủa công ty. Nhu cầu tiêu thụ tăng mạnh đã thôi thúc làm tăng nhanh sản xuất sữatrong nước, cả nguyên vật liệu và thành phẩm. Bảng 1 : Sản lượng sữa nguyên vật liệu sản xuất theo những năm của công ty cổ phầnsữa VinamilkNămSản lượng sữa ( tấn ) 199836.000199939.000200054.000200168.000200385.0002005110.000 So với lượng sữa tiêu dùng thì sản xuất sữa nguyên vật liệu trong nước hiện naymới phân phối được 12-15 % nhu yếu, còn lại phải hơn 85 % phải nhập khẩu. 3. Các giải pháp thực hiệnTrước những khó khăn vất vả về nguồn nguyên vật liệu như trên, công ty sữa Vinamilk đãthực hiện kế hoạch dựa trên cơ sở kiến thiết xây dựng những giải pháp hội nhập dọc. Đó là : Vinamilk kiến thiết xây dựng trại bò sữa kiểu mẫuĐầu tư công nghệ tiên tiến cho mạng lưới phân phốiXây dựng trang trại bò sữa kiểu mẫuKý kết hợp đồng dài hạnVinamilk cho rằng năng lực duy trì nguồn cung ứng sữa nguyên vật liệu không thay đổi vôcùng quan trọng so với việc kinh doanh thương mại, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng. Vinamilk đã kiến thiết xây dựng và đưa vào sử dụng 4 trang trại bò sữa tại những tỉnh : TuyênQuang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, Nghệ An với tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đã kí hợpđồng dài hạn với TT giống bò sữa Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa, NghệAn. Vinamilk đã hợp tác với IBM để kiến thiết xây dựng và tiến hành hạ tầng CNTTtheo nhu yếu, gồm có mạng lưới hệ thống sever, mạng lưới hệ thống tàng trữ, mạng lưới hệ thống hồi sinh sự cố vàphần mềm quản trị ứng dụng. Những giải pháp này mang đến cho Vinamilk khả năngmở rộng mạng lưới hệ thống, hiệu năng tối đa và mang lại hiệu suất cao cao trong hoạt động giải trí kinhdoanh. Vinamilk có đội ngũ điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng gồm 10 kỹ sư và 1 nhân viên cấp dưới kỹthuật. Các nhân sự làm công tác làm việc nghiên cứu và điều tra phối hợp ngặt nghèo với bộ phận tiếp thị, bộphận này liên tục cộng tác với những tổ chức triển khai nghiên cứu và điều tra thị trường để xác lập xu hướngvà thị hiếu tiêu dùng. Vinamilk dữ thế chủ động triển khai điều tra và nghiên cứu và hợp tác với những côngty nghiên cứu và điều tra thị trường để tìm hiểu và khám phá những khuynh hướng và hoạt động giải trí bán hàng, phản hồicủa người tiêu dùng. Vinamilk cũng đã đi đầu trong việc góp vốn đầu tư vùng nguyên vật liệu có chuyên nghiệp và có kếhoạch. Từ 10 năm nay công ty theo đuổi việc tăng trưởng đàn bò sữa với phương thứcứng trước tiền mặt và bao tiêu hàng loạt mẫu sản phẩm tiêu thụ theo mức bảo vệ có lợi chongười nuôi bò sữa. Lực lượng cán bộ kỹ thuật của Vinamilk liên tục tới những hộgia đình, những nông trại kiểm tra, tư vấn kỹ thuật nuôi bò sữa với hiệu suất và chấtlượng cao. – Mạng lưới phân phốiMạng lưới rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công xuất sắc tronghoạt động, được cho phép Vinamilk chiếm được số lượng lớn người mua và bảo vệ việcđưa ra những mẫu sản phẩm mới và những kế hoạch tiếp thị hiệu suất cao trên cả nước. Vinamilk đãbán loại sản phẩm trải qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 điểm bán hàngtại hàng loạt 64 tỉnh thành trong cả nước. Sản phẩm mang tên thương hiệu Vinamilk cũng cómặt tại : Mỹ, Canada, Pháp, … Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm tay nghề gồm 1.787 nhân viên cấp dưới bán hàng trên khắpđất nước đã tương hỗ cho những nhà phân phối Giao hàng tốt hơn cho những shop kinh doanh nhỏ vàngười tiêu dùng. Từ năm 2002 đến nay, Vinamilk đã góp vốn đầu tư cho mạng lưới hệ thống CNTT tổng số 4 triệu đô la Mỹ. Nhờ có góp vốn đầu tư sâu rộng nên công ty đủ sức tiếp thu những giải pháp lớn, trong đó có việc tổ chức triển khai cơ cấu tổ chức của công ty, nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên cấp dưới, tổ chứchợp lý mạng lưới hệ thống để phân phối kịp thời nhu yếu của người tiêu dùng. Việc quản trị nhờ đótrở nên tập trung chuyên sâu, xuyên suốt, có sự thừa kế và kịp thời. 4. Những sống sót khi triển khai kế hoạch hội nhập dọc của công ty cổphần sữa Vinamilk và giải phápChủ động trong nguồn nguyên vật liệu, giá thu mua sữa cao hơn những doanh nghiệpkhác, mạng lưới hệ thống xe ướp lạnh luân chuyển tốt, dây chuyền sản xuất chế biến tân tiến là một lợithế tiêu biểu vượt trội của Vinamilk nhưng tổng thể thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được truyền tảitới người tiêu dùng.  Vấn đề đặt ra là công ty Vinamilk nên mau lẹ kiến thiết xây dựng bộ phận marketing thời gian ngắn, dài hạn với những tiêu chuẩn rõ ràng, đặt tiềm năng kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống tên thương hiệu mạnh lênhàng đầu. Giá mua cao nhất của Vinamilk là 7450 đồng / kg ( trước kia là 7900 đồng / kg ), ngoài việc hạ giá thấp, Vinamilk còn cắt bỏ những khoản tương hỗ giao sữa, thức ăn, bảoquản sữa và khoản tương hỗ cho trang trại chăn nuôi quy mô lớn.  Công ty cần có một chủ trương rõ ràng trong việc thu mua sữa của những hộ chăn nuôi

Source: https://mix166.vn
Category: Bản Tin TA